超级终端 超级谋划
就市场营销而言，终端是一个永恒的话题。自2000年起，决胜终端的提法在药品销售领域盛行。传统意义上医药市场的终端是指医院(被称之为第一终端)、药店(被称之为第二终端)。随着中国新型农村合作医疗制度的实施，2003年起业内出现了第三终端的概念。2005年起，医药市场上通过资本的并购重组、营销模式的创新，又出现了超级终端的概念，所有医药产业链上各主体都因为超级终端的出现调整着自己的营销模式。从整个医药产业链上看，终端位于最下游。作为超级终端，也一直希望从产业链中获取更多的利益。因此，超级终端的赢利模式成为各方关注的焦点。
概念及由来
终端和超级终端原来都属于计算机领域的名词，原指计算机的输入和输出设备。终端的概念很早就被引入到销售领域，大概在1998年左右就广泛在医药界使用，最先出现在零售市场。2006年，国药控股国大药房倡议打造超级终端，将旗下的连锁药店与北京金象、重庆和平、甘肃众友、哈尔滨人民同泰、上海复星等连锁药店联合，以超级终端的形态与品牌药生产企业合作，共同开辟市场。
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在零售市场上出现的超级终端，一般认为必须符合3个条件：终端市场占有率至少占整个份额的10%以上，年销售额达到30亿元以上；终端销售范围至少跨越全国省级市场10个以上；门店数量在2000家左右。当前市场上符合这样界定的超级终端几乎没有。即便存在这样形式的终端，也未必就是超级终端。因为超级终端之所以能引起医药界的重视，是因为其对终端的较强掌控能力及一定程度上对市场的垄断。显然，没有规范的管理、缺乏强大控制力的松散的药店联盟，不能称之为超级终端。
事实上，对医药领域的超级终端应该理解为：在一定的区域内和可预见的时间段内，占有同类型市场份额70%以上，有统一组织、具有完全执行力，对渠道有较强控制力的药品销售网点。根据这样的定义，应该说无论是医院还是药店、第三终端，都有可能通过某种形式的整合而成为超级终端。当然，我们常见的大多是以连锁药店的形式出现的超级终端，如海王星辰连锁、成大方圆连锁。从2005年开始，由于医院药房托管模式的推行，市场上又形成了以医院为主体的超级终端，如南京药房托管公司托管的157家二级以下医院。实际上，某一个区域内特大型的医院本来就是超级终端。例如四川华西医院的药房，药品年销售额超过8亿元，在成都当仁不让地成为了超级终端。
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基本赢利模式
如上所述，超级终端在现在的医药市场上基本以两种类型存在：一是超大型的连锁药店；二是有一定规模的医院药房托管公司。两种类型的超级终端在赢利模式上有共同点也有不同点。相同的赢利模式主要有：
联合采购 联合采购的目的是依靠大订单同药品供应商谈判，以期达到降低采购成本、提高毛利率的目的。目前，有很多超级终端首先采取的就是这种模式在与厂商博弈，达到了在一定程度上控制上游供应商的目的。
减少采购中间环节 供应链的环节越多，药品的价格就会越高，利润就越低(因为国家限制了药品最高零售价)。因为超级终端控制了该区域内大部分的终端市场，所以使得避开中间环节直接与药品生产企业谈判采购成为可能。这样，就将中间流通领域的利益变成了自己的利润。
大力发展自有品牌 寻找药品生产商进行OEM，已成为超级终端的主要赢利模式之一。因为自有品牌的毛利率远远高于厂商供应的品牌，超级终端将自己的注册商标贴在产品上，在自己的系统内销售，并给各终端网点下达销售任务，以拦截、替代品牌产品或畅销品种。
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主推高毛利产品 我国常用药品大约1200种(按化学名统计)，但是市场上流通的不同厂家生产的不同规格的药品超过17.6万个，这就为超级终端提供了选择的空间。其完全可以选择有一定品牌的高毛利产品作为超级终端的主推品种，以替代同一化学名、同一规格的低毛利品种。
两种类型的超级终端还有其他不同的赢利模式。对于药店内的超级终端，可以采取以会议促销或培训会的方式收取药品供应商的会议费或培训费；也可以用平价药房的方式拿知名品牌的产品作为价格参照物，平价或低价销售来聚集人气，提高客流量，用不知名的高毛利产品赚取利润。对医院类的超级终端，可以引导厂商参与到为医院提供更多的药学服务中来，通过附加的药学服务，压缩厂商给予医院的灰色促销空间，变成自己的利润；同样也可以采取平价的方式吸引人气，拉动患者的需求，只不过具体的操作方法与药店类终端略有不同而已。
