医院战略管理原则
由于医院所处环境复杂、多变，加之可供利用的资源总是稀缺的，为了生存和发展，必须对内外环境中的各项因素及未来发展方向进行深入透彻的分析，最终制订出宏观的发展计划，指导医院的微观管理。这是市场经济条件下医院可持续性发展的需要。虽然，不同行业，不同单位战略管理内容不尽相同；但是，在管理过程中有些基本原则是必须遵循的。
1 先进性原则
医院实施战略管理是为了实现医院的生存和发展。无论一家医院身处何地、规模如何、境况怎样，生存和发展都是一个现实而紧迫的问题。医院是置身于社会中的服务性单位，面对行业内的竞争，一家医院在满足服务对象、服务要求方面，只有达到平均水平才能生存；只有超过平均水平才能发展。也就是说，门槛是平均水平，而不是自身原有水平。
一家医院实施战略管理后，它满足服务对象、服务要求的水平比原有水平有了进步，即使这种进步是长足的；但只要没有达到平均水平，它同样将面对被淘汰的问题。同时，由于竞争，平均水平也是不断发展的。所以，医院战略管理所追求的目标，仅仅是比自身原有水平有所发展是不行的，应该和发展后的平均水平相比。这就要求，医院战略管理在目标、策略、组织方面有比平均水平更加先进的内容。如果追求一流，就需要有一流的内容。
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2 适应环境原则
《孙子兵法》说“知己知彼，百战不殆”。成功的医院战略管理重视的是医院与其所处的外部环境的互动关系。目的是使医院能够适应、利用甚至影响环境的变化。医院应该随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，找出内部环境中的优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁。理清它们之间的关系。据此提出战略计划以强调机会和实力，清除或减少威胁和劣势的影响[1]。
3 全过程管理原则
医院战略管理要取得成功，必须将医院战略的制定、实施、检查、提高；也就是管理中通常所说的PDCA看成一个完整的过程来加以管理，以充分提高这一过程的有效性和效率。忽视其中任何一个阶段都不能获得有效的战略管理。具体来说，再好的战略管理，如果无法实施或者不实施，那都是没有意义的。战略管理也是需要实践来检验的，如果没有实事求是的检查和评价，就不可能发现战略管理中的问题。错误的战略管理不仅不能解决生存和发展的问题，而且是非常有害的。战略管理的目的是实现生存和发展的目标，单单发现问题或只有批评意见是解决不了问题的。所以，能够起到提高作用的对策是必需的。总之，只有实施全过程管理，才能取得螺旋式上升的预期效果。
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4 整体最优原则
成功的医院战略管理是将医院视为一个不可分割的整体来加以管理；其目的是提高医院的整体优化程度。它通过制定医院的宗旨、目标、重点和策略来协调各部门、单位的活动，使之形成合力。应特别注意的是，这种优化应该是积极的和能动的。面对医院某一关键部门的落后，不应简单的要求其他部门按照它的低水平进行调整，以实现整体优化；而应该积极寻求资源及结构重组，以期在更高水平上的整体优化。不能简单的因为“只欠东风”就不为之，而应积极的寻求“借东风”，以实现整体最优。
5 全员参与原则
医院战略管理不仅要求医院高层管理者的决策，而且也需要全体医务人员的参与和支持。更确切的说，医院战略制定过程的分析、决策主要是高层管理者的工作和责任。虽然，这种分析和决策离不开医院中下层管理者的信息输入和基层医务人员的合理建议；但是，一旦医院战略规划确定以后，战略的实施就在相当大程度上取决于全体医务人员的理解、支持和全心全意地投入。
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6 反馈修正原则
医院战略管理关心的是医院长期、稳定和健康的发展。医院战略规划的时间跨度一般在5年以上。医院战略规划的实施通常包括一系列中短期行动计划(或阶段计划)，它们使医院战略在行动上具体化和可操作化。然而，医院战略实施过程不可能一帆风顺；环境的风吹草动往往会打乱医院的战略部署。所以，只有不断的跟踪反馈才能确保医院战略的适应性。
从某种意义上说，对现行医院战略管理的评价控制又是新一轮医院战略管理的开始。战略规划执行过程中，每一年都要对规划的实施情况进行严格审查，并总结经验、教训，进行必要的调整。在此基础上，制定新一轮战略规划。滚动式管理，持之以恒，确保医院战略意图的达成。
7 统一性原则
医院战略管理是一个系统工程，木桶理论同样适用于它，要保证最大容积，就必须保证每块木板足够长。在医院战略管理中，一定要注意战略管理的各内容之间、各原则之间相互统一、相互适应。如果战略管理中有一个或几个方面不可行，这就好比一只木桶缺少一块或几块木板，其结果只能是容积为零。如果战略管理中有一个或几个方面的水平比其他方面低。这就好比一只木桶上有一块木板比其他木板短，其结果是水位只能到达最低的那块木板的水平，其他长出的木板只能是浪费材料。
