第二篇 医院药事管理
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《医院药学》
第三章 科学管理的基本理论和知识
一、管理学的基本概念
（一）管理 管理是一个抽象的概念，目前尚无统一的定义，从字义上解释，主其事早管，治其事曰理，统称为管辖和外理的意思。概括来说，管理就是由一个或多个人来协调他人的活动，为获得个人单独活动所不能收到的效果所进行的各种活动。人们从不同角度对它作了如下不同的解释：
1、管理就是决策。
2、管理就是控制。
3、管理是管人的技巧，是一种特殊的、独立的活动和知识的领域。
4、管理中为实现众多的、互相竞争的、难以满足的目的而组织和使用各种资源的过程。
5、管理是通过组织、计划等行动，把某个机构拥有的人、财、物充分的调动起来，发挥最大的效益，实现该机构的目标与任务。
6、管理是对人力、原料、机器、方法、奖金和市场等基本要素作用所进行的计划、组织与控制的活动，提供指挥与协调，对人们的努力提供领导，以达到组织所追求的目的。
7、管理是在行政过程中使用的制度与方法，对管理对象（人、财、物、事）的处理与运用。
（二）管理的本质 管理的本质是放大所管理系统的功效，就是说，人们的共同劳动，通过分工与合作，产和了协同作用，使它的生产能力大于个人劳动生产能力之和。其放大倍率主要取决于管理功能的发挥。从现代社会化生产来说，系统功效的放大，应以放大系统的效益为中心，是效率和效益的统一。
（三）管理的二重性 管理具有两重性，既有自然属性，又有社会属性。
管理的自然属性主要表现在管理与生产力有着紧密的关系。它是生产力发展的产物，又是保证生产力发展，不断提高生产力的必要条件。它存在于所有的社会经济形态中，反映社会化大生产的要求，反映现代科学管理的共同规律与趋势。也就是说，在人类的共同劳动中，管理是一项不可缺少的条件。没有管理，各种独立的生产要素就不能结合在一起，生产活动就不可能进行。再有，管理还是创造一种新的生产力的必要手段。当人们通过管理把许多单个劳动组织起来进行协作的时候，它所产生的生产力必然超过同样数量单个劳动者个人生产力的“机械总和”。这种特殊的生产力是劳动的社会生产力或社会劳动的生产力。
管理社会属性主要是指，由于人们从事生产活动，总是结成一定的生产关系，组织人们有效地进行生产的管理活动，必然要凭借上层建筑来协调这些生产关系，这就是不可避免地进行生产的管理活动，必然要凭借上层建筑来协调这些生产关系，这就不可避免地打上占统治地位的生产关系的烙印，反映出统治阶级的意识和利益。
总之，迷个社会经济形态下的管理，既符合该神经经济形态的和平力发展的要求，又受到这一社会形态的生产关系的制约。这就是各个社会经济形态中管理的两重性。所以对资本主义国家的管理理论和方法，属于自然属性的方面，无阶级性，可全面引进，结合国性加以运用，属于社会属性的方面，要有区别，有选择地引进和运用。
（四）管理学 管理学是自然科学和社会科学相互交叉地带产生出来的一系列新生学科中的一门边缘学科。它是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。目前越来越多的人已认识到，在社会的各种组织里，管理活动都是按照一定的规律进行的。从社会普遍存在管理活动中概括出来的基本规律，包括一般的原理、理论、方法和技术，这样就构成了一般管理学，它适用于行业，各种不同的组织。
（五）系统 系统即由相互作用和相互依赖的若干部分结合成的、具有特定功能的有机整体。系统本身又是它所从属的一个更大系统的组织部分。运用先进科学方法对“系统”的规划、研究、设计、制造、试验和使用等进行组织管理的技术，就叫系统工程。美国著名管理学家哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈就是把管理看成一个系统的。他同时把管理的概念、理论和技术方法的论述也看作一个系统。这样从管理的角度看，系统有两个含义。一指系统是一种实体；二指系统是一种方法或手段。二者既有区别，又有密切联系。
