何超:在JCI理想中破浪前行
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【人物名片】
何超：
医学硕士，教授，博士生导师，MPA(公共管理硕士)导师。现担任浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长、浙江大学医学院医学三系主任、浙江大学医学院副院长，浙江省医院管理协会常务理事、中华医学会浙江分会肿瘤外科专业委员会主任委员、全国中西医学会大肠肛门病分会副主任委员。
2006年12月22日，应该是邵逸夫医院全体医务人员都难以忘怀的日子。经过3年的漫长努力，他们正式成为中国内地首家通过国际医疗卫生机构认证联合委员会(JCI)评审的公立医院。
JCI是美国、加拿大、新加坡等18个国家和地区专为医疗机构设立的认证机构，在美国等地，只有到获得JCI认证的医疗机构治疗才能获得各种医疗保险赔付，而且许多患者对这类医院才信任。
通过素有“全球医院最高标准”之称的JCI认证，不仅需要克服困难的勇气，更要具有创造性地开展各项工作的管理艺术。作为这次认证的亲历者和掌舵人，何超是一位什么样的管理者？祝贺的掌声早已平息，目前医院的工作看起来忙而不乱、井然有序，记者带着疑问走进简洁有致的院长办公室。何超面对记者侃侃而谈，言语有力，儒雅中透出睿智。
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给自己、给医院
出“难题”的院长
邵逸夫医院由美国罗马琳达大学协助、以顾问形式参与管理，西方的管理理念和我国原有的医院管理模式有很大差别，如何吸取西方理念，并根据中国的国情加以融合提升，转为实际操作，不是一件容易的事情。
在通过JCI认证之前，何超便在邵逸夫医院完成了一次中西管理文化结合的转变。
1999年底，何超从浙江大学附属第一医院来到邵逸夫医院工作。此前，他曾去过新加坡、美国等国家学习医院管理的内容，但是还没有真正参与到实际工作中去。到了邵逸夫医院后，何超和美国的同行零距离地接触，美国人对身边人和事的看法、做法，以及他们的工作态度，对何超以后的管理思维起了很大的影响。
“我变得更成熟，以及我要求自己的一些想法，都受到了美国同行的影响。邵逸夫医院最大的理念是以人为本。对内以员工为本，所有工作都围绕员工如何能最大限度地发挥工作主动性、积极性来进行；对外以病人为本，大到服务的目的(解除病人痛苦)，小到尊重病人的隐私、文化背景、教育背景等。这是医院到目前为止最主要的管理理念。基于这样一个对病人、对员工尊重并创造条件服务的目标，我们提出了一系列管理运行模式。”
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何超上任后，一直在思考怎么把西方的管理文化、服务文化转变为中国人可以接受、也愿意接受的服务模式，来为患者服务，这中间遇到了来自医院内部和患者的一些矛盾和冲突。
“不能把病人当机器，因为你不会跟机器进行交流，不会主动体验‘它’接受治疗过程中的反馈、反映。医院首先应把病人当成一个人来治疗，把病和人有机地结合起来提供服务。”与何超“以人为本”理念相对应的是，在相当长时间内形成的传统观念是以医生、医疗为中心，而不是以病人为中心。因此有的医生会认为，这样做会给他增加负担、会给治疗过程增加麻烦。
何超喜欢出题目给自己思考：在受抵触的境况下，“以人为本”还能贯彻下去吗？如何贯彻？
如何引导员工逐渐转变思想？何超找到了一条路子，那就是从员工的实际需要下手。为员工提供条件时，首先考虑他作为一个人的需求，然后是作为一个专业人员的需求、作为一个专业发展的需求，把这些需求结合起来满足他。医生由己及彼，“以人为本”这条路走通了。
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“在管理中如何破解中美文化冲突、中美医院管理的差异，我觉得一方面是要敢于主动去接受新的、合理的管理思想和方式；另一方面，随着经济的发展，老百姓对医疗需求的态度也在改变，给医院创造了良好的环境和条件，来实施新的管理理念。比如合理用药，比如门诊不输液、高效缩短平均住院日，其他医院可能做不到，但我们不仅做到了，而且做得越来越好。”
