体制不是落后的理由
编者按：虽然“中国医院信息网”重在医院管理，但是新亚药业的管理经验同样可以借鉴。尤其是在信息化管理呼声之高的今天，企业的信息化为医院的信息化开了先河。我们来看看企业是如何走的，同时思索一下医院的信息化之路。
体制不是落后的理由
——新亚药业的管理现代化之路
新亚药业是经过几代人76年的不懈努力开创的一个大型国有企业，在国内的制药企业中排行第18名，是上海市信息化100家试点单位之一，2001年新亚利税增长率位列全国医药行业首位。相对其他老牌制药企业，在公司董事会和崔昳昤总经理的领导下，新亚正焕发出蓬勃生机!
出路
作为一个传统的国营大型制药企业，新亚如何持久保有自己的核心竞争力？
, http://www.100md.com 医药行业是既传统又现代的产业，从1978年至2001年，其工业产值年均递增20%左右，成为国民经济中发展最快的行业之一。我国制药工业企业从20世纪80年代初开始引进GMP概念，对药品生产企业的规范化管理提出了全新要求，截至2001年统计资料显示，全国共有药品生产企业6000多家，已通过GMP认证的企业400多个，仅占全国6000多家企业的7%，而新亚是首批50家GMP达标企业。GMP从厂房设施、物料、生产、质量、处理方法、销售、文档、人员等众多环节为制药工业企业制定了一套需严格遵循的国家认证标准，并对企业管理提出了更高要求。
医药行业是一个竞争激烈的行业，讲究技术、质量、品牌、低成本和规模效益，而竞争的核心是管理。过去，新亚采用了一些管理信息系统，起到一定作用，但这些系统是分割的。而GMP管理的重点是软件，必须有一套GMP核心模块与财务和人力资源等紧密集成并严格按国家GMP认证标准来开发的完整的制药生产企业ERP来控制管理流程，保证整个流程的规范化和条理化，使公司更好地按GMP流程要求运作。
, 百拇医药
面对ERP实施成功率普遍很低的状况，当时的总经理把这个难题摆到了崔昳昤面前，让她来牵头搞这个项目。崔昳昤说: “上ERP不是做门面，也不是先站在很高的理论层面上看问题，一是我们必须搞GMP认证，因为现在产品销售，客户首先要看你是否符合GMP标准；二是要解决我们这种老企业中存在的管理流程上不合理或不严密的地方。”因为有过两年宝贵的外企工作经历，她对管理的匹配性体会更深，她认为新亚不是外企，而是国有的成长型企业，目前刚进入规范化管理阶段，更需要软件和管理形式匹配，管理系统过于先进并不一定是好事，有时会带来很高的管理成本。金蝶K/3ERP的出现正好满足了匹配性的要求，这是一套帮助成长型企业做好基础管理的ERP系统。
让ERP选择我们
“让ERP选择我们”是新亚实施ERP的激励口号，新亚为ERP的实施创造了一个良好的氛围。
20世纪80年代有一本很畅销的管理书籍《海豚式管理》，包涵了一个简单但深刻的逻辑: 首先把圈子贴着水面，让海豚穿越，然后给予奖励，接下来，不断抬高圈子……甚至在圈子上点着火，最终海豚都能应付自如。但如果一开始就让海豚高高跃出水面，穿越火圈却一次也没有成功。无论是人还是海豚，都需要在不断肯定中获得进步。黄爱民当初并不是信息部经理，只是新亚一个信息系统维护小组的负责人，他比较内向，但沉稳而务实。崔昳昤把黄爱民推到了工作的第一线。由于信息部要负责所有技术及与金蝶公司的协调工作，黄爱民顿时感觉肩上的担子重了不少，“在ERP实施过程中，遇到不少困难，但总经办总能及时协调好各部门关系，做到任务和时间明确”，黄爱民特别欣赏崔昳昤的协调能力，“她心很细，尤其擅长协调，能让大家都团结在一起”。像她说话的风格一样，崔昳昤行事很直，就事论事，真心对待同事，逐渐地把ERP工程推向了成功。
, 百拇医药