（六）系统的特性
1．整体性 一个整体并不一定是它的各个部分的总和，而一个系统则可以看作一个全体。也就是说，管理过程是由各个管理职能相互联系、相互作用构成的有机整体―――系统，而不一定是它的各个要素简单的叠加。
2．目的性 管理系统的整体目的就是要创造价值和提供服务。达一定的经济效益和社会效果。
3．开放性 管理过程本身是一个系统。但它又是社会系统中的组成部分。因此，它是与外部社会环境相互联系、相互交换住处、能量与物质的，犹如生物的（如人或动物）或社会的（如一个公司）系统所发生的那样。
4．交换性 管理过程中各种因素包括方法、技术，都不是固定不变的，组织本身也存在着变故。因此，管理系统可以转换被管理的工作，使管理得到更大的功效。
5．相互依存性 不仅管理各要素之间相互依存，而且管理活动与社会其它活动也是相互依存的。
6．控制性 管理具有信息反馈的机制，从而使各项工作能够及时、准确地被控制而得到有效的管理。
（七）管理职能 管理的职能就是管理的基本功能。目前较为普遍应用的是下面五种职能：
1．计划职能 是指估量形势，确定目标，制定政策和策略，进行预测、预算和决策，选定实现目标的途径、方法和措施。
2．组织职能 是指为实现目标，建立组织机构，明确职责和职权，协调各方面的活动。
3．人员配备职能 是指选拔、考评和培训各种人员，安排在相应的职位上从事生产等活动。
4．指导与领导职能 是指给下级人员指明在各种情况下如何进行和怎样实现目标的活动。并利用权力和威望等带领或调动下级人员一起去完任务。
5．控制职能 是指为了实现目标而进行的检查、监督、衡量成效，纠正偏差，预防偏差等活动。
（八）管理发展的时期和阶段
1.按时期划分
(1)传统管理阶段：即指从18世纪末期英国的产业革命开始，到19世纪末20世纪初“泰罗制”的出现为止这一时期的管理活动阶段。
（2）科学管理阶段：即指从“泰罗制”开始，到第二次世界大战结束为止这一管理活动阶段。
（3）现代管理阶段：即指从第二次世界大战结束后，直到现在这一阶段。
2．按管理思想和理论的发展过程分为：
（1）早期管理活动或实践阶段；是指从有了人类集体劳动的分工、协作开始，到18世纪这一历史阶段。这一阶段人类仅仅为了谋求生存而进行各种活动，自觉不自觉地进行着管理活动和管理实践。但从未对管理活动本身的重要性和必要性加以认识，提出某些见解。
（2）早期管理思想的萌芽阶段：是从18世纪到19世纪末这一历史阶段。这一时期人们逐渐地观察各种管理的实践活动，对管理活动在社会中所起的作用产生了一定的认识，并提出某些见解。但这一切都停留在一个较低的水平，还没有能够进一步系统地、全面地加以研究，因而人们对它的认识和见解仅仅散见于一些史学、哲学、社会学、经济学、军事学等著作中。这说明19世纪以前还没有形成一个比较完整的管理理论体系。
（3）管理理论形成阶段：是从19世纪末20世纪初开始直到现在这个历史阶段。这一时期随着生产高度发展和科学技术的飞跃进步，经过管理学者们的不断研究，管理理论才逐渐的形成。管理作为一门真正蓬勃地兴起。
（九）泰罗“科学管理”的基本原理和方法 泰罗认为构成科学管理方法基础的基本原理可概括如下：
1．制定科学的作用方法
以科学（有系统的适应）代替经验法则，制定科学煌作业方法。
2．协调集体活动 为使人们有秩序地相互协作，必须对集体活动进行适合的协调工作。
3．选择和培训人才 精心选择人才，循序渐进的培训人才。
4．实行差别工资 实行刺激性差别工资制，为最大的产量而努力。
5．拟定工人昨制度 主管人员应设计各种良好的工作制度，使人们各尽所能地工作。
6．实行职能工长制。
7．实行例外大原理。
这些原理和方法，直到今天仍不失为管理科学的基础。泰罗在管理理论方面作了许多开拓性工作。他还研究了工作定额、工具标准、工资制度、职能划分、职能管理制度、管理控制工作等，这一切都为现代管理工作奠定了基础。
