民营医院闯入视线
异军突起看“民营”
对大多数老百姓来说，“民营医院”是什么？一位民营医院的院长说，在他们那里，许多老百姓对“民营医院”的认识，就是如“老军医治性病”那些街头广告所指的个体小诊所。
应该说，民营医院是我国卫生改革开放的产物，它的出现，打破了医疗机构国家独家办的局面，它与公立医院形成“两条腿走路”的态势，使医疗市场有了竞争和活力，也使老百姓看病就医多了一种选择。最早的民营医院是以私人诊所形式存在的，但民营医院绝非等同于私营医院。
中华医院管理学会曾对民营医院做过专题调查，从22个省、市、自治区的情况来看，目前具有一定规模的民营医院不少于400家。它们分为几种形式：由私人诊所发展成一定规模的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；由国外资金注入建立起来的合资合作医疗机构等。从总体上看，我国现有的民营医院一般以各类专科和中医、民族医院为主，规模水平不一，规模大的像武汉亚洲心血管病医院、东莞东华医院都有上亿元资产。
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虽然如此，不少民营医院仍然是“犹抱琵琶半遮面”。来自东北的一位民营医院院长说，医院前几天才刚刚改掉旧名称，启用了新名称，这个新名称是以创办人的名字命名的。过去条件不成熟，怕医疗费不能报销、怕老百姓不认……70多位民营医院的院长近日来到北京，用他们的实践向人们证实，民营医院亦有“精品”，因为，只有“精品”才不会被市场淘汰。
民营医院的办院宗旨
“很多人问过我这个问题：你为什么要办医院？”沈阳何氏眼科的创办人何伟动情地回忆回国创业的历程：我做梦也没有想到，我这个热衷于学术的眼科博士、梦想在大学当教授的医生会办起民营医院。那时候我还在日本留学，我和我的资助人一起到我的家乡沈阳义诊。我们做的是超声乳化治白内障，当时患者就看清了，结果患者一拥而上。临回日本的那一天，一位老大爷领着一个孩子，硬是从火车上把我拉了回来。大爷说，5年前，孩子的父母生病去世了，没多久，我的眼睛就看不见了，都是这孩子照顾我，为了我，孩子到现在都不能上学，我真想死了算了。听说何医生来义诊，我在门口等了几天几夜，还是没看上。何医生，你啥时候能再回来？
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这，大概就是何伟办医院的初衷和动力。他说，在日本的一种词典里，“医”是一种情感，一种想帮助人的情感。医疗现在远离了这种情感，那么就从我做起，找回这种情感。
与何伟一样，不少民营医院的创办者，都是想为中国的老百姓办点事。
成都有一家恒博医院，它的院名就是“永恒博爱”的缩写。院长林金队从小生长在农村，解放前，他的父亲得了重病，因为买不起药，不治而亡。改革开放后，林金队买下倒闭的服装厂办起了医院，还养活着300多名下岗职工。医院开设家庭病床、常年对小区居民进行义诊等，做了许多公益性服务。他说，我是共产党员，办医院就要回报社会、回报老百姓。
民营医院的市场意识
“民营医院是市场经济的产物，所以是否遵循市场经济的规则，关系到民营医院的生死。”温州康宁精神康复医院院长管伟立说。
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广东省第一家大型中外合资综合医院———东莞东华医院办院之初就意识到，随着国家医疗体制的改革，医院进入医疗市场，面临“优胜劣汰”的无情竞争，作为一所外商投资的民营医院，要在医疗资源不缺乏、医疗技术先进的发达地区生存下去，必须将医院的管理从封闭转为开放，加强着眼于市场的经营策略。他们说：“病人可以没有东华医院，但东华医院不能没有病人。”