赢利策略分析
针对上述4种主要赢利模式，超级终端在前两种模式上的操作策略基本一致，但在后两种赢利模式上的做法却不尽相同。有的取得了一定的成功，有的则以失败而告终。分析其中的原因可以看出，无论是大力发展自有品牌还是主推高毛利产品，都需要超级谋划，应该以调查研究为基础，对经营的产品进行分类，并设计出一套可行的标准。
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慎避误区 发展自有品牌的误区是认为寻找OEM价格越低越好，从而埋下了产品质量上的隐患，最后往往因产品质量事故使品牌夭折。主推高毛利产品的误区是认为毛利空间越大越好，从而压缩了药品供应商的服务空间，不能通过增值服务提升品牌扩大销量，最终达不到获取更大利润的目的。对这两种模式的误区如果处理不好，都会使超级终端进入恶性循环的怪圈，非但不能赢利，反而蒙受损失。
就产品而言，根据使用范围的不同，可以分为大科室用药和专科用药；根据使用时间及技术含量的不同，可以分为普药和新药；根据市场影响力的不同，可以分为品牌药、品牌建构药和非品牌药。以上的分类在某些产品上可能会交叉，但可以通过这种交叉来确立选择药品的标准。
品牌规划 适合OEM的产品应该是大科室用药、普药、非品牌药，但在同类品种中不能只考虑价格因素。因为是大科室用药、普药，所以其原料价格相对透明，便于清楚地核算出该产品的生产成本。对于一个超级终端来讲，选择做OEM的产品不能太多，要注重自有品牌的价值，所以产品线不能跨度太大，应该在一定的领域内选择。例如确定选择感冒药，可以寻找化学名为复方氨酚烷胺的药品，贴上自有品牌，在自己的终端网络内主推销售，剔除自己网络内没有品牌的此类产品，甚至于通过销售拦截来替代此类产品中的品牌药，以占有市场份额，获取更大的利润空间。有的超级终端在选择上追求多而全，既做感冒药又做消炎药，既做口服药又做针剂，既做消化科药又做心内科药，最后不但没有赚到钱，反而丢掉了品牌，原因是缺乏品牌的战略规划。有的超级终端选择OEM产品时只注重价格，没有调查研究，结果是产品质量事故不断，导致产品夭折。因为在价格的拼杀中，为了生存，没有品牌的企业不得不以低价取胜，甚至于售价低于其主要原料的采购价格，这就必然以牺牲产品质量为代价，“齐二药事件”及“欣弗事件”就是典型的案例。这类事件的发生，最终会极大地损害选择此产品进行OEM的超级终端的利益。
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平衡利润 适合选择为高毛利产品的应该是专科药、普药、品牌建构药，但不能一味地追求利润空间。因为专科药一般属于小科室用药，生产此类药物的企业相对比较少，竞争也比较小，但又有一定的销量，所以可以为超级终端提供较大的毛利空间；选择普药而不选择新药，是因为普药虽有竞争，但价格弹性更大；选择品牌建构药是为了获取药品供应商更多的增值服务，在提高销量的同时提升超级终端自身的形象与内涵。例如：眼科药物是专科药物，生产企业不多，竞争相对较少，如果超级终端能与正在谋求建构品牌的此类生产企业合作，不但能获取较高的毛利，还能获得额外的人员培训服务、产品陈列服务、POP展示服务、药学咨询服务，甚至于广告服务等等。
有的超级终端在选择高毛利产品上犯了一味追求毛利空间的错误，认为空间越大越好。殊不知空间越大，药品供应商能给予的增值服务就越少，甚至会导致专业化服务的缺失。真正想建构品牌的药品供应商不可能提供太多的毛利空间，以毛利空间越大越好的思路去谈判，极有可能使合作失败。实际上，这类药品供应商都会有专业的销售队伍提供各类服务，在品牌建构的过程中企业会有较大的市场投入，这种投入甚至会超过产品销售额。
通过以上分析可以得出结论：在当前中国医药市场上已经形成了2种类型的超级终端。超级终端的主要赢利模式大致分为4种，其中大力发展自有品牌模式及主推高毛利产品模式在业内还没有形成统一的标准，希望随着医药市场的不断发展，能探讨出更多更好的超级终端赢利模式，并不断加以完善。