（十）韦伯管理理论的特点 韦伯在管理理论方面的研究主要集中在组织理论方面，他的最大贡献是提出了所谓的“理想的行政组织体系”理论。这种理论的特点为：
1.明确的分工。存在明确的分工，每个职位的权力和义务都应有明确的规定。
2.自上而下的等级系统。组织内的各个职位，按照等级原则进行法定安排，形成自上而下的等级系统。
3.人员的考评和教育。人员的任用完全根据职务的要求，通过正式考评和教育训练来实行。
4.职业管理人员。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种职业管理人员。
5.遵守规则和制度。管理人员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律。
6.组织中人员之间的关系，完全以理性准则为指导，只是职位关系不受个人感情影响。这种不偏不倚的态度不仅适用于组织内部，而且适用于组织与外界的关系。
韦伯认为：这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是对人们进行强制控制的最合理手段，是达到目标、提高劳动生产率的最有效形式。在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织。
（十一）梅约的人际关系理论特点
1．以前的管理把人视为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明是社会人，还有社会和心理的影响。
2．以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。
3．以前的管理只注意管理组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除正式团体外，职工中还存在着非正式小团体，这种无形组织有它的感情倾向，左右着成员的行为。
4．新型领导者应能提高职工的满足感，善于倾听和沟通职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
（十二）管理科学理论
1．运筹学 它是“管理科学”理论的基础，专门研究在物质条件（人、财、物力）一定的情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各环节之间的关系，选择一个最好的方案，即要求能力最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，以取得最好的效果。
2．系统分析
运用数学和科学的方法对系统中事件的研究和分析，就是系统分析。从系统的全局出发，进行研究、分析、制定决策、进行科学的管理，是这一科学方法的特点。其准则和步骤是：
（1）首先弄清并确定这一系统的最终目的，同时明确每个特定阶段的阶段性目标和任务。
（2）必须把研究对象看作一个整体，是一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究他们之间和它们与总体目标之间的相互关联和相互影响。
（3）探求达到总体目标以及其相联系的各个局部任务和可供选择的方案。
（4）确定方案，对供选择的方案进行分析、比较，选出最优方案。
（5）组织各项工作的实施。
3．决策科学化
要求以充足的事实为依据，运用严密的逻辑思考方法，对大量的资料和数据按照实物的内在联系进行计算、分析、遵守一定程序，作出正确的决策。
4．数学模型
以系统的观点运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制以解决各项生产经营问题。但是这一理论忽视了人的因素，只单纯重视生产的物质过程研究。在“管理科学”理论中常用的数学模型有：
（1）盈亏平衡点模型；
（2）库存模型；
（3）线性规划模型；
（4）目标规划；
（5）整数规划；
（6）动态规划；
（7）决策模型；
（8）网络模型；
（9）排队模型；
（10）模拟模型；