这个经营策略注重医疗市场的动态变化，随时提出符合市场需求、能吸引病人的各种策略。比如“优质服务策略”：设计一个全新的服务形象，一医一患的诊室、爱心接送车、弹性时间服务制、全天候检查、全程陪产、设病房代表、让病人选择医生等，这些都凝聚成为医院的竞争力。当年，对看上去有些档次的民营医院，老百姓既感到新鲜，又有不少顾虑，认为是“贵族医院”，不少人不敢来，医院实施“优质平价策略”，先后5次下降床位和部分检查费，控制大处方和进口药品使用，公开收费标准，让群众花钱明白、得到实惠。医院设立医疗救济基金，为65岁以上老人免挂号费和诊金。用“优势品牌策略”加强技术竞争力，医院办院几年，不仅设备达到“三甲”医院水平，还做了许多在当地很有影响的手术，形成了有博士、硕士、高级专家在内的人才梯队，整体技术力量达到医科大学教学医院水平。
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来自台湾秀传医疗体系的廖国超先生说，“十鸟在林，不如一鸟在手。这一鸟就是市场”。他说，当年可口可乐公司要给可口可乐换一种口味，引起顾客的强烈反对。结果摆在超市货架上的新口味可乐无人问津，最后不得不退下货架，换上了老口味。决策层的决策败给了顾客的决策，这就是市场。秀传医疗体系专门研究病人的需求，光是门诊，就有很多花样，“早安门诊”、“黄昏门诊”、“午间门诊”、“假日门诊”、“快速门诊”等，老人可以散完步看病，上班族可以花几分钟拿药。假日，医生会到社区教孩子如何刷牙，建立一种医患互动，以后这个孩子有了病，第一个想到的就是那位教他刷牙的医生。但是，老百姓更注重的是医院的经营理念和团队作用，从挂号、看病、住院、回家、追踪，是一根链条，团队服务的满意很重要。他们研究过，只要增加5%的满意度，就可以增加75%的利润。“医院经营的最终目标，应当是使患者获得最大程度的满意，才能使医院获得最长期的利益。”
抢滩高科技
民营医院并不都是“土八路”，不少成功的民营医院，都把高科
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技作为竞争的“核心技术”。
位于沈阳的何氏眼科，看准了眼显微外科这个市场，开始实施以科教为基础、临床为依托，支持整个高科技眼科医疗产业发展的“光明城”计划。他们的“雄心壮志”是：创建中国眼科高科技产业基地，缩短我国在眼显微外科、眼镜、眼药等相关技术方面与国际先进水平的差距。
他们对此信心十足，因为，在医疗方面，何氏眼科已具备治疗多种疑难眼病的技术和设备，完成过多例中国首例眼显微外科手术，已经成为地区性应用高新技术和适宜技术为老百姓服务的眼科卫生中心；在科研方面，已有病理、眼库、视网膜、白内障等多个研究机构；在教育方面，与沈阳医学院合作创办了一所眼科视光学学院；此外，“眼科多功能信息网”开通了中国眼科的信息高速公路，24小时为患者服务、眼科医疗设备的开发和生产、创建自己的眼镜公司等，用院长何伟的话来说，就是“像生物链一样，形成我们自己的一条龙高科技产业。”
规模经营看集团
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以整体竞争力面对市场、是民营医院生存和发展的一条好路子。
凤凰医疗集团是目前国内最大的民营医疗集团。8年前，30多位离退休医学专家在吉林市一个小胡同里租了一处院舍，用12万元人民币起家，建起一所创伤医院。1995年，在深圳又挂牌了另一家连锁医院———凤凰医院；去年，新世纪医院在大连市挂牌开诊；今年7月，创伤医院正式兼并北京建工医院，成为第4家连锁医院，凤凰医疗集团由此产生。
凤凰医疗集团按所有权与经营权是否分离的原则，进行多种方式的经营。一是集团独资自营，比如吉林创伤医院和大连新世纪医院；二是股份制经营医院，比如凤凰医院和北京建工医院，其中集团分别占股份70%和66%；三是资本经营，集团与辽宁省一家公司联合捆绑上市；四是连锁经营，集团所属的医院之间进行连锁经营，经营管理模式化，人员设备共享，资金物质统筹。这样，集团有了明显的创新特征：有明晰和多元化的产权，有自主经营、自负盈亏的运行机制，有独特的“五星级服务模式”。