正是因为新亚高层管理者居安思危的忧患意识，从2000年年初起，新亚自筹资金率先在同行中开始实施ERP工程。一方面以“品质创造价值，创新成就未来”的经营理念作为总的指导思想；另一方面为应对WTO的冲击，配合ERP实施，公司开展了流程改造工作，不断改善公司内部管理机制，提高员工素质。
为了转变观念、统一思想，原总经理和崔昳昤多次在各种会议上强调信息化建设的重要性和迫切性，并要求各相关部门负责人必须全力以赴配合信息部实施ERP的工作，把各相关部门ERP实施进度作为本年度各部门负责人绩效考核指标之一。
以联想为榜样，新亚把“让ERP选择我们”这句话作为实施ERP的激励口号，并制作出相应的标语张贴在办公室里，为ERP的实施创造了一个良好的氛围，形成一股了解和支持ERP系统实施的热潮。
崔昳昤在推行ERP工程的初期也遇到了不少阻碍。开始实施时，新亚部分中层干部和操作人员对公司这项决定不理解，认为新亚是医药企业，只要符合GMP管理要求就行，为什么还要实施ERP？ERP到底是什么？实施ERP对工作是否有影响？公司里有人怕失去既得利益、有人怕传统的工作改变而被精简、有人怕因接受不了新的知识和操作技能而被淘汰，因此怀着一颗颗忐忑不安的心，表现出抵触、消极的态度和情绪。
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崔昳昤和公司高层了解到这些情况后，一方面通过各种方式在不同场合解释说明实施ERP的目的并不是以裁员为导向，而是为使公司的管理更有序、高效，从而在激烈的市场竞争中取得优势，更进一步是为公司所倡导的企业价值观“迅速应变、快者生存”提供必备的基本条件; 另一方面要求信息部在公司内部刊物《新亚报》上连续刊登有关ERP管理的内涵、实施ERP的目的、ERP给企业所带来的效果以及成功实施ERP的企业案例等文章，最后终于打消了员工的顾虑，转变了观念，统一了思想。“让ERP选择我们”这句话是新亚对实施ERP系统工作的高度概括，也是企业高层面对挑战的主动创新，更体现了企业适者生存的哲学观。
整合基础数据
一个ERP项目的成功实施，基础数据的收集、整理和流程重组是关键所在。
1994年新亚就引入了数字化生产线，开始了企业信息化历程。崔昳昤很早就接触过ERP的理论，但当时没条件搞，她在外企的那段时间亲身体会到了ERP带来的种种好处，在新亚，她一直在等待这个时机。新亚上ERP可谓天时、地利、人和，变革的动力来自于内、外的压力，崔昳昤喜欢这种渐进式的变革，从企业文化入手，让每个员工都参与进来，把ERP真正融入到企业的管理和文化中，通过大胆起用有活力的年轻人来带动整个团队。
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中西方对ERP成功率评判的标准不一样，西方由于监管严格、考核科学，在ERP工程成功率的认定上比较低调。目前国内还没有一套完善的考核评估体系，对于成功率评判，还存在着较大弹性，但这种灵活性也正印证了在中国现阶段，不要事无巨细，应该抓住问题的关键。崔昳昤不喜欢学究般的迂腐作风，她善于首先检讨自身的问题，这种特点让金蝶的实施人员感到欣慰。她对ERP的投入是全身心的，不是躺在轮子上等软件公司去推，而是主动地先去弄清公司自身的问题所在，把问题描述清楚。她娴熟地运用在中欧读EMBA时学到的各种方法，特别强调目标的制定和分解，和信息部一起确定了近期目标、中期目标和远期目标，并拿出一套各个击破的策略。黄爱民对此感受很深，信息部在ERP实施的过程中当起了“侦察兵”，把公司各个部门的家底都摸了个遍。企业发展到一定阶段，准备进行管理流程规范化管理时，往往还需要一定的灵活性，需要同时保留过去的一些变通做法，而不能一蹴而就，在软件系统上要强调科学性和灵活性并重。崔昳昤很看重金蝶的二次开发能力，并对K/3系统的客户化工具给予了肯定。
