新华网：在近日召开的“全国医院管理问题研讨会”上，许多医院院长将“排队现象”归结为名医的资源稀缺。有观点认为，有了名院才有名医，如果把“协和”等品牌光环抹去，那些“老专家”号牌前的候诊队伍可能会大大缩短。
医院的品牌怎样做大？这些问题对于缓解“排队现象”乃至医院发展的意义至为重大。
突破瓶颈 做大品牌
对此，北京大学睢国余教授认为，医药卫生是特殊行业，特别注重社会效益，因而市场化的改革力度要远远落后于其它领域。一位基层医院的管理人员认为，医院相对封闭，对品牌运作确有不少顾虑。更有一些医卫系统人士认为，“排队现象”自有其存在的理由，根本无须解决。这种看法暴露的抱残守缺、自我满足的心态想必是众多患者所不能接受的，也是做大品牌的内在认识瓶颈。
内在的认识或可转变，而外部的环境、政策、机制却成为医院品牌运作的又一瓶颈。北京朝阳医院一位管理人员透露，该院近年联合周边的中小医院试点组建了区域联盟———朝阳集团。起初，各方积极响应，然而，当中小医院借集团品牌略有发展之后，就把集团丢到了一边，既不接受“朝阳”派驻领导的指导，也不接受集团进一步的整合举措，中小医院所属卫生主管部门也由困难时的“推”变成后来的“揽”，结果自然是不欢而“散”。
上海某医院的院长评价说，关键在于医院系统未真正引入优胜劣汰的机制，一些政府办的医院缺乏危机感，总认为有退路。什么时候，有经营困难的医院真正断了政府的“奶”，主动走联合之路，名牌医院的运作才可能有所作为。而对于一些定位于公益性福利事业的医院，做到这一步还有很长的路要走。据报道，京城医院组建医疗集团的区域联合已取得不小进展，但愿这是突破医院品牌运作瓶颈的好兆头。
技术立院 扩张品牌
一位参与医改政策制定的政府官员表达了这样一个观点：从某种程度上看，完全按市场机制运作医院是不可能的，即使在西方也是行不通的，医院发展的根本在于医疗技术。
这种技术立院的观点得到了许多医院管理者的认同。他们认为，医院品牌的核心就是医疗技术，当然，这一核心是由医生的医疗水平来体现的。目前，由于检查费高于门诊费，许多基层医院注重先进医疗设备的引进，而在人才培养上舍不得投入，也造成了“名医”的匮乏。这也是导致大量病人涌向名医院造成“排队现象”积重难返的原因之一。
协和医院的一位管理人员表达了对品牌扩张的一种隐忧：单靠品牌优势进行重组可能会缓解医疗设施等资源配置的不合理，但技术水准、传统精神、管理机制能否在新资源中得以延续，更值得关注。
瞄准需求 运作品牌
名医名院的“排队现象”说明品牌运作市场空间的巨大。瞄准需求无疑是众多名医名院或中小医院品牌运作的切入点。
一位政府官员分析说，当前，我国的医院面临着前所未有的发展机遇，不论是非营利性医院，还是营利性医院，瞄准需求，抢占市场都是重要策略。大型综合型医院可以凭借优势品牌，继续做大做强，主导医疗事业的发展方向；中等医院可以在一两个优势科室上重点投入，培养人才，发展为特色专科医院；而小医院则应向社区发展，为患者提供更全面周到的医疗服务。这几个方面，都将为品牌运作提供广阔的舞台。
然而，医院品牌运作的困难也是巨大的，比如资本投入不足。一位从事金融与证券研究的专家说，我国有一大批医院，一旦具备了上市条件，筹集发展资金将不成问题。另外，利用优良品牌，获得国内外的资产捐助也是重要途径。不过，目前医务界对资本市场运作介入甚少，相关人才更是少之又少。再者，要获得资本市场的入场券，众多医院在企业化运作、内部管理改造等方面都有许多工作要做。
我国加入WTO(世贸组织)大局已定。有专家预言，外资医院给国内医院的最大冲击将集中在管理上。尽管在技术竞争方面许多医院非常自信，但品牌运作体现的是管理加技术的综合实力竞争。对“排队现象”的漠视，其实就是对自我品牌优势的漠视，更是对市场规律和消费群体的漠视，其结果自然是被市场所遗弃。 (季为民)