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如今，吉林创伤医院成了当地老百姓称道的好医院，获得多种荣誉称号；深圳凤凰医院被社保部门定为首家民营医院定点医疗机构；大连新世纪医院被评为医疗服务先进单位。目前，集团正在通过海内外融资，扩大连锁经营，引进国外先进的经营模式和管理技术，建造一艘不沉的“大船”。
新理念撞击旧观念
民营医院院长的新理念，让人耳目一新。“旧的游戏已经结束，新的规则已经出现。”新疆佳音男科医院院长黄卫东这样说。
这家医院用全新的理念组成16个整合战略，正是用这个战略，医院从办院之初“没有历史、没有口碑、没有人才、没有市场”的困境中走了出来。
“不依赖专家，依赖创新人才，让三流的人才在一流的模式中创出成绩。”
“管理上不仅仅看重医学专业的人才，善于招募不同来路不同专业的人员。”
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“创建自己的核心技术，多用自己创造的、独一无二的技术为病人服务。”
“用整体实力，不靠一个专家一项技术，因为在人才流动的今天，高新技术可以随着专家的流动在一夜之间消失。”
“与大医院不拼实力，拼市场策划。抓住一个'信’字创品牌，抓住与患者的第一面创形象。”
“让员工有梦想，并帮助他们实现自己的梦想。”……
黄卫东说，他们成功的奥秘在于：先“入”为主、崇拜“现实”、“迷信”市场、“焊接”人才。
民营医院想找个“婆家”
武汉亚洲心血管病医院一位副总经理说，我对不少记者说过，我们民营医院真想找个“婆家”。他的话引起民营医院院长们的共鸣。 不少民营医院的院长反映，在一些地区，民营医院像一个后娘养的孩子，无人搭理。有的省对社会办医者不论规模与水平，一律按最低收费标准，社会医疗保险定点也因你是民营医院，一律没你的份。民营医院人员的职称晋升无人解决。不少地方的院长反映，在他们那里，卫生和税务部门有一个不成文的公式：公立医院等于非营利性医院，民营医院等于营利性医院。他们对此感到相当困惑。
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中华医院管理学会的调查也表明，民营医院目前还缺乏必要的支持和保护，一些部门在口头上表示要一视同仁，但在建设用地审核、资金贷款等具体方面却大打折扣，在征收各种费用时则“照顾有加”；民营医院也缺乏规范的市场环境，一方面，民营医院要于极具优势的国有公立大医院竞争，另一方面，也要受到非法医疗机构和“个体游医”的侵害，可以说是“腹背受敌”。
对民营医院院长非常关心的医疗机构分类管理问题和要求平等竞争的呼吁，卫生部有关人士明确指出，医疗机构分类界定的关键在于“钱从哪里来，用到哪里去”，关键看运作过程，而不是个人和部门的主观愿望决定的，有一点可以肯定，民营医院不等于营利性医院。对民营医院的一些不平等待遇，理应由卫生事业全行业管理来解决，只是目前这项改革尚未到位。
毕竟，垄断的打破给了民营医院一个新的天地。民营医院也在审视自己，还有哪些制约自身发展的因素？民营医院产权尚不明晰、家族式经验式管理处于统治地位、“造血功能”还不健全……院长们说，这些弊病不克服，等待民营医院的将是一场恶梦。
虽然道路曲折，但前途光明，不少院长认为，医疗机构分类管理给民营医院一个机会，进入营利性医院，市场更大，可以做大“蛋糕”，进入非营利性医院，同样也可以扩大服务，这些都不是民营医院成败的关键。
有趣的是，在近日召开的“民营医院经营管理研讨会”上，许多公立医院派出代表赶来“取经”，看来，民营医院与公立医院逐鹿市场的时代已经到来，这对老百姓来时，不能不说是一件大好事。, http://www.100md.com(刘虹 )
