石家庄制药集团董事长蔡东晨谈企业文化建设
加入世贸组织后，民族制药工业的发展成为业界极为关注的话题。“两会”期间，记者就国内制药企业发展问题，对全国人大代表、石家庄制药集团董事长蔡东晨作了专访。蔡东晨从企业文化建设的角度，就企业发展谈了自己的看法。
记者：您是一位非常重视企业文化建设的老总，您是否能够谈一谈企业文化在企业建设、发展过程中的重要意义？
蔡东晨：管理学上把企业管理分为三个阶段，从第一阶段的经验管理，发展到第二阶段的科学管理，再上升到第三阶段的文化管理。前两种管理都不能起到文化管理的核心作用。文化管理或者说高层次的管理，追求的根本目的是统一人们的价值观，也就是搞价值链管理。价值链既包括有形的价值链如供应链、销售链和产品的技术链，也包括无形的价值链。价值链中最根本的内容是劳动者在劳动中的价值转化、为社会所推崇的价值观、为消费者带来的实实在在的服务。高明的管理者要把大家的价值链连在一起，把大家的价值理念整合在一起，这就需要企业文化建设。企业文化说到底是企业的灵魂，物质的、有形的东西都会变化、消失，而能够把企业员工的行为、思想、灵魂凝聚在一起的唯一力量就是文化。因为企业文化具有不可仿冒性和长久持续性。企业的发展就是一种长久持续性的发展，有形的东西都有寿命，唯有文化可以传承很久直到永远。
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企业小的时候，三五十个员工，管理者走一圈就可以知道员工在干什么。发展到几百人，也还能管得过来。但是企业作大了以后，随着员工数量的增加、工作场所的增加、生产面积的增加，单纯靠经验、靠有形的管理就远远达不到目的了。这就要靠统一大家的价值观念，统一大家的理念和行为，即以企业文化来管理员工。在实践企业文化的时候，符合价值观的行为，员工就会认为是好的，就不会做违背这个价值观，甚至脱离法律法规、文明道德的行为。
我们企业已经整理出厚厚的一本册子，作为多年来形成的企业文化的文本范本。
记者：我国已经加入世贸组织，请问石家庄制药集团如何在企业文化建设中引入“入世”这一概念？
蔡东晨：这很重要。
我们对石家庄制药集团的核心竞争能力与跨国公司的核心竞争能力作了大量的对比。核心竞争能力有三个主要方面：一是创新能力，主要指创新投入。在创新精神上，我们并不弱于跨国公司，但在实物量的投入方面，我们与跨国公司差得很远很远。辉瑞集团一年的研发投入是好几十亿美金，短期内我们根本不可能做到。核心竞争能力的第二个方面就是装备水平、新技术的占有量等有形的东西，在这方面我们与国外相比仍然有很大差异。第三个方面就是企业文化和品牌形象、市场网络等软性的东西。我们感觉，石家庄制药集团在这方面不亚于国外企业，并具有独到的优势。
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说到“入世”观念，首先，是守住中国这块阵地，然后再谈“走出去”。要想在“入世”之后成为真正的赢家，首先要在中国这个区域上成为强者。我们提出的“卓越品质、超值服务、用户至上、义利共生”，“公正、仁德、勤勉、利他”等等理念，就是把我们中华民族传统的文化精华、道德规范作为底蕴，结合现代市场经济的一些规范，把这种文化延伸到我们日常行为的方方面面。现在我们企业有1万多名职工，这1万多名员工把这种文化带到市场层面上去，在社会上传承，构建出我们石家庄制药集团完整的、带有服务理念的价值工程和市场网络。石家庄制药集团目前在国内60多个城市建立了分销及终端销售的服务机构网络，这个网络既包括对医院医生进行的新药技术理念的推广，也包括零售连锁销售，同时我们在研究建立一个物流配送体系。未来，市场网络的建设分布全国乃至世界，单纯地靠硬件来连接员工和营销人员是不够的。把这个团队凝聚起来，让这个团队成为一个优秀的团队，企业文化就是起这个作用的。
未来的市场竞争是服务的竞争和文化的竞争，这种竞争就是看你的理念是什么。你的理念是给大家一种诚实、服务、健康的理念，还是赚钱的理念，这个非常重要。企业文化整合之前和整合之后，石家庄制药集团员工的思想不一样，升华了。
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记者：您提出企业应该把人作为一种资本来看待，而不是仅仅作为一种资源。能否请您解释一下这句话。
蔡东晨：这也是我们与国外企业在机制上或者说在文化上的差别。国外企业承认差别，承认人与人的能力差异。但中国企业过去强调的理念是我们都是劳动者，只有分工不同，没有贵贱之分。这个理念在大家思想中渗透得很深很深。比如很多人觉得：“我是工人，你是老总，这只是分工的不同。你今天当老总，如果明天让我当，我比你当的更好。”实际大不其然。如果让一个没有能力的人去当老总，他会把这企业搞得一塌糊涂；而有能力的老总可以把这个企业建设得又快又好。这就是人的能力的差异。
能力有差别，待遇就有巨大差异。工人一个月工资就几千块钱，老总可以年薪百万。距统计，欧洲大企业的老总与普通工人的收入比是1300∶1，亚洲是700∶1。西方人承认了能力差异，就能接受收入的巨大差距，心里就平衡。但中国的文化讲究平均，前提是不承认差?/font>
