购销联盟之我见
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现如今，在医药行业热论的话题中，药店购销联盟可以算一个。不知从何时起，药店购销联盟如雨后春笋般纷纷成立，原因无非一个，这种模式能挣钱，同时也能获得大批商业和零售资源。但好事往往多磨，找到一条能挣钱的路子，大家蜂拥而起，自然也就山头林立，那当然就会鱼龙混杂，而又唯利是图了。
仔细分析一下，药店购销联盟的赢利点无非有以下几个：普药购销毛利、独家药或新特药购销毛利、下游客户加盟费、门店或管理托管费、定期会议或培训收费、联盟刊物的广告收费和信息集成收费等等。
药店购销联盟看着好挣钱，但实际上难度很高。比如普药购销，要将营业额做得很大，毛利也有保障，就必须有一套管理和信息系统来支撑，但这种管理和信息系统不是1个亿或者5个亿的营业额能够支付得起的。再比如下游客户加盟费和托管费用，如果联盟在零售管理和零售业绩上做不到前三名的话，你的品牌能带来什么，托管又如何保证赢利，方案又怎么服众？通过举办定期会议和培训，联盟可以在短期内获得利润，但这方面的收入同样要依靠品牌，如果只是拉两个所谓的专家来讲讲课，而不是提供实战化的解决方案，又怎能长期生存下去？
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对于药店购销联盟，笔者有以下几个观点：
观点一：药店购销联盟可以在两方面赢利：独家药或新特药购销毛利以及联盟刊物的广告收费。
独家药的赢利是肯定的，只要联盟有上游资源、很好的议价能力、众多下游紧密客户以及良好的销售服务。而联盟刊物的广告收费解决了到达率的问题，对上游厂家较有诱惑力，重要的是发行的数量级，到了5万份以上，想不赢利都难。
现在，我们可以看到这样一个现象：药店购销联盟的发起者往往都是药店零售行业的“小个子”，“大个子”站起来的很少，同时加入者也都是“小个子”。比如PTO由贵州一树等8家区域性连锁药店企业发起，而特格尔源于芝林，这些连锁企业在国内都不算是大零售商，顶多独霸一方而已。而PTO和特格尔网罗的下游客户也大多比较小，且处在二、三级市场。为什么会形成这种局面？难道大零售商都是“近视眼”？笔者以为，“小个子”发起和加入都是有缘由的。“小个子”发起是为了获得话语权、借机快速壮大以及赢利；“小个子”加入是因为竞争激烈、毛利趋低以及为获得新的发展思路。而大零售商缺位也是有理由的，比拼普药分销，采购联盟肯定比不过传统大分销商和快批商；比拼独家药分销，联盟至少需要高水平的执行和策划人才，还要有非常广泛的分销渠道，再者独家药的资源也有限，另外在现阶段，大零售商自己的商业网点整合还都没有完成，也不可能分出很多精力搞采购联盟。
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观点二：最后领跑的药店购销联盟一定由很强势的零售商发起。
为什么不是最强势的呢？比如海王，在海王的战略布局中，药品分销有海王银河，零售有海王星辰。如果海王星辰要发展药店购销联盟，必然是左手打右手，除非海王银河发展不顺；当然，自己组建药店购销联盟对海王来说也是一个发展机会，不仅可以输出管理、品牌，而且可以大量分销产品，关键在于海王怎么选择、怎么取舍。那么，为什么又一定是很强势的零售商呢？因为很强势的零售商有成熟的管理和信息系统，有遍及全国的物流体系，有大量的商业网点，有较强的品牌和商业零售模式。对于这类企业来说，整体采购有优势，购销边际成本较低，同时能提供实战化的商业零售经验。
其实，联盟往往都是松散型的，而且由于下游人数众多，管理难度很大。再加上联盟属于服务性组织，如果提供的服务质量较低，联盟发展的潜力就要打一个很大的问号。还有，购销联盟的核心就是购和销。购，要有极强的上游议价能力；销，要求产品适销对路。购销最大的成本就是物流成本、信息成本和管理成本。目前，购销方面已经有“虚拟药品分销大厅”、“商场中的商场”、“网上集成竞价”等电子商务的手段介入，笔者个人认为B2B是大势所趋。
观点三：优秀的药店购销联盟应该以电子商务为信息沟通手段，以药品购销为基础业务，以提供信息集成和管理输出、物流解决来获取最大增值，以合作客户的满意度和赢利比率为目标。
药店购销联盟毕竟是个新事物，其究竟适合选择什么样的业务模式和赢利模式，现在还很难说。药店购销联盟的出现，实际上是出现了一种新的分销业态。说句祝福语：愿药店购销联盟一路走好!
(作者系医药营销专家)
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