（11）马子柯夫过程；
（12）决策论。
（十三 ）现代管理学特点
1．强调系统化
就是要求人们认识一个组织就是一个系统，同时也是另一个更大系统的子系统，要求从整体角度来认识问题，防止片面性。
2．重视人的因素
就是要注意人的社会性，对人的需要予以研究和探索，在一定的环境条件下，尽最大可能满足人们的需要，以保证组织中全体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉的做出贡献。
3．重视“非正式组织”的作用
就是在不违背组织原则的前提下，发挥非正式群体在组织中的积极作用，从而有利于组织目标的实现。
4．广泛地应用先进的管理理论和方法
就是要求各级主管人员必须利用现代化的科学技术与方法，促进管理水平的提高。
5．加强信息工作
要求主管人员必须利用现代技术，建立管理信息系统，以便有效、及时和准确地传递信息和使用信息，促使管理的现代化。
6．把“效率”和“效果”结合起来
是把效率和效果有机地结合起来分析，从而使管理的目的体现在效率和效果之中。
7．重视理论联系实际
主管人员要乐于接受新思想、新技术并运用于自己的管理实践，把诸如质量管理、目标管理、价值分析、项目管理等成果运用于实践，并在实践中创造出新的方法，形成新的理论，促进管理学的发展。
8．强调“预见”能力
社会是迅速发展的，客观环境在不断变化，这就要求人们要用科学的方法进行预测，以“不出偏差”为基点，进行前馈控制，从而保证管理活动的顺利进行。
9．强调不断创新
管理就意味着创新，就是在保证“惯性运行”的状态下，不于现状，利用一切可能的机会进行变革，从而使组织更加适应社会条件的变化。
10．强调权力集中
由于电子计算机的应用，现代通讯设备的使用，使组织的结构趋向平面化，即减少了层次，使得主管人员担负的任务更加艰巨。主管人员必须通过有效的集权，把组织管理统一化，以达到统一指挥，统一管理的目的。
二、管理学基础
（一）计划工作 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个阶段的工作过程；狭义的计划工作则是指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的方法。因此，制定计划就是预选决定做什么（what
）？并论证为什么要做（why），以及确定何时做（when），何地做（where），何人做（who）和如何做（How），即通常所说的“5w”。计划工作是在我们所处的地方和要去的地方铺路反搭桥。一切管理活动都离不开计划工作。其次，计划工作总是针对面临需要解决的问题和需要完成的任务而作出决定的，因而它是一个创造性的管理活动，再次，计划工作的核心问题是择优，即对未来活动的目标和通向目标的多种途径作出符合客观规律的抉择，寻求能获得较大效益的行动方案。
1.计划工作的职能
（1）计划工作是根据客观事物发展变化的趋势，对将来的事情，通过科学的预测，进行决策和制定有条理的行动方案。
（2）计划工作是管理活动的基础，是管理过程的首项工作。它为全部管理活动规定的方向、目标、实现目标的途径和控制的标准。因此说它是一切管理活动的基础和出发 ，这就决定了具有首要地位的性质。
（3）确定目标和控制的标准：是指每个计划及其派生而来的计划，目的是促使组织目标的实现。因为，计划总是以确定目标为起点，然后制订出实现目标的政策和策略。
而计划规定的目标、指标和标准，又是检查、评价、衡量计划目标实现的尺度，这样在计划和目标之间就建立了紧密的内在联系，使计划成为控制工作的标准。
（4）计划工作的普遍性：是指各级管理人员论职位高低、职权大小和工作性质的不同，都具有制定和执行计划的职能，区别仅在于计划的范围、内容、作用的不同。
2、计划工作的分类
（1）按作用时间划分：①长期计划：指十年以上的远景规划或战略规划。②中期计划：指为期五年的计划，是连接长、短计划的计划，是计划的主要形式。③短期计划：指年度计划，是行动计划，是完成中、长计划的基础。