记者：您是一位非常重视企业文化建设的老总，您是否能够谈一谈企业文化在企业建设、发展过程中的重要意义？
蔡东晨：管理学上把企业管理分为三个阶段，从第一阶段的经验管理，发展到第二阶段的科学管理，再上升到第三阶段的文化管理。前两种管理都不能起到文化管理的核心作用。文化管理或者说高层次的管理，追求的根本目的是统一人们的价值观，也就是搞价值链管理。价值链既包括有形的价值链如供应链、销售链和产品的技术链，也包括无形的价值链。价值链中最根本的内容是劳动者在劳动中的价值转化、为社会所推崇的价值观、为消费者带来的实实在在的服务。高明的管理者要把大家的价值链连在一起，把大家的价值理念整合在一起，这就需要企业文化建设。企业文化说到底是企业的灵魂，物质的、有形的东西都会变化、消失，而能够把企业员工的行为、思想、灵魂凝聚在一起的唯一力量就是文化。因为企业文化具有不可仿冒性和长久持续性。企业的发展就是一种长久持续性的发展，有形的东西都有寿命，唯有文化可以传承很久直到永远。
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企业小的时候，三五十个员工，管理者走一圈就可以知道员工在干什么。发展到几百人，也还能管得过来。但是企业作大了以后，随着员工数量的增加、工作场所的增加、生产面积的增加，单纯靠经验、靠有形的管理就远远达不到目的了。这就要靠统一大家的价值观念，统一大家的理念和行为，即以企业文化来管理员工。在实践企业文化的时候，符合价值观的行为，员工就会认为是好的，就不会做违背这个价值观，甚至脱离法律法规、文明道德的行为。
我们企业已经整理出厚厚的一本册子，作为多年来形成的企业文化的文本范本。
记者：我国已经加入世贸组织，请问石家庄制药集团如何在企业文化建设中引入“入世”这一概念？
蔡东晨：这很重要。
我们对石家庄制药集团的核心竞争能力与跨国公司的核心竞争能力作了大量的对比。核心竞争能力有三个主要方面：一是创新能力，主要指创新投入。在创新精神上，我们并不弱于跨国公司，但在实物量的投入方面，我们与跨国公司差得很远很远。辉瑞集团一年的研发投入是好几十亿美金，短期内我们根本不可能做到。核心竞争能力的第二个方面就是装备水平、新技术的占有量等有形的东西，在这方面我们与国外相比仍然有很大差异。第三个方面就是企业文化和品牌形象、市场网络等软性的东西。我们感觉，石家庄制药集团在这方面不亚于国外企业，并具有独到的优势。
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说到“入世”观念，首先，是守住中国这块阵地，然后再谈“走出去”。要想在“入世”之后成为真正的赢家，首先要在中国这个区域上成为强者。我们提出的“卓越品质、超值服务、用户至上、义利共生”，“公正、仁德、勤勉、利他”等等理念，就是把我们中华民族传统的文化精华、道德规范作为底蕴，结合现代市场经济的一些规范，把这种文化延伸到我们日常行为的方方面面。现在我们企业有1万多名职工，这1万多名员工把这种文化带到市场层面上去，在社会上传承，构建出我们石家庄制药集团完整的、带有服务理念的价值工程和市场网络。石家庄制药集团目前在国内60多个城市建立了分销及终端销售的服务机构网络，这个网络既包括对医院医生进行的新药技术理念的推广，也包括零售连锁销售，同时我们在研究建立一个物流配送体系。未来，市场网络的建设分布全国乃至世界，单纯地靠硬件来连接员工和营销人员是不够的。把这个团队凝聚起来，让这个团队成为一个优秀的团队，企业文化就是起这个作用的。
未来的市场竞争是服务的竞争和文化的竞争，这种竞争就是看你的理念是什么。你的理念是给大家一种诚实、服务、健康的理念，还是赚钱的理念，这个非常重要。企业文化整合之前和整合之后，石家庄制药集团员工的思想不一样，升华了。
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记者：您提出企业应该把人作为一种资本来看待，而不是仅仅作为一种资源。能否请您解释一下这句话。
蔡东晨：这也是我们与国外企业在机制上或者说在文化上的差别。国外企业承认差别，承认人与人的能力差异。但中国企业过去强调的理念是我们都是劳动者，只有分工不同，没有贵贱之分。这个理念在大家思想中渗透得很深很深。比如很多人觉得：“我是工人，你是老总，这只是分工的不同。你今天当老总，如果明天让我当，我比你当的更好。”实际大不其然。如果让一个没有能力的人去当老总，他会把这企业搞得一塌糊涂；而有能力的老总可以把这个企业建设得又快又好。这就是人的能力的差异。
能力有差别，待遇就有巨大差异。工人一个月工资就几千块钱，老总可以年薪百万。距统计，欧洲大企业的老总与普通工人的收入比是1300∶1，亚洲是700∶1。西方人承认了能力差异，就能接受收入的巨大差距，心里就平衡。但中国的文化讲究平均，前提是不承认差?/font>