超级终端一般必须符合3个条件：终端市场占有率至少占整个份额的10%以上，年销售额达到30亿元以上；终端销售范围至少跨越全国省级市场10个以上；门店数量在2000家左右。超级终端之所以能引起医药界的重视，是因为其对终端的较强掌控能力及一定程度上对市场的垄断。, http://www.100md.com(聂伟迅)
概念及由来
终端和超级终端原来都属于计算机领域的名词，原指计算机的输入和输出设备。终端的概念很早就被引入到销售领域，大概在1998年左右就广泛在医药界使用，最先出现在零售市场。2006年，国药控股国大药房倡议打造超级终端，将旗下的连锁药店与北京金象、重庆和平、甘肃众友、哈尔滨人民同泰、上海复星等连锁药店联合，以超级终端的形态与品牌药生产企业合作，共同开辟市场。
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在零售市场上出现的超级终端，一般认为必须符合3个条件：终端市场占有率至少占整个份额的10%以上，年销售额达到30亿元以上；终端销售范围至少跨越全国省级市场10个以上；门店数量在2000家左右。当前市场上符合这样界定的超级终端几乎没有。即便存在这样形式的终端，也未必就是超级终端。因为超级终端之所以能引起医药界的重视，是因为其对终端的较强掌控能力及一定程度上对市场的垄断。显然，没有规范的管理、缺乏强大控制力的松散的药店联盟，不能称之为超级终端。
事实上，对医药领域的超级终端应该理解为：在一定的区域内和可预见的时间段内，占有同类型市场份额70%以上，有统一组织、具有完全执行力，对渠道有较强控制力的药品销售网点。根据这样的定义，应该说无论是医院还是药店、第三终端，都有可能通过某种形式的整合而成为超级终端。当然，我们常见的大多是以连锁药店的形式出现的超级终端，如海王星辰连锁、成大方圆连锁。从2005年开始，由于医院药房托管模式的推行，市场上又形成了以医院为主体的超级终端，如南京药房托管公司托管的157家二级以下医院。实际上，某一个区域内特大型的医院本来就是超级终端。例如四川华西医院的药房，药品年销售额超过8亿元，在成都当仁不让地成为了超级终端。
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基本赢利模式
如上所述，超级终端在现在的医药市场上基本以两种类型存在：一是超大型的连锁药店；二是有一定规模的医院药房托管公司。两种类型的超级终端在赢利模式上有共同点也有不同点。相同的赢利模式主要有：
联合采购 联合采购的目的是依靠大订单同药品供应商谈判，以期达到降低采购成本、提高毛利率的目的。目前，有很多超级终端首先采取的就是这种模式在与厂商博弈，达到了在一定程度上控制上游供应商的目的。
减少采购中间环节 供应链的环节越多，药品的价格就会越高，利润就越低(因为国家限制了药品最高零售价)。因为超级终端控制了该区域内大部分的终端市场，所以使得避开中间环节直接与药品生产企业谈判采购成为可能。这样，就将中间流通领域的利益变成了自己的利润。
大力发展自有品牌 寻找药品生产商进行OEM，已成为超级终端的主要赢利模式之一。因为自有品牌的毛利率远远高于厂商供应的品牌，超级终端将自己的注册商标贴在产品上，在自己的系统内销售，并给各终端网点下达销售任务，以拦截、替代品牌产品或畅销品种。
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主推高毛利产品 我国常用药品大约1200种(按化学名统计)，但是市场上流通的不同厂家生产的不同规格的药品超过17.6万个，这就为超级终端提供了选择的空间。其完全可以选择有一定品牌的高毛利产品作为超级终端的主推品种，以替代同一化学名、同一规格的低毛利品种。
两种类型的超级终端还有其他不同的赢利模式。对于药店内的超级终端，可以采取以会议促销或培训会的方式收取药品供应商的会议费或培训费；也可以用平价药房的方式拿知名品牌的产品作为价格参照物，平价或低价销售来聚集人气，提高客流量，用不知名的高毛利产品赚取利润。对医院类的超级终端，可以引导厂商参与到为医院提供更多的药学服务中来，通过附加的药学服务，压缩厂商给予医院的灰色促销空间，变成自己的利润；同样也可以采取平价的方式吸引人气，拉动患者的需求，只不过具体的操作方法与药店类终端略有不同而已。
赢利策略分析