对大多数老百姓来说，“民营医院”是什么？一位民营医院的院长说，在他们那里，许多老百姓对“民营医院”的认识，就是如“老军医治性病”那些街头广告所指的个体小诊所。
应该说，民营医院是我国卫生改革开放的产物，它的出现，打破了医疗机构国家独家办的局面，它与公立医院形成“两条腿走路”的态势，使医疗市场有了竞争和活力，也使老百姓看病就医多了一种选择。最早的民营医院是以私人诊所形式存在的，但民营医院绝非等同于私营医院。
中华医院管理学会曾对民营医院做过专题调查，从22个省、市、自治区的情况来看，目前具有一定规模的民营医院不少于400家。它们分为几种形式：由私人诊所发展成一定规模的医院；一些企业和个人通过兼并、注资改制发展起来的自主经营或股份合作医院；由国外资金注入建立起来的合资合作医疗机构等。从总体上看，我国现有的民营医院一般以各类专科和中医、民族医院为主，规模水平不一，规模大的像武汉亚洲心血管病医院、东莞东华医院都有上亿元资产。
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虽然如此，不少民营医院仍然是“犹抱琵琶半遮面”。来自东北的一位民营医院院长说，医院前几天才刚刚改掉旧名称，启用了新名称，这个新名称是以创办人的名字命名的。过去条件不成熟，怕医疗费不能报销、怕老百姓不认……70多位民营医院的院长近日来到北京，用他们的实践向人们证实，民营医院亦有“精品”，因为，只有“精品”才不会被市场淘汰。
民营医院的办院宗旨
“很多人问过我这个问题：你为什么要办医院？”沈阳何氏眼科的创办人何伟动情地回忆回国创业的历程：我做梦也没有想到，我这个热衷于学术的眼科博士、梦想在大学当教授的医生会办起民营医院。那时候我还在日本留学，我和我的资助人一起到我的家乡沈阳义诊。我们做的是超声乳化治白内障，当时患者就看清了，结果患者一拥而上。临回日本的那一天，一位老大爷领着一个孩子，硬是从火车上把我拉了回来。大爷说，5年前，孩子的父母生病去世了，没多久，我的眼睛就看不见了，都是这孩子照顾我，为了我，孩子到现在都不能上学，我真想死了算了。听说何医生来义诊，我在门口等了几天几夜，还是没看上。何医生，你啥时候能再回来？
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这，大概就是何伟办医院的初衷和动力。他说，在日本的一种词典里，“医”是一种情感，一种想帮助人的情感。医疗现在远离了这种情感，那么就从我做起，找回这种情感。
与何伟一样，不少民营医院的创办者，都是想为中国的老百姓办点事。
成都有一家恒博医院，它的院名就是“永恒博爱”的缩写。院长林金队从小生长在农村，解放前，他的父亲得了重病，因为买不起药，不治而亡。改革开放后，林金队买下倒闭的服装厂办起了医院，还养活着300多名下岗职工。医院开设家庭病床、常年对小区居民进行义诊等，做了许多公益性服务。他说，我是共产党员，办医院就要回报社会、回报老百姓。
民营医院的市场意识
“民营医院是市场经济的产物，所以是否遵循市场经济的规则，关系到民营医院的生死。”温州康宁精神康复医院院长管伟立说。
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广东省第一家大型中外合资综合医院———东莞东华医院办院之初就意识到，随着国家医疗体制的改革，医院进入医疗市场，面临“优胜劣汰”的无情竞争，作为一所外商投资的民营医院，要在医疗资源不缺乏、医疗技术先进的发达地区生存下去，必须将医院的管理从封闭转为开放，加强着眼于市场的经营策略。他们说：“病人可以没有东华医院，但东华医院不能没有病人。”