（2）按作用范围划分：①全面计划：指一个组织或系统所有工作的总计划。②专项计划：指为实施某一方面或某项工作而制定的计划。
（3）按执行情况划分：①指令性计划：指具有很强的约束力，以各种强制性手段来保证完成的计划。②指导性计划：指一种只规定任务的方向、目标其要求及幅度的指标，而对计划的实现程度，不做硬性规定的计划。
3.计划工作的作用
（1）弥补不肯定因素和经常变化因素所带来的问题。未来的不肯定性和变化性，决定着计划工作的必要性。计划工作就是通过预测，变未知为可知，将不肯定的和变化着的自然状态和发展趋势，尽可能准确地估量出来。尽量减少不肯定和经常变化因素给计划工作带来的损失，使行动过程以最佳的途径和最低的费用，取得预期的目的。
（2）有利于把注意力集中于目标。计划与目标之间存在着因果关系，计划是为了实现组织目标，计划是原因，实现目标是结果，这种因果关系必然引导管理者将注意力集中于实现组织目标上。
（3）有利于更经济地进行管理。因为计划具有协调系统内的成员沿着共同目标和共同利益进行分工协作的职能，所以，必然产生共同的目标，明确的努力
方向代替不协调的分散的活动，用均衡的工作流程代替不均衡的工作流程，用要思熟虑的决策代替仓促草率的判断，从而达到更经济地使用人、物、财力和时间，取得更大效益的目的。
（4）有利于控制。计划与控制是密不可分的。计划规定的目标、指标和标准，是衡量计划成效和评价是否出现偏离的尺度，所以计划为控制准备了良好的条件。
4.计划工作的步骤
（1）估量机会：估量机会开始于计划工作之前，是计划工作的真正起点，是对将来可能出现的机会进行清楚而全面的了解，并对得到和利用这些机会的能力进行初步的探讨，还要搞清楚计划工作面临的不肯定因素有哪些，从而得出未来可能得到的成果的展望，即在估量机会的基础上确定可行性目标，也就是我们常说的分析形势屯确定任务。
（2）确定目标：计划工作的第一步，就是在估量机会的基础上确定目标。目标是说明预期成果的，它指明要做的工作及其重点，以及通过一整套策略、政策、程序、规则、预算和方案所要完成的任务和什么时候完成。
（3）确定前提：前提是事物发生和发展的先决条件。计划工作的前提，是说明事实本质的预测资料，可行的基本政策和当前的工作计划，它是计划的依据，其中预测最为重要，就是要科学的预见到计划的预期环境。因此，过去的现实状况，加上预测得到的资料，即计划工作的重要依据和前提。但关键点在于把握信复杂多变的未来，使计划建立在科学预测的基础上。
（4）确定选择方案:：第三步是探索和调查可供选择行为的过程―――即方案。一个计划需要有必全合适的供选择的方案，对一些最有希望的方案用数字方法和计算机进行处理，把选择方案的数目减少到最有成功希望的几个少数方案上。
（5）评价选择方案的过程：第四步是按照前提和目标来权衡各种因素，以此对各个方案进行评价。首先将占有的情况和资料进行归纳整理和分析比较，找出事物之间的因果关系帮相关关系，还要进一步根据总目标的要求，再进行剖析、推理，以期发现新的情况和潜在的因素，从而选出1~2个最合适的方案。
（6）确立计划方案：确立计划方案是最后选择行为的过程，是正式通过计划决策的关键一步。决策需把握的主要点有：“方案是否具有正确性、经济性、时间性、可行性、安全性、扩充性、灵活性。还应提出选择的结果不定是一个方案，有时可能两中方案同时采取，让其再到实践中进行检验和比较。”
（7）制定派生计划：派生计划是总计划的分计划，当做出决策之后，就要制定派生计划。基本计划要靠派生计划来支持，派生计划是主计划的基础，只有派生计划完成了，分计划完成了，主计划的完成才能有保证。
（8）用预算使计划数字化：最后一项计划工作，就是把决策和计划转化为预算，使之数字化，通过数字来大体反映计划的总体概况。预算是汇总各种计划的工具，是衡量计划工作进度的重要标准。
（二）目标 目标不是现成可得的，而是通过一定的计划工作去确立的，它是管理活动所指向的最终目的，是一个管理规划的绺，是行动所预期达到的结果。