一个ERP项目的成功实施，靠的是三分技术、七分管理、十二分数据，基础数据的收集、整理和流程重组是关键所在。信息部和金蝶的实施顾问一起，就仓库、物料、部门、职员、客户、供应商、财务科目、计量单位等基础信息编码进行多次集中讨论，当有不同意见时，就以GMP为标准，从K/3ERP流程规范和公司实际情况出发，对相应的基础信息编码、业务流程进行确定，对相关的基础信息、业务流程进行补充。在这个基本要求下，销售部确定了客户信息编码基本原则和基本业务流程; 财务部确定了财务科目等信息编码基本原则和应收、应付基本流程; 人力资源部确定了部门、职员信息编码基本原则; QA部确定了物料信息编码基本原则; 采购中心、仓库也确定了各自的信息编码基本原则和业务流程。此外，人力资源部在基本编码原则基础上结合财务、销售、仓库等部门提出的要求进行了适当、合理的调整，使部门、职员信息编码原则能够适合ERP的管理需要，其他部门结合补充要求也进行了调整，确定了各项基础信息编码的基本原则和基本业务流程，使得复杂的基础信息编码原则和基本业务流程顺利完成。
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最后，各相关部门对各自准备的原始数据，按新的编码原则输入果不好。崔昳昤认为她对它们实施的具体情况了解不多，她不喜欢批判或照搬别人的东西，新亚给了她一个充分展露才华的舞台，她习惯说“因人而异”，只有深入进去，把实际情况摸透，和软件公司充分合作，才能共同进步，否者盲目前行，失败的可能性就很高。当时，新亚组织专家对ERP软件供应商进行了深入考察，包括SSA、用友、金蝶等十几家国内外著名软件公司，通过对软件功能的综合比较和用户分析反馈，认真听取了同行业兄弟单位实施ERP的经验教训，最终选择了集成性强、性价比优、实施质量高、售后服务好、发展潜力大的金蝶作为伙伴，共同开发实施ERP项目。金蝶的实施人员，每当遇到困难请崔昳昤帮助时，她总能很快解决，她有种天生的吸引力，在优雅的话语和神情举止间悄然释放。
医药行业对管理的严密性有很高要求，品种多、更新快，产品的质量和性能尤为重要。批号追踪是药品生产质量管理的重要功能，需对从原材料采购到产成品完工入库的整个过程进行跟踪。并从物料采购、产品销售、生产制造、质量控制、仓储管理等全部控制及操作来体现GMP的核心管理思想。相对国外产品，国内软件在过程控制上还有待提高，特别是对GMP标准控制流程的完善。崔昳昤认为新亚有“义务”帮助金蝶完善产品，因为新亚自身还做得比较粗放，这种从实际情况出发，为解决具体问题而摸索出来的东西更能体现中国企业的特色，更值得同行借鉴。金蝶这种深入了解企业的做法也颇为新亚欣赏，如果要进入医药行业，必须对医药行业的运作模式，包括医药行业整个营销模式和管理模式都有一个充分了解，必须在GMP上下工夫，要和制药企业联手。反之，金蝶在其他企业好的经验和做法也可为新亚所用，这是个相互促进的过程。
, 百拇医药
就目前的实施效果来看，ERP已经给新亚带来了巨大的管理效益。首先“规范了工作、理顺了流程、堵塞了漏洞”，管理的科学性有了量化指标。主要表现在取消了负库存，加强了原物料和产成品的批号管理，降低了手工工作量；对业务岗位的工作量和业务流程有了数字指标考核，通过网络化保证了数据信息惟一、准确、及时，实现了物流、资金流、信息流的统一。ERP软件系统的全面实施，能对新亚采购过程、销售过程、财务核算、生产指挥、决策分析系统等进行实时控制，实现了资源共享，提高了企业的管理水平。
“在新亚举行75周年庆祝活动时，很多人来参观，都觉得新亚很好，厂区很美，办公楼很漂亮，都有这个感觉，但这个感觉不仅是外在的东西，还有内在的东西，你确确实实比人家先进。” 崔昳昤毫不掩饰内心的兴奋，“我很幸运我在新亚，这是个年轻的团体，一个学习型的团体……”
崔昳昤的国企观