这个经营策略注重医疗市场的动态变化，随时提出符合市场需求、能吸引病人的各种策略。比如“优质服务策略”：设计一个全新的服务形象，一医一患的诊室、爱心接送车、弹性时间服务制、全天候检查、全程陪产、设病房代表、让病人选择医生等，这些都凝聚成为医院的竞争力。当年，对看上去有些档次的民营医院，老百姓既感到新鲜，又有不少顾虑，认为是“贵族医院”，不少人不敢来，医院实施“优质平价策略”，先后5次下降床位和部分检查费，控制大处方和进口药品使用，公开收费标准，让群众花钱明白、得到实惠。医院设立医疗救济基金，为65岁以上老人免挂号费和诊金。用“优势品牌策略”加强技术竞争力，医院办院几年，不仅设备达到“三甲”医院水平，还做了许多在当地很有影响的手术，形成了有博士、硕士、高级专家在内的人才梯队，整体技术力量达到医科大学教学医院水平。
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来自台湾秀传医疗体系的廖国超先生说，“十鸟在林，不如一鸟在手。这一鸟就是市场”。他说，当年可口可乐公司要给可口可乐换一种口味，引起顾客的强烈反对。结果摆在超市货架上的新口味可乐无人问津，最后不得不退下货架，换上了老口味。决策层的决策败给了顾客的决策，这就是市场。秀传医疗体系专门研究病人的需求，光是门诊，就有很多花样，“早安门诊”、“黄昏门诊”、“午间门诊”、“假日门诊”、“快速门诊”等，老人可以散完步看病，上班族可以花几分钟拿药。假日，医生会到社区教孩子如何刷牙，建立一种医患互动，以后这个孩子有了病，第一个想到的就是那位教他刷牙的医生。但是，老百姓更注重的是医院的经营理念和团队作用，从挂号、看病、住院、回家、追踪，是一根链条，团队服务的满意很重要。他们研究过，只要增加5%的满意度，就可以增加75%的利润。“医院经营的最终目标，应当是使患者获得最大程度的满意，才能使医院获得最长期的利益。”
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民营医院并不都是“土八路”，不少成功的民营医院，都把高科
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位于沈阳的何氏眼科，看准了眼显微外科这个市场，开始实施以科教为基础、临床为依托，支持整个高科技眼科医疗产业发展的“光明城”计划。他们的“雄心壮志”是：创建中国眼科高科技产业基地，缩短我国在眼显微外科、眼镜、眼药等相关技术方面与国际先进水平的差距。
他们对此信心十足，因为，在医疗方面，何氏眼科已具备治疗多种疑难眼病的技术和设备，完成过多例中国首例眼显微外科手术，已经成为地区性应用高新技术和适宜技术为老百姓服务的眼科卫生中心；在科研方面，已有病理、眼库、视网膜、白内障等多个研究机构；在教育方面，与沈阳医学院合作创办了一所眼科视光学学院；此外，“眼科多功能信息网”开通了中国眼科的信息高速公路，24小时为患者服务、眼科医疗设备的开发和生产、创建自己的眼镜公司等，用院长何伟的话来说，就是“像生物链一样，形成我们自己的一条龙高科技产业。”
规模经营看集团
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以整体竞争力面对市场、是民营医院生存和发展的一条好路子。
凤凰医疗集团是目前国内最大的民营医疗集团。8年前，30多位离退休医学专家在吉林市一个小胡同里租了一处院舍，用12万元人民币起家，建起一所创伤医院。1995年，在深圳又挂牌了另一家连锁医院———凤凰医院；去年，新世纪医院在大连市挂牌开诊；今年7月，创伤医院正式兼并北京建工医院，成为第4家连锁医院，凤凰医疗集团由此产生。
