科主任负责制新解
20世纪80年代，“科主任负责制”是被医院推崇的管理改革形式之一。时至21世纪，更多更好的改革形式应运而生。在武汉同济医院，一种富有丰富新内涵的“科主任负责制”，在其全成本核算改革之后大显生命力。
医务处玻璃板更换次数少了
同济医院医务处处长兼急诊科主任郑智教授过去有一本难念的经。他对记者说，在当医务处长的头几年中，难得安静地在办公室里坐一会儿，病人和家属一拨又一拨地踏破门槛。许多病人和家属用脚踹门，因而医务处原来的那扇木门被踹坏过好几次。病人和家属拍桌子发脾气，所以郑处长桌上的玻璃板一个月要拍破好几次。
1999年年末实行“科主任负责制”后，2000年医疗纠纷减少了一半。今年到6月中旬，大一点的纠纷尚未有一次。为什么会有这么大的变化？一位科主任道出了实情：过去有了纠纷往上推，自然苦了医务处，现在一是科主任花精力杜绝纠纷，防患于未然；二是出现纠纷后，尽量地去化解。因为《同济医院科主任负责制实施办法》
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第二章第八条第三款写得明白：科主任要“杜绝医疗事故，处理医疗纠纷。一旦发生医疗纠纷不得推诿，应积极主动与有关部门共同解决善后事宜”。
放射科主任漆剑频给记者讲述了这样一件事：今年5月，一位老人在做CT前接受造影剂注射时，针头有些脱落，造影剂注入皮下引起手水肿。老人和家属很不高兴。要是在过去，解释工作要么没人做、要么不到位，或者干脆来一句“找医院领导去吧”，纠纷不可避免。而现在，主任不仅对病人进行了耐心的解释，而且还承诺：先检查和治疗，等肿消了，我们一定接受您的批评。”结果，病人火气大消。第二天，科主任还带着医护人员买了水果和花篮去病房看望这位病人，不仅避免了纠纷还使病人大受感动。
学科建设突飞猛进
在同济医院会议室里召开的采访座谈会上，眼科主任张虹焦急地对记者说：“能否让我先讲，因为我晚上还要赶火车去北京出差。”原来，这位竞聘上岗的科主任正在为本科的学科建设犯愁，这天晚上进京正是去引进一项新技术。
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她告诉记者，过去对科研的开展、新技术的引进等方面也有要求，但并不具体，所以大家全凭自觉去做这些工作，而现在每个科室要完成多少课题、开展多少新项目和新技术等都有硬性规定，所以科主任的压力很大，不仅自己要抽时间做课题、写论文，还要时时督促科里的同仁。
现任血液中心主任刘晓城，原是大内科下的肾病内科主任。她说，以前因为上面有大内科主任，自己这个主任既无权力也不担什么责任。现在的科主任负责制等于是“分田到户”，大大强化了责任心。去年1月，她接管透析中心，利用医院给她的权力专门引进了一个人，并派他到南京学习，回来后让他当自己的副手，直接分管中心，有事大家共同商量，相处配合得十分默契。去年他们开展了3个新项目，今年又开展了5个，过去的透析中心已变成名副其实的血液净化中心。
据医务处介绍，实行科主任负责制的近两年来，医院共开展新技术、新项目135项，使病人大受其益。
权力重心下移
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曾几何时，同济医院全成本核算的改革在圈内引起巨大反响。但医院的管理层在实践中又发现了另一个问题，即：科室依然不活。医院组织部部长肖先桃告诉记者，外科是同济医院的“传统品牌”，可病床使用率并不高。两年前他们花了1个月的时间进行调查发现，科主任无责无权造成科室管理松懈是主要原因。为此，医院决定将权力重心下移，突出科主任的责任和权力。
1999年的最后几天，经过反复论证、修改、完善的《同济医院科主任负责制实施办法》试行文件正式出台。在这份长达11页纸共6章26条的文件中，科主任被赋予很大的人事权和财务权———科室副主任和护士长可由科主任提名，有权决定编制内进人计划，有权对专业人员行使高职低用或低职高用，有权依据院规辞退人员；有权对科室劳务和奖金进行分配。另一方面，科主任的工作任务和责任也十分繁重：医疗、科研、教学、学科建设、人才培养等等都有量化指标。同时规定，如果连续两年未完成年度工作目标任务、工作实绩差、在民主测评中不称职票数超过20%或得基本称职和不称职票数共计超过50%，将启动免职程序。
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医院党委书记刘建凡在接受记者采访时说，科主任负责制并不是什么新的创举，但现在同济医院的做法与过去相比有质的区别。首先，它不像过去是以经济为目的，而是以质量、学科、人才培养等各个指标最优化为目的；其次，它是整个医院管理的有机部分，与成本核算等管理形成一个完整的管理体系；权力大大下放，而且责权利完全到位。
权力重心的下移，极大地调动了科主任的积极性。据普外科主任薛新波介绍，该科的床位去年已经接近100%，今年他们又挖掘潜力，工作量再增38%。内科的一些老教授上班后从早8点就一直坐到下午1点，连上厕所的时间都没有了；眼科的钱教授今年已61岁，可有一天连轴做了4台手术……