崔昳昤，医药行业不可多见的女老总，一个喜欢王菲歌中缥缈清亮的天籁之音的老总。
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1987年刚从复旦毕业分配到新亚时，22岁的崔昳昤不曾想到她今天会坐到总经理的位子上……语言准确、机警又不失果敢，她善于捕捉并在话题的关键处下结论，听似简单，但不无道理。
崔昳昤1998年曾离开过新亚两年，加盟了一家外企，在她看来，国有体制不应该成为干不好的托辞，关键是怎样找到适合自身发展的路子。她反对别人总是拿国企和私企的体制来对比，并对很多民企失败的例子如数家珍，她说，不要去怪体制，过去的国企的确有很多困难，但也有很好的积累和宝贵的经验，市场竞争，大家都在同一起跑线，你死守不行，一切是人做的，机会在你掌握，得有个变通的方法。
但有在外企两年工作经历的她绝没有空手而归，她尤其欣赏外企的人性化管理，因此大胆引进和提拔年轻人，她高兴地看到现在的新亚比很多外企都有活力。无论她言辞有时多么锐利，都掩盖不住这么多年早已融入骨子里的对新亚的温婉之情，因为她太熟悉新亚了!“如果把企业搞好了，才真正实现了自己的价值，我们的员工在社会上过得比别人好，收入比别人高，才是我最想看到的。”这是她的肺腑之言。
长期以来，许多国有企业人才的选拔程序都十分传统，人为地设置门槛，在门槛内挑选，将许多有胆识和发展潜能的人才挡在了门外，而外企在招聘过程中，更看重的是人才的智商、情商和胆商。崔昳昤刚被召回时还只是总经理助理，接到原来的总经理——现在的董事长交给的第一个任务是负责把公司办公楼装修一下、把员工食堂改造一下，让员工在这里能工作舒心。她非常喜欢这些具体的工作，感觉当时的新亚已比走之前有了很大变化，这次装修工作让她很难忘怀，“在新亚，我第一次感到自己有力量亲手改变环境!”。 (马琳)
来源：计算机世界报, http://www.100md.com
体制不是落后的理由
——新亚药业的管理现代化之路
新亚药业是经过几代人76年的不懈努力开创的一个大型国有企业，在国内的制药企业中排行第18名，是上海市信息化100家试点单位之一，2001年新亚利税增长率位列全国医药行业首位。相对其他老牌制药企业，在公司董事会和崔昳昤总经理的领导下，新亚正焕发出蓬勃生机!
出路
作为一个传统的国营大型制药企业，新亚如何持久保有自己的核心竞争力？
, http://www.100md.com 医药行业是既传统又现代的产业，从1978年至2001年，其工业产值年均递增20%左右，成为国民经济中发展最快的行业之一。我国制药工业企业从20世纪80年代初开始引进GMP概念，对药品生产企业的规范化管理提出了全新要求，截至2001年统计资料显示，全国共有药品生产企业6000多家，已通过GMP认证的企业400多个，仅占全国6000多家企业的7%，而新亚是首批50家GMP达标企业。GMP从厂房设施、物料、生产、质量、处理方法、销售、文档、人员等众多环节为制药工业企业制定了一套需严格遵循的国家认证标准，并对企业管理提出了更高要求。
医药行业是一个竞争激烈的行业，讲究技术、质量、品牌、低成本和规模效益，而竞争的核心是管理。过去，新亚采用了一些管理信息系统，起到一定作用，但这些系统是分割的。而GMP管理的重点是软件，必须有一套GMP核心模块与财务和人力资源等紧密集成并严格按国家GMP认证标准来开发的完整的制药生产企业ERP来控制管理流程，保证整个流程的规范化和条理化，使公司更好地按GMP流程要求运作。