1．目标管理
目标管理可以从以下几个方面的特点来理解：
（1）目标管理是参与管理的一种形式：目标的确定者就是目标的执行人，即由上级与下级在一起确定共同目标，根据组织的总目标，每个部门制订自己的目标，每个职工根据本部门的目标和本人的情况制定个人目标，形成一个目标连锁。
（2）自主管理方法：在达到目标的过程中，不是由上级硬性地规定程度和方法，而主要采取自主管理和自我控制的方法，尽量鼓励职工的积极性与创造性，自由采用各种办法以达到目标。
（3）目标管理的评价：以达到结果进行预定评价时，强调由执行者自我检讨论执行过程中的缺点和错误，以促其更好地发挥作用，为下一步进行目标管理创造更好的条件。
2．目标的性质和物点
（1）目标是分层次、分等级的：一个组织从其结构看是分层次、分等级的组织系统，因此，一个组织系统的目标，就必须要有总目标和分目标之分。分目标总是指向总目标，并为实现总目标设计它自身的功能。依此类推，层层分解，就形成了一个组织系统的目标体系。
（2）目标构成一个网络：网络表示研究对象之间的相互关系。一个系统内总目标和分目标之间是按一定的纵横交错的网络方式相互连接的，网络的效果在于各个目标在功能上彼此协调，相互支持，即要形成一个相互支持矩阵。
（3）目标有多样性：在一个组织系统的各级管理机构的目标体系中，各个层次的目标都具有多样性，概括而言如长期目标、中期目标、短期目标、主要目标、次要目标、经济目标、技术目标、数量目标、质量目标等等。目标多样性是客观事物本身存在多样性的反映。
（4）目标是可以考核的。
3．目标值的确定
目标值是目标项目的定量化。确定目标值有它自身的原则和要求：
（1）确定目标值一般有两个原则：①确定的目标值应该直接或间接地和提高医院药学科或社会经济效益相联系；②确定的目标值必须具有激励、诱导作用，以提高各级人员的积极性和工作能力。
（2）确定目标值一般有四个要求：①目标值应当定量化，凡是能用数据的都应用数据表示，如果有个别目标不能用数据表示的，也要尽可能避免模棱两可概念的表述，否则就无法考核；②目标值应略高于指标，使之具有激励作用；③目标值必须注意到可行性，切忌好高鹜远，防止挫伤职工的积极性；④凡已达到的标准，不能再用作目标值，这样做就会失去目标管理的意义。
4．目标管理的特点
（1）决策者与执行者共同确定目标：确定目标的方法是上级和下级在一起确定共同的目标，即组织目标；这个部门根据总目标，自己制定本部门的目标；每个职工根据部门目标自己制定个人目标。
（2）自主管理、自我控制：在达到目标的过程中，不由上级硬性规定程序和方法，采用自主管理和自我控制的方法，激励职工的积极性和创造性，自由采取各种办法来实现目标。
（3）自我评价：对达到的结果强调自我检查、自我评价，自已采取措施纠正偏差。
（4）奖励为主：对达到目标的成果给予奖励。对工作成效不好的，一般不主张采取惩罚的方式，力求在上级辅导和本人自我总结的基础上厍以改正。
（5）总目标与分目标的一致性：每个职工的分目标，就是组织总目标对他的要求，同时又是每个职工对组织总目标的贡献。
5．目标管理的先决条件
（1）要求高层领导参与。
（2）要求下级管理人员和执行人员都参加制定目标和为实现目标承担责任。
（3）要有充分的情报资料，包括上级的意图、成本、可利用资源、分工与协作的意愿、市场条件、个人和集体行为对组织内部和外部的影响。
（4）对实现目标的手段有控制权，包括生产过程、人员、物资和资金。
（5）对于实现目标管理而带来的风险要予以激励，因为每个人对实现目标都要承担一定的责任，承担一定的风险。如果目标不能实现，就会影响对它的评价。
（6）对职工要有信心，相信职工能制定目标，能够自治、愿意上进和发展，并能承担目标的责任。
6．目标管理的作用
（1）使参加者明确组织总目标与个人分目标之间的关系。
（2）使参加者明确实现目标的意义，作用和个人利益的关系。
（3）在制定目标过程中增进了有关任务和人员之间的联系和了解。
（4）有效地调动职工的积极性、创造性和主动性。