医院战略管理是一个系统工程。以上这些原则不可顾此失彼。但是在现实中确实存在偏激和重视不够的问题，特别是先进性和因应环境，值得引起重视。 (徐丹 张力)
来源：解放军医院管理杂志, 百拇医药
1 先进性原则
医院实施战略管理是为了实现医院的生存和发展。无论一家医院身处何地、规模如何、境况怎样，生存和发展都是一个现实而紧迫的问题。医院是置身于社会中的服务性单位，面对行业内的竞争，一家医院在满足服务对象、服务要求方面，只有达到平均水平才能生存；只有超过平均水平才能发展。也就是说，门槛是平均水平，而不是自身原有水平。
一家医院实施战略管理后，它满足服务对象、服务要求的水平比原有水平有了进步，即使这种进步是长足的；但只要没有达到平均水平，它同样将面对被淘汰的问题。同时，由于竞争，平均水平也是不断发展的。所以，医院战略管理所追求的目标，仅仅是比自身原有水平有所发展是不行的，应该和发展后的平均水平相比。这就要求，医院战略管理在目标、策略、组织方面有比平均水平更加先进的内容。如果追求一流，就需要有一流的内容。
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2 适应环境原则
《孙子兵法》说“知己知彼，百战不殆”。成功的医院战略管理重视的是医院与其所处的外部环境的互动关系。目的是使医院能够适应、利用甚至影响环境的变化。医院应该随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，找出内部环境中的优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁。理清它们之间的关系。据此提出战略计划以强调机会和实力，清除或减少威胁和劣势的影响[1]。
3 全过程管理原则
医院战略管理要取得成功，必须将医院战略的制定、实施、检查、提高；也就是管理中通常所说的PDCA看成一个完整的过程来加以管理，以充分提高这一过程的有效性和效率。忽视其中任何一个阶段都不能获得有效的战略管理。具体来说，再好的战略管理，如果无法实施或者不实施，那都是没有意义的。战略管理也是需要实践来检验的，如果没有实事求是的检查和评价，就不可能发现战略管理中的问题。错误的战略管理不仅不能解决生存和发展的问题，而且是非常有害的。战略管理的目的是实现生存和发展的目标，单单发现问题或只有批评意见是解决不了问题的。所以，能够起到提高作用的对策是必需的。总之，只有实施全过程管理，才能取得螺旋式上升的预期效果。
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4 整体最优原则
成功的医院战略管理是将医院视为一个不可分割的整体来加以管理；其目的是提高医院的整体优化程度。它通过制定医院的宗旨、目标、重点和策略来协调各部门、单位的活动，使之形成合力。应特别注意的是，这种优化应该是积极的和能动的。面对医院某一关键部门的落后，不应简单的要求其他部门按照它的低水平进行调整，以实现整体优化；而应该积极寻求资源及结构重组，以期在更高水平上的整体优化。不能简单的因为“只欠东风”就不为之，而应积极的寻求“借东风”，以实现整体最优。
5 全员参与原则
医院战略管理不仅要求医院高层管理者的决策，而且也需要全体医务人员的参与和支持。更确切的说，医院战略制定过程的分析、决策主要是高层管理者的工作和责任。虽然，这种分析和决策离不开医院中下层管理者的信息输入和基层医务人员的合理建议；但是，一旦医院战略规划确定以后，战略的实施就在相当大程度上取决于全体医务人员的理解、支持和全心全意地投入。
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6 反馈修正原则
医院战略管理关心的是医院长期、稳定和健康的发展。医院战略规划的时间跨度一般在5年以上。医院战略规划的实施通常包括一系列中短期行动计划(或阶段计划)，它们使医院战略在行动上具体化和可操作化。然而，医院战略实施过程不可能一帆风顺；环境的风吹草动往往会打乱医院的战略部署。所以，只有不断的跟踪反馈才能确保医院战略的适应性。
从某种意义上说，对现行医院战略管理的评价控制又是新一轮医院战略管理的开始。战略规划执行过程中，每一年都要对规划的实施情况进行严格审查，并总结经验、教训，进行必要的调整。在此基础上，制定新一轮战略规划。滚动式管理，持之以恒，确保医院战略意图的达成。
7 统一性原则
医院战略管理是一个系统工程，木桶理论同样适用于它，要保证最大容积，就必须保证每块木板足够长。在医院战略管理中，一定要注意战略管理的各内容之间、各原则之间相互统一、相互适应。如果战略管理中有一个或几个方面不可行，这就好比一只木桶缺少一块或几块木板，其结果只能是容积为零。如果战略管理中有一个或几个方面的水平比其他方面低。这就好比一只木桶上有一块木板比其他木板短，其结果是水位只能到达最低的那块木板的水平，其他长出的木板只能是浪费材料。
医院战略管理是一个系统工程。以上这些原则不可顾此失彼。但是在现实中确实存在偏激和重视不够的问题，特别是先进性和因应环境，值得引起重视。 (徐丹 张力)
来源：解放军医院管理杂志, 百拇医药