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面对ERP实施成功率普遍很低的状况，当时的总经理把这个难题摆到了崔昳昤面前，让她来牵头搞这个项目。崔昳昤说: “上ERP不是做门面，也不是先站在很高的理论层面上看问题，一是我们必须搞GMP认证，因为现在产品销售，客户首先要看你是否符合GMP标准；二是要解决我们这种老企业中存在的管理流程上不合理或不严密的地方。”因为有过两年宝贵的外企工作经历，她对管理的匹配性体会更深，她认为新亚不是外企，而是国有的成长型企业，目前刚进入规范化管理阶段，更需要软件和管理形式匹配，管理系统过于先进并不一定是好事，有时会带来很高的管理成本。金蝶K/3ERP的出现正好满足了匹配性的要求，这是一套帮助成长型企业做好基础管理的ERP系统。
让ERP选择我们
“让ERP选择我们”是新亚实施ERP的激励口号，新亚为ERP的实施创造了一个良好的氛围。
20世纪80年代有一本很畅销的管理书籍《海豚式管理》，包涵了一个简单但深刻的逻辑: 首先把圈子贴着水面，让海豚穿越，然后给予奖励，接下来，不断抬高圈子……甚至在圈子上点着火，最终海豚都能应付自如。但如果一开始就让海豚高高跃出水面，穿越火圈却一次也没有成功。无论是人还是海豚，都需要在不断肯定中获得进步。黄爱民当初并不是信息部经理，只是新亚一个信息系统维护小组的负责人，他比较内向，但沉稳而务实。崔昳昤把黄爱民推到了工作的第一线。由于信息部要负责所有技术及与金蝶公司的协调工作，黄爱民顿时感觉肩上的担子重了不少，“在ERP实施过程中，遇到不少困难，但总经办总能及时协调好各部门关系，做到任务和时间明确”，黄爱民特别欣赏崔昳昤的协调能力，“她心很细，尤其擅长协调，能让大家都团结在一起”。像她说话的风格一样，崔昳昤行事很直，就事论事，真心对待同事，逐渐地把ERP工程推向了成功。
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正是因为新亚高层管理者居安思危的忧患意识，从2000年年初起，新亚自筹资金率先在同行中开始实施ERP工程。一方面以“品质创造价值，创新成就未来”的经营理念作为总的指导思想；另一方面为应对WTO的冲击，配合ERP实施，公司开展了流程改造工作，不断改善公司内部管理机制，提高员工素质。
为了转变观念、统一思想，原总经理和崔昳昤多次在各种会议上强调信息化建设的重要性和迫切性，并要求各相关部门负责人必须全力以赴配合信息部实施ERP的工作，把各相关部门ERP实施进度作为本年度各部门负责人绩效考核指标之一。
以联想为榜样，新亚把“让ERP选择我们”这句话作为实施ERP的激励口号，并制作出相应的标语张贴在办公室里，为ERP的实施创造了一个良好的氛围，形成一股了解和支持ERP系统实施的热潮。
崔昳昤在推行ERP工程的初期也遇到了不少阻碍。开始实施时，新亚部分中层干部和操作人员对公司这项决定不理解，认为新亚是医药企业，只要符合GMP管理要求就行，为什么还要实施ERP？ERP到底是什么？实施ERP对工作是否有影响？公司里有人怕失去既得利益、有人怕传统的工作改变而被精简、有人怕因接受不了新的知识和操作技能而被淘汰，因此怀着一颗颗忐忑不安的心，表现出抵触、消极的态度和情绪。
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崔昳昤和公司高层了解到这些情况后，一方面通过各种方式在不同场合解释说明实施ERP的目的并不是以裁员为导向，而是为使公司的管理更有序、高效，从而在激烈的市场竞争中取得优势，更进一步是为公司所倡导的企业价值观“迅速应变、快者生存”提供必备的基本条件; 另一方面要求信息部在公司内部刊物《新亚报》上连续刊登有关ERP管理的内涵、实施ERP的目的、ERP给企业所带来的效果以及成功实施ERP的企业案例等文章，最后终于打消了员工的顾虑，转变了观念，统一了思想。“让ERP选择我们”这句话是新亚对实施ERP系统工作的高度概括，也是企业高层面对挑战的主动创新，更体现了企业适者生存的哲学观。