（5）使参加者更加关心组织目标的实现，提高管理效能。
7.目标管理的实施步骤
（1）制定目标：上下级部门和职工在一起商定切实可行的工作目标，目标可有若干个，不宜过高或过
低，实现目标的期限不宜过长。
（2）制定实现目标的具体计划，计划在上、下级之间要达成协议。
（3）授权：上级根据目标、计划和达成的协议，授予下级相应的人、财、物的支配权和使用权。
（4）检查：要定出检查计划进度的时间。
（5）考核：在达到预定期限后，上、下级在一起对目标完成情况进行考核，以决定奖惩和对职工的升降。
（6）再制定新的目标，开始新的循环。
8.目标管理的一般原则
(1)总目标与分目标要保持一致性，分目标必须符合总目标的要求。
(2)分目标要直接或间接的有利于提高某项事业的利益和改善其他工作。
(3)总目标和分目标对单位和职工要有激发作用。
(4)目标的内容要以重要工作为主。
(5)目标与目标之间要注意平衡和协调，避免互相影响和牵制。
(6)目标应有“挑战性”，比个人能力略高，但又不宜太高，以免达不到。
(7)目标完成的期限应长短适中，制定短期目标时应有长期观点；制定长期目标时应将时间再分成几个阶段，以利于检查和控制。
(8)各项目标应尽可能数量化。
（三）控制工作
1.控制工作的职能
（1）控制是管理职能之一，控制是以信息处理为工具，对计划和计划执行的全过程进行有效的控制，保证组织目标的实现。
（2）计划阶段的控制是对计划方案的可行性，可靠性的控制，包括计划目标的政策、策略和预算的控制。
（3）计划执行阶段的控制。是对计划执行活动中出现的偏离目标和计划方案以及意外情况，进行及时、有力的控制，确保一切活动沿着目标规定的方向中运行。
（4）对计划执行后果的控制。是用系统的反馈信息衡量成果与目标之间的偏离度，使偏离值保持在容许的范围内，属于事后控制，它能为下一段的计划工作服务。
2．控制工作的基本过程
（1）确立标准：标准是衡量实际成果的尺度，是从一个完整的计划中提取出来的对工作成果进行计量的关键点，即将系统的总目标具体化为数量化的、可考核的、多样的具体目标、指标和标准，使之成为衡量计划进度和最终成果的标尺和工具，常用的标准有许多种，如：实物标准、时间标准、效率指标、支出指标、费用标准等。
（2）衡量成效：衡量成效就是用既定的标准来评价和计量实际成效。其主要方法是使定性总是趋向定量化；主要工具是目标、指标和标准；主要目的是利用收集到的偏离目标的信息来纠正偏差。从而保证组织目标的实现。
（3）纠正偏差；纠正偏差是控制系统最基本的职能。控制的效能集中表现在纠正偏差攻保证目标实现的能力上，控制是管理职能的关键点和结合点。这是因为整个管理过程都离不开控制，有效的控制又需要各种管理职能的配合。
3．控制工作应具备的条件
（1）控制要有权威性。一个系统的指挥控制中心，要有修改计划、修正目标和纠正偏差的决策权和指挥调度的权力，这样，才能有力地将控制措施转变为控制的行动，并达到控制的目的。
（2）控制要掌握必要的信息。主管人员必须具备一定的运用控制信息和控制技术的能力。现代管理面对着复杂多变的环境和条件，使教室有多科学必。因此，一个称职的控制工作的主管人员，必须具备与本职管理直接相拳各类学科的一般知识，才能正确地理解和处理来自各方面的信息，才能正确地运用必要的控制方法，完成控制工作的任务。
（3）控制要具备处理关键总是和例外情况的能力。在计划执行中，常常面临各种偏离情况和例外情况，这就要求主管人员具备鉴别、处理关键问题和例外的情况的能力，才能确保控制任务的完成。
（4）控制必须有客观标准。控制的标准必须是符合客观实际的。因此，控制职能应包括建立标准和不断修正标准，使标准更加符合客观实际。也就是说，具有符合客观实际的标准才是可考核的标准。
（5）计划要有灵活性。控制的任务是纠正偏差，如果计划不留有余地，发生了偏差，就会使纠正偏差的活动得不到资料上的保证。
（6）应具备控制工作必须的手段。控制工作必备的手段包括；组织结构、知识、信息、技术和设备。, 百拇医药