针对上述4种主要赢利模式，超级终端在前两种模式上的操作策略基本一致，但在后两种赢利模式上的做法却不尽相同。有的取得了一定的成功，有的则以失败而告终。分析其中的原因可以看出，无论是大力发展自有品牌还是主推高毛利产品，都需要超级谋划，应该以调查研究为基础，对经营的产品进行分类，并设计出一套可行的标准。
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慎避误区 发展自有品牌的误区是认为寻找OEM价格越低越好，从而埋下了产品质量上的隐患，最后往往因产品质量事故使品牌夭折。主推高毛利产品的误区是认为毛利空间越大越好，从而压缩了药品供应商的服务空间，不能通过增值服务提升品牌扩大销量，最终达不到获取更大利润的目的。对这两种模式的误区如果处理不好，都会使超级终端进入恶性循环的怪圈，非但不能赢利，反而蒙受损失。
就产品而言，根据使用范围的不同，可以分为大科室用药和专科用药；根据使用时间及技术含量的不同，可以分为普药和新药；根据市场影响力的不同，可以分为品牌药、品牌建构药和非品牌药。以上的分类在某些产品上可能会交叉，但可以通过这种交叉来确立选择药品的标准。
品牌规划 适合OEM的产品应该是大科室用药、普药、非品牌药，但在同类品种中不能只考虑价格因素。因为是大科室用药、普药，所以其原料价格相对透明，便于清楚地核算出该产品的生产成本。对于一个超级终端来讲，选择做OEM的产品不能太多，要注重自有品牌的价值，所以产品线不能跨度太大，应该在一定的领域内选择。例如确定选择感冒药，可以寻找化学名为复方氨酚烷胺的药品，贴上自有品牌，在自己的终端网络内主推销售，剔除自己网络内没有品牌的此类产品，甚至于通过销售拦截来替代此类产品中的品牌药，以占有市场份额，获取更大的利润空间。有的超级终端在选择上追求多而全，既做感冒药又做消炎药，既做口服药又做针剂，既做消化科药又做心内科药，最后不但没有赚到钱，反而丢掉了品牌，原因是缺乏品牌的战略规划。有的超级终端选择OEM产品时只注重价格，没有调查研究，结果是产品质量事故不断，导致产品夭折。因为在价格的拼杀中，为了生存，没有品牌的企业不得不以低价取胜，甚至于售价低于其主要原料的采购价格，这就必然以牺牲产品质量为代价，“齐二药事件”及“欣弗事件”就是典型的案例。这类事件的发生，最终会极大地损害选择此产品进行OEM的超级终端的利益。
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平衡利润 适合选择为高毛利产品的应该是专科药、普药、品牌建构药，但不能一味地追求利润空间。因为专科药一般属于小科室用药，生产此类药物的企业相对比较少，竞争也比较小，但又有一定的销量，所以可以为超级终端提供较大的毛利空间；选择普药而不选择新药，是因为普药虽有竞争，但价格弹性更大；选择品牌建构药是为了获取药品供应商更多的增值服务，在提高销量的同时提升超级终端自身的形象与内涵。例如：眼科药物是专科药物，生产企业不多，竞争相对较少，如果超级终端能与正在谋求建构品牌的此类生产企业合作，不但能获取较高的毛利，还能获得额外的人员培训服务、产品陈列服务、POP展示服务、药学咨询服务，甚至于广告服务等等。
有的超级终端在选择高毛利产品上犯了一味追求毛利空间的错误，认为空间越大越好。殊不知空间越大，药品供应商能给予的增值服务就越少，甚至会导致专业化服务的缺失。真正想建构品牌的药品供应商不可能提供太多的毛利空间，以毛利空间越大越好的思路去谈判，极有可能使合作失败。实际上，这类药品供应商都会有专业的销售队伍提供各类服务，在品牌建构的过程中企业会有较大的市场投入，这种投入甚至会超过产品销售额。
通过以上分析可以得出结论：在当前中国医药市场上已经形成了2种类型的超级终端。超级终端的主要赢利模式大致分为4种，其中大力发展自有品牌模式及主推高毛利产品模式在业内还没有形成统一的标准，希望随着医药市场的不断发展，能探讨出更多更好的超级终端赢利模式，并不断加以完善。
超级终端一般必须符合3个条件：终端市场占有率至少占整个份额的10%以上，年销售额达到30亿元以上；终端销售范围至少跨越全国省级市场10个以上；门店数量在2000家左右。超级终端之所以能引起医药界的重视，是因为其对终端的较强掌控能力及一定程度上对市场的垄断。, http://www.100md.com(聂伟迅)