整合基础数据
一个ERP项目的成功实施，基础数据的收集、整理和流程重组是关键所在。
1994年新亚就引入了数字化生产线，开始了企业信息化历程。崔昳昤很早就接触过ERP的理论，但当时没条件搞，她在外企的那段时间亲身体会到了ERP带来的种种好处，在新亚，她一直在等待这个时机。新亚上ERP可谓天时、地利、人和，变革的动力来自于内、外的压力，崔昳昤喜欢这种渐进式的变革，从企业文化入手，让每个员工都参与进来，把ERP真正融入到企业的管理和文化中，通过大胆起用有活力的年轻人来带动整个团队。
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中西方对ERP成功率评判的标准不一样，西方由于监管严格、考核科学，在ERP工程成功率的认定上比较低调。目前国内还没有一套完善的考核评估体系，对于成功率评判，还存在着较大弹性，但这种灵活性也正印证了在中国现阶段，不要事无巨细，应该抓住问题的关键。崔昳昤不喜欢学究般的迂腐作风，她善于首先检讨自身的问题，这种特点让金蝶的实施人员感到欣慰。她对ERP的投入是全身心的，不是躺在轮子上等软件公司去推，而是主动地先去弄清公司自身的问题所在，把问题描述清楚。她娴熟地运用在中欧读EMBA时学到的各种方法，特别强调目标的制定和分解，和信息部一起确定了近期目标、中期目标和远期目标，并拿出一套各个击破的策略。黄爱民对此感受很深，信息部在ERP实施的过程中当起了“侦察兵”，把公司各个部门的家底都摸了个遍。企业发展到一定阶段，准备进行管理流程规范化管理时，往往还需要一定的灵活性，需要同时保留过去的一些变通做法，而不能一蹴而就，在软件系统上要强调科学性和灵活性并重。崔昳昤很看重金蝶的二次开发能力，并对K/3系统的客户化工具给予了肯定。
一个ERP项目的成功实施，靠的是三分技术、七分管理、十二分数据，基础数据的收集、整理和流程重组是关键所在。信息部和金蝶的实施顾问一起，就仓库、物料、部门、职员、客户、供应商、财务科目、计量单位等基础信息编码进行多次集中讨论，当有不同意见时，就以GMP为标准，从K/3ERP流程规范和公司实际情况出发，对相应的基础信息编码、业务流程进行确定，对相关的基础信息、业务流程进行补充。在这个基本要求下，销售部确定了客户信息编码基本原则和基本业务流程; 财务部确定了财务科目等信息编码基本原则和应收、应付基本流程; 人力资源部确定了部门、职员信息编码基本原则; QA部确定了物料信息编码基本原则; 采购中心、仓库也确定了各自的信息编码基本原则和业务流程。此外，人力资源部在基本编码原则基础上结合财务、销售、仓库等部门提出的要求进行了适当、合理的调整，使部门、职员信息编码原则能够适合ERP的管理需要，其他部门结合补充要求也进行了调整，确定了各项基础信息编码的基本原则和基本业务流程，使得复杂的基础信息编码原则和基本业务流程顺利完成。
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最后，各相关部门对各自准备的原始数据，按新的编码原则输入果不好。崔昳昤认为她对它们实施的具体情况了解不多，她不喜欢批判或照搬别人的东西，新亚给了她一个充分展露才华的舞台，她习惯说“因人而异”，只有深入进去，把实际情况摸透，和软件公司充分合作，才能共同进步，否者盲目前行，失败的可能性就很高。当时，新亚组织专家对ERP软件供应商进行了深入考察，包括SSA、用友、金蝶等十几家国内外著名软件公司，通过对软件功能的综合比较和用户分析反馈，认真听取了同行业兄弟单位实施ERP的经验教训，最终选择了集成性强、性价比优、实施质量高、售后服务好、发展潜力大的金蝶作为伙伴，共同开发实施ERP项目。金蝶的实施人员，每当遇到困难请崔昳昤帮助时，她总能很快解决，她有种天生的吸引力，在优雅的话语和神情举止间悄然释放。