观念转变还需要病人和医生、管理层之间的配合。“有的病人会说我还没好，线还没有拆，我怎么就能回去？有的医生也因种种原因而无法接受这样高节奏的医疗服务流程。管理层便通过充分的后勤支持、交流、沟通，让病人接受，让医生支持医院的管理理念。我们让医生感受到医院的相关部门都在为他提供服务，医生是其中的一个环节，没有理由让他这个环节去拖别人的后腿。经过一段时间的磨合，就形成了一个大家都能接受的有序的流程。医院没有哪一个医生、护士对这种管理模式表示过怀疑或认为自己做不到。”何超对这一点很自信。
JCI“大梳理”
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2006年，邵逸夫医院门诊量达到634,341人次，比上一年增长了19.1%，出院人数比上一年增长11.2%，药品收入占业务收入的比重为38%(上一年为39.51%)。2006年医院业务收入达52,481万元，增幅5.3%。
对于医院这样的增长，何超满意之余却有些担心。“这么快的增长可能会有以牺牲病人利益为代价的潜在危险。工作量增加，会分散医护人员有限的精力，必然造成质量的降低。有的质量降低是有形的，就是出差错；有的是无形的，那就是病人的满意度降低。”
为了避免快速增长带来质量管理上的风险，邵逸夫医院3年前便开始做申请JCI认证的工作。何超认为，JCI严密的制度、流程、管理规定可以保证服务的高质量。如果始终落实JCI的要求和标准，不管是服务100个病人还是1000个病人，服务质量都不会有差别。
“JCI最大的成功是弥补了我们过去管理上的不足。作为一个成长中的医院，光有一个好的产出和效果还不够，我们要有自己固定的东西，要围绕医院运行建立一整套非常有效的质量标准，以及围绕这些质量标准的一套可实施的医院服务制度、管理制度和管理流程。”
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“JCI认证让我们从原来比较盲目的、非主动的无序运行变成非常有序的运行，我们不排斥以前所做的事情，而是趁此次认证把原来所做的做一个大梳理。”这个梳理过程需要全院所有人的通力合作，其中遇到了许多的困难。
何超所说的“大梳理”，首先是人员调整，转变员工观念。“梳理的困难很多，最大的问题是要让所有员工对医院‘质量’有高度统一的认识。这个‘质量’不只是用治疗效果来衡量，而是所有的设施设备都处于良好的运行状态，所有的诊疗流程都符合标准。”
其次是制度梳理。何超谈到，通过JCI认证这个过程，邵逸夫医院对医院制度进行了一次梳理。“制定制度是一件很难的事情，执行制度落实制度就更难了。尤其是部分专业很好的医生，他们作为自由度很大的职业者，会对新制度有抵触心理。”
为了让制度得到很好的执行，讲求效率的何超采取了双管齐下的手段。“首先是‘硬手腕’，为了医院的发展，我们所有的改革行动都要求每个员工参加。‘强迫’地让员工树立这种观念，一段时间以后，观念就变成他自己的了，就像小和尚念经念到当上住持以后，他一定是有思想的，不会再是只会念经的人。其次，是不断地跟员工讨论、沟通，请专家来讲课，用其他企业的经验来‘熏陶’我们的员工。”
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何超笑着说，到现在为止他还不敢说员工的观念已经完全转变，但是他们的“双管齐下”工作一定会继续下去。
“我非常荣幸参与了这件事情，通过这次JCI认证，我发现每一个员工都有非常良好的个人素质。有时我都会失去信心，倒是他们反过来鼓励我呢。”
理想化的学者院长
1988年，何超去美国德州西南医学中心做访问学者。在那里，何超跟过两个美国医生，一个40多岁、一个50多岁，都是每天早上5点多起床、晚上8点左右才回家的人，他们对事业执着的追求精神和工作的投入，给何超留下了深刻的印象。