医院的品牌怎样做大？这些问题对于缓解“排队现象”乃至医院发展的意义至为重大。
突破瓶颈 做大品牌
对此，北京大学睢国余教授认为，医药卫生是特殊行业，特别注重社会效益，因而市场化的改革力度要远远落后于其它领域。一位基层医院的管理人员认为，医院相对封闭，对品牌运作确有不少顾虑。更有一些医卫系统人士认为，“排队现象”自有其存在的理由，根本无须解决。这种看法暴露的抱残守缺、自我满足的心态想必是众多患者所不能接受的，也是做大品牌的内在认识瓶颈。
内在的认识或可转变，而外部的环境、政策、机制却成为医院品牌运作的又一瓶颈。北京朝阳医院一位管理人员透露，该院近年联合周边的中小医院试点组建了区域联盟———朝阳集团。起初，各方积极响应，然而，当中小医院借集团品牌略有发展之后，就把集团丢到了一边，既不接受“朝阳”派驻领导的指导，也不接受集团进一步的整合举措，中小医院所属卫生主管部门也由困难时的“推”变成后来的“揽”，结果自然是不欢而“散”。
上海某医院的院长评价说，关键在于医院系统未真正引入优胜劣汰的机制，一些政府办的医院缺乏危机感，总认为有退路。什么时候，有经营困难的医院真正断了政府的“奶”，主动走联合之路，名牌医院的运作才可能有所作为。而对于一些定位于公益性福利事业的医院，做到这一步还有很长的路要走。据报道，京城医院组建医疗集团的区域联合已取得不小进展，但愿这是突破医院品牌运作瓶颈的好兆头。
技术立院 扩张品牌
一位参与医改政策制定的政府官员表达了这样一个观点：从某种程度上看，完全按市场机制运作医院是不可能的，即使在西方也是行不通的，医院发展的根本在于医疗技术。
这种技术立院的观点得到了许多医院管理者的认同。他们认为，医院品牌的核心就是医疗技术，当然，这一核心是由医生的医疗水平来体现的。目前，由于检查费高于门诊费，许多基层医院注重先进医疗设备的引进，而在人才培养上舍不得投入，也造成了“名医”的匮乏。这也是导致大量病人涌向名医院造成“排队现象”积重难返的原因之一。
协和医院的一位管理人员表达了对品牌扩张的一种隐忧：单靠品牌优势进行重组可能会缓解医疗设施等资源配置的不合理，但技术水准、传统精神、管理机制能否在新资源中得以延续，更值得关注。
瞄准需求 运作品牌
名医名院的“排队现象”说明品牌运作市场空间的巨大。瞄准需求无疑是众多名医名院或中小医院品牌运作的切入点。
一位政府官员分析说，当前，我国的医院面临着前所未有的发展机遇，不论是非营利性医院，还是营利性医院，瞄准需求，抢占市场都是重要策略。大型综合型医院可以凭借优势品牌，继续做大做强，主导医疗事业的发展方向；中等医院可以在一两个优势科室上重点投入，培养人才，发展为特色专科医院；而小医院则应向社区发展，为患者提供更全面周到的医疗服务。这几个方面，都将为品牌运作提供广阔的舞台。
然而，医院品牌运作的困难也是巨大的，比如资本投入不足。一位从事金融与证券研究的专家说，我国有一大批医院，一旦具备了上市条件，筹集发展资金将不成问题。另外，利用优良品牌，获得国内外的资产捐助也是重要途径。不过，目前医务界对资本市场运作介入甚少，相关人才更是少之又少。再者，要获得资本市场的入场券，众多医院在企业化运作、内部管理改造等方面都有许多工作要做。
我国加入WTO(世贸组织)大局已定。有专家预言，外资医院给国内医院的最大冲击将集中在管理上。尽管在技术竞争方面许多医院非常自信，但品牌运作体现的是管理加技术的综合实力竞争。对“排队现象”的漠视，其实就是对自我品牌优势的漠视，更是对市场规律和消费群体的漠视，其结果自然是被市场所遗弃。 (季为民)