医药行业对管理的严密性有很高要求，品种多、更新快，产品的质量和性能尤为重要。批号追踪是药品生产质量管理的重要功能，需对从原材料采购到产成品完工入库的整个过程进行跟踪。并从物料采购、产品销售、生产制造、质量控制、仓储管理等全部控制及操作来体现GMP的核心管理思想。相对国外产品，国内软件在过程控制上还有待提高，特别是对GMP标准控制流程的完善。崔昳昤认为新亚有“义务”帮助金蝶完善产品，因为新亚自身还做得比较粗放，这种从实际情况出发，为解决具体问题而摸索出来的东西更能体现中国企业的特色，更值得同行借鉴。金蝶这种深入了解企业的做法也颇为新亚欣赏，如果要进入医药行业，必须对医药行业的运作模式，包括医药行业整个营销模式和管理模式都有一个充分了解，必须在GMP上下工夫，要和制药企业联手。反之，金蝶在其他企业好的经验和做法也可为新亚所用，这是个相互促进的过程。
, 百拇医药
就目前的实施效果来看，ERP已经给新亚带来了巨大的管理效益。首先“规范了工作、理顺了流程、堵塞了漏洞”，管理的科学性有了量化指标。主要表现在取消了负库存，加强了原物料和产成品的批号管理，降低了手工工作量；对业务岗位的工作量和业务流程有了数字指标考核，通过网络化保证了数据信息惟一、准确、及时，实现了物流、资金流、信息流的统一。ERP软件系统的全面实施，能对新亚采购过程、销售过程、财务核算、生产指挥、决策分析系统等进行实时控制，实现了资源共享，提高了企业的管理水平。
“在新亚举行75周年庆祝活动时，很多人来参观，都觉得新亚很好，厂区很美，办公楼很漂亮，都有这个感觉，但这个感觉不仅是外在的东西，还有内在的东西，你确确实实比人家先进。” 崔昳昤毫不掩饰内心的兴奋，“我很幸运我在新亚，这是个年轻的团体，一个学习型的团体……”
崔昳昤的国企观
崔昳昤，医药行业不可多见的女老总，一个喜欢王菲歌中缥缈清亮的天籁之音的老总。
, http://www.100md.com
1987年刚从复旦毕业分配到新亚时，22岁的崔昳昤不曾想到她今天会坐到总经理的位子上……语言准确、机警又不失果敢，她善于捕捉并在话题的关键处下结论，听似简单，但不无道理。
崔昳昤1998年曾离开过新亚两年，加盟了一家外企，在她看来，国有体制不应该成为干不好的托辞，关键是怎样找到适合自身发展的路子。她反对别人总是拿国企和私企的体制来对比，并对很多民企失败的例子如数家珍，她说，不要去怪体制，过去的国企的确有很多困难，但也有很好的积累和宝贵的经验，市场竞争，大家都在同一起跑线，你死守不行，一切是人做的，机会在你掌握，得有个变通的方法。
但有在外企两年工作经历的她绝没有空手而归，她尤其欣赏外企的人性化管理，因此大胆引进和提拔年轻人，她高兴地看到现在的新亚比很多外企都有活力。无论她言辞有时多么锐利，都掩盖不住这么多年早已融入骨子里的对新亚的温婉之情，因为她太熟悉新亚了!“如果把企业搞好了，才真正实现了自己的价值，我们的员工在社会上过得比别人好，收入比别人高，才是我最想看到的。”这是她的肺腑之言。
长期以来，许多国有企业人才的选拔程序都十分传统，人为地设置门槛，在门槛内挑选，将许多有胆识和发展潜能的人才挡在了门外，而外企在招聘过程中，更看重的是人才的智商、情商和胆商。崔昳昤刚被召回时还只是总经理助理，接到原来的总经理——现在的董事长交给的第一个任务是负责把公司办公楼装修一下、把员工食堂改造一下，让员工在这里能工作舒心。她非常喜欢这些具体的工作，感觉当时的新亚已比走之前有了很大变化，这次装修工作让她很难忘怀，“在新亚，我第一次感到自己有力量亲手改变环境!”。 (马琳)
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