时值改革开放初期，能出国的人很少。美国人力、社会资源的富有，也给了何超很大的冲击。学成时有人劝他，留在美国进一步学习将会有更好的发展，但何超想，你们这么富有，我回去以后，也可以为我们国家的富强贡献一份力量!于是，他又回到了浙大附属医院。
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始终把患者放在第一位，何超坚持在理想状态下通过自己的努力去实现目标。“这很有意义，有理想跟没有理想是有很大差别的。有的院长很务实，务实不是坏事情，但我希望能做得比他们更超脱、更理想一些。”
何超的理想化，跟从小长大的家庭环境密不可分。他出生在一个普通家庭，到过农村，插过队，对老百姓的生活感受颇深，对人与人之间非常真诚、朴素的感情也是在小时候形成的。
身为院长的何超在做管理的同时，还要负责教学，上门诊，并作为领衔者从事着端粒酶启动子驱动TRAIL基因的抗大肠癌活性研究。这是一个基因治疗肿瘤的研究，目前他所领导的研究小组，正在筛选一些对化疗耐受或是已经发生转移的癌症病人的细胞株。
“基因治疗到目前为止，不仅在中国还没有达到一个比较成熟的水平，在全世界也一样。我们目前在做基因治疗的临床实验和临床前期的研究，这些研究可能需要很长时间。”
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何超很清楚，现阶段要大规模应用基因产品来治疗肿瘤或其他疾病还有很长的路要走，但他相信他们会不断地缩小与世界的差距，甚至在一些方面有领先的可能。“做这个研究，首先是锻炼队伍，其次我也希望，通过创新的思想方法发现它潜在的对肿瘤治疗的价值。”
新药的研究是一项庞大的系统工程，一位学者也许要终其一生才能开发出一种彻底治疗癌症的药物，但何超和他的研究小组敢于实践并因此而努力不懈，去追求心中的理想。
【人物·印象】
把平凡的工作做到极致
何超很儒雅，但他倾听时专注的神情，深思熟虑的回答，辅以自信的手势，反映出这是一位有很强驾驭力的领导者。
邵逸夫医院的院办负责人说，何院长在医院管理上讲求科学，尤其注重细节，要求把平凡的工作做到极致。“大多数来看病的都是普通老百姓，多数看的也是常见病、多发病，我们只要把该做的事情做好就行了。”何超这样说过。把平凡工作做到极致，这样的观念在邵逸夫医院已经深入人心了。
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这让我想起开始采访前，该负责人一边领着我往办公室里面走，一边叮嘱，需要的照片、背景资料等可以找他，不是必须何院长才能给出答案的问题不要问。这个细节给我留下了深刻的印象。不让无效或低效提问占用哪怕一分钟的时间，在效率问题上，何超也做到了极致。
邵逸夫医院在细节上的一些要求可能会令别的医院管理者感到新鲜：主刀医生在手术前，要做“TIME-OUT”(当病人躺在手术床上摆好体位时，主刀医生不会立即开始手术，而是“TIME-OUT”——手术室中所有在场人员包括麻醉师、护士等停下来，一起确认患者身份、术前检查单、手术部位等，在所有人一一说“YES”之后才开始手术)；护士给药前，要核对病人腕带；每天查房要询问病人是否疼痛，告诉他们不需忍痛，医院可以做到无痛治疗……
在邵逸夫医院，不再称病人是某某号床；病人的病历记录不可随处乱扔；医生离开电脑前要退出病人资料的界面；治疗操作前要拉上床帘；不能在电梯、食堂、走廊上谈论病情，不可在病房内高声交流病情……在病人面前，医务人员要体现职业素养：男士着衬衣、打领带，女士化淡妆，不穿牛仔裤、运动鞋……防火演习每月进行一次，医院扫地的大妈都要参加。
邵逸夫医院护士穿的白底碎花护理服，像是家居服，也是为了给病人营造一种宁静、温情的家庭康复环境，消除紧张感。
这些，本来都是一些很平凡简单的事情，但是实行起来并不容易。有人或许会认为多余，但何超认为不，在他看来，把平凡工作做到极致，所有对细节的要求都是对生命的尊重。(刘远芬), 百拇医药