医改在深入，或许新“科主任负责制”这一模式还有待完善，但只要能更大地激发人的活力，这种尝试就是值得的。, 百拇医药
医务处玻璃板更换次数少了
同济医院医务处处长兼急诊科主任郑智教授过去有一本难念的经。他对记者说，在当医务处长的头几年中，难得安静地在办公室里坐一会儿，病人和家属一拨又一拨地踏破门槛。许多病人和家属用脚踹门，因而医务处原来的那扇木门被踹坏过好几次。病人和家属拍桌子发脾气，所以郑处长桌上的玻璃板一个月要拍破好几次。
1999年年末实行“科主任负责制”后，2000年医疗纠纷减少了一半。今年到6月中旬，大一点的纠纷尚未有一次。为什么会有这么大的变化？一位科主任道出了实情：过去有了纠纷往上推，自然苦了医务处，现在一是科主任花精力杜绝纠纷，防患于未然；二是出现纠纷后，尽量地去化解。因为《同济医院科主任负责制实施办法》
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第二章第八条第三款写得明白：科主任要“杜绝医疗事故，处理医疗纠纷。一旦发生医疗纠纷不得推诿，应积极主动与有关部门共同解决善后事宜”。
放射科主任漆剑频给记者讲述了这样一件事：今年5月，一位老人在做CT前接受造影剂注射时，针头有些脱落，造影剂注入皮下引起手水肿。老人和家属很不高兴。要是在过去，解释工作要么没人做、要么不到位，或者干脆来一句“找医院领导去吧”，纠纷不可避免。而现在，主任不仅对病人进行了耐心的解释，而且还承诺：先检查和治疗，等肿消了，我们一定接受您的批评。”结果，病人火气大消。第二天，科主任还带着医护人员买了水果和花篮去病房看望这位病人，不仅避免了纠纷还使病人大受感动。
学科建设突飞猛进
在同济医院会议室里召开的采访座谈会上，眼科主任张虹焦急地对记者说：“能否让我先讲，因为我晚上还要赶火车去北京出差。”原来，这位竞聘上岗的科主任正在为本科的学科建设犯愁，这天晚上进京正是去引进一项新技术。
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她告诉记者，过去对科研的开展、新技术的引进等方面也有要求，但并不具体，所以大家全凭自觉去做这些工作，而现在每个科室要完成多少课题、开展多少新项目和新技术等都有硬性规定，所以科主任的压力很大，不仅自己要抽时间做课题、写论文，还要时时督促科里的同仁。
现任血液中心主任刘晓城，原是大内科下的肾病内科主任。她说，以前因为上面有大内科主任，自己这个主任既无权力也不担什么责任。现在的科主任负责制等于是“分田到户”，大大强化了责任心。去年1月，她接管透析中心，利用医院给她的权力专门引进了一个人，并派他到南京学习，回来后让他当自己的副手，直接分管中心，有事大家共同商量，相处配合得十分默契。去年他们开展了3个新项目，今年又开展了5个，过去的透析中心已变成名副其实的血液净化中心。
据医务处介绍，实行科主任负责制的近两年来，医院共开展新技术、新项目135项，使病人大受其益。
权力重心下移
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曾几何时，同济医院全成本核算的改革在圈内引起巨大反响。但医院的管理层在实践中又发现了另一个问题，即：科室依然不活。医院组织部部长肖先桃告诉记者，外科是同济医院的“传统品牌”，可病床使用率并不高。两年前他们花了1个月的时间进行调查发现，科主任无责无权造成科室管理松懈是主要原因。为此，医院决定将权力重心下移，突出科主任的责任和权力。
1999年的最后几天，经过反复论证、修改、完善的《同济医院科主任负责制实施办法》试行文件正式出台。在这份长达11页纸共6章26条的文件中，科主任被赋予很大的人事权和财务权———科室副主任和护士长可由科主任提名，有权决定编制内进人计划，有权对专业人员行使高职低用或低职高用，有权依据院规辞退人员；有权对科室劳务和奖金进行分配。另一方面，科主任的工作任务和责任也十分繁重：医疗、科研、教学、学科建设、人才培养等等都有量化指标。同时规定，如果连续两年未完成年度工作目标任务、工作实绩差、在民主测评中不称职票数超过20%或得基本称职和不称职票数共计超过50%，将启动免职程序。
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医院党委书记刘建凡在接受记者采访时说，科主任负责制并不是什么新的创举，但现在同济医院的做法与过去相比有质的区别。首先，它不像过去是以经济为目的，而是以质量、学科、人才培养等各个指标最优化为目的；其次，它是整个医院管理的有机部分，与成本核算等管理形成一个完整的管理体系；权力大大下放，而且责权利完全到位。
权力重心的下移，极大地调动了科主任的积极性。据普外科主任薛新波介绍，该科的床位去年已经接近100%，今年他们又挖掘潜力，工作量再增38%。内科的一些老教授上班后从早8点就一直坐到下午1点，连上厕所的时间都没有了；眼科的钱教授今年已61岁，可有一天连轴做了4台手术……
医改在深入，或许新“科主任负责制”这一模式还有待完善，但只要能更大地激发人的活力，这种尝试就是值得的。, 百拇医药