凤凰医疗集团按所有权与经营权是否分离的原则，进行多种方式的经营。一是集团独资自营，比如吉林创伤医院和大连新世纪医院；二是股份制经营医院，比如凤凰医院和北京建工医院，其中集团分别占股份70%和66%；三是资本经营，集团与辽宁省一家公司联合捆绑上市；四是连锁经营，集团所属的医院之间进行连锁经营，经营管理模式化，人员设备共享，资金物质统筹。这样，集团有了明显的创新特征：有明晰和多元化的产权，有自主经营、自负盈亏的运行机制，有独特的“五星级服务模式”。
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如今，吉林创伤医院成了当地老百姓称道的好医院，获得多种荣誉称号；深圳凤凰医院被社保部门定为首家民营医院定点医疗机构；大连新世纪医院被评为医疗服务先进单位。目前，集团正在通过海内外融资，扩大连锁经营，引进国外先进的经营模式和管理技术，建造一艘不沉的“大船”。
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民营医院院长的新理念，让人耳目一新。“旧的游戏已经结束，新的规则已经出现。”新疆佳音男科医院院长黄卫东这样说。
这家医院用全新的理念组成16个整合战略，正是用这个战略，医院从办院之初“没有历史、没有口碑、没有人才、没有市场”的困境中走了出来。
“不依赖专家，依赖创新人才，让三流的人才在一流的模式中创出成绩。”
“管理上不仅仅看重医学专业的人才，善于招募不同来路不同专业的人员。”
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“让员工有梦想，并帮助他们实现自己的梦想。”……
黄卫东说，他们成功的奥秘在于：先“入”为主、崇拜“现实”、“迷信”市场、“焊接”人才。
民营医院想找个“婆家”
武汉亚洲心血管病医院一位副总经理说，我对不少记者说过，我们民营医院真想找个“婆家”。他的话引起民营医院院长们的共鸣。 不少民营医院的院长反映，在一些地区，民营医院像一个后娘养的孩子，无人搭理。有的省对社会办医者不论规模与水平，一律按最低收费标准，社会医疗保险定点也因你是民营医院，一律没你的份。民营医院人员的职称晋升无人解决。不少地方的院长反映，在他们那里，卫生和税务部门有一个不成文的公式：公立医院等于非营利性医院，民营医院等于营利性医院。他们对此感到相当困惑。
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中华医院管理学会的调查也表明，民营医院目前还缺乏必要的支持和保护，一些部门在口头上表示要一视同仁，但在建设用地审核、资金贷款等具体方面却大打折扣，在征收各种费用时则“照顾有加”；民营医院也缺乏规范的市场环境，一方面，民营医院要于极具优势的国有公立大医院竞争，另一方面，也要受到非法医疗机构和“个体游医”的侵害，可以说是“腹背受敌”。
对民营医院院长非常关心的医疗机构分类管理问题和要求平等竞争的呼吁，卫生部有关人士明确指出，医疗机构分类界定的关键在于“钱从哪里来，用到哪里去”，关键看运作过程，而不是个人和部门的主观愿望决定的，有一点可以肯定，民营医院不等于营利性医院。对民营医院的一些不平等待遇，理应由卫生事业全行业管理来解决，只是目前这项改革尚未到位。
毕竟，垄断的打破给了民营医院一个新的天地。民营医院也在审视自己，还有哪些制约自身发展的因素？民营医院产权尚不明晰、家族式经验式管理处于统治地位、“造血功能”还不健全……院长们说，这些弊病不克服，等待民营医院的将是一场恶梦。
虽然道路曲折，但前途光明，不少院长认为，医疗机构分类管理给民营医院一个机会，进入营利性医院，市场更大，可以做大“蛋糕”，进入非营利性医院，同样也可以扩大服务，这些都不是民营医院成败的关键。
有趣的是，在近日召开的“民营医院经营管理研讨会”上，许多公立医院派出代表赶来“取经”，看来，民营医院与公立医院逐鹿市场的时代已经到来，这对老百姓来时，不能不说是一件大好事。, http://www.100md.com(刘虹 )