医药经理人：定性+定量=有效评估
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【案例】
A经理的销售团队最近制定了一套明确的奖惩政策：只要下属在一个季度之内完成一定的销售指标，就能够拿到底薪和比较高的提成奖励。因此，A经理的下属都一门心思地放在冲业绩上，而团队原有的管理动作如参加团队例会、培训、文化、各种活动、制度方面的学习、填写必要的管理表格以及进行工作谈话等等都没有了。大家很自然地认为只要把业绩搞好去就是最好的，而且也认为这些业绩的取得，全是自己一个人努力的结果。
【启发】
这样的情形也许在你的团队中也发生过吧？案例为我们提出了一个问题：对销售人员的评估是否只能以业绩(定量的)作为惟一的评估项目？
如果以业绩为唯一评估项目标准，而不能全面地对团队成员进行综合评估，那就会造成一些问题，诸如团队成员自由散漫、没有团队精神甚至内部造反等等。要解决好这些问题，身为医药经理人，日常的主要工作是作好区域市场的整体规划、与下属做适当的协同拜访，必须公平、公正、公开地评估下属，以评估标准为准绳，以理服人，只有这样才能让每位下属在团队里都感受到一视同仁的氛围。为了实现这一管理目标，医药经理人就必须从定性与定量评估相结合来对下属进行评估。
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当前的评估管理表格各式各样，弊端不少：要么不实用，要么太繁琐，要么就是坚持不下来。但最根本的问题就在于，像A经理一样过多地重视销售额(这项也是最好评估考核的，所以也好做)，而忽略了其他一些定性的评估内容。
到底还应该从哪些方面对团队销售成员进行评估呢？在此，笔者把一些多年的实践经验和体会与广大医药经理人进行分享。
定量评估的指标重点进行两项评估：1、完成率(比如销售任务、产品覆盖、新品开发、新客户开发)；2、投入产出比(即在每投入1元资金的情况下该成员可以产出多少销售额，这里所提到的投入不仅仅指直接的销售费用，还包括其工资、奖金、各种福利、保险、税金、办公场所和管理成本的均摊投入等等)。
以上定量评估主要是让数据说话，评估所得分数在整个得分中权重比例也相对定性评估得分所占比例要大(见评估标准说明表)，这是因为一个销售团队的首要任务就是为企业创造利润。该评估是每月一做，考核分数以季度为单位更为科学、实用，说白了就是“平时记帐，集中统一算帐”，这样做就不至于把大部分的精力放在案头工作上，而忽略了上“前线”指挥战斗。一些经理人整天抱着笔记本电脑“工作、评估”，而忘记了自己团队的命脉是创造利润。没有了利润这项硬指标，案头的工作再漂亮，那也是“竹篮子打水一场空”。
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除了作好定量评估之外，还要作好以下的定性评估。需要强调的是，定性是指“行为、态度”，评估考核的最高境界是把定性的“行为、态度”数据化即量化为分数。这和定性的说法不矛盾，定量评估的分数是硬分数，而“行为、态度”定性评估的分数是软分数。
定性评估的指标重点做好两项评估：1、与下属协同拜访中进行的定性评估指标：产品知识(公司产品/竞争产品)；工作能力(计划性/主动性/分析能力/组织能力)；销售技巧(访前准备/信息收集/目标设立/信誉建立/沟通技巧/FFAB利益销售/处理异议/成交技巧/搭车销售/时间管理)；推广资料(单页、文献的运用)；专家网络的建立与运用；市场策略运用与实施；政府政策的理解与应对；态度与热情；客情关系等。2、其他项定性评估指标：工作效率出勤率(日常出勤率/周会出勤率/各种活动出勤率)工作配合情况(守时/会议纪律/文字报表/培训表现/通讯畅通等)忠诚度/团队精神。
这里特意要说明一下“各种活动的出勤率”：比如某次专家学术活动会议，有的下属觉得这个会议没有自己的客户就不想参加了；团队组织春游活动，有的下属觉得去过了要请假，对个人也许是私事，对整个团队来说就破坏了团队文化，对其他团队成员来说就是一种不公平。
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在实际操作的时候，还要讲究方式方法。评估步骤应该怎么做呢？
每个月评估分数，可以在做绩效面谈的时候先让下属自我评估；随后解释你的评估/计划；就每一点尽量达到共识；而且你和下属谈话的时候，话题应该更多地集中在他(她)的个人发展计划上；而要避免讨论个人待遇(因为这里是在做绩效面谈的，不是讨论待遇，不注意的话，有些经理人就容易被转移话题成为被动者)；另外，你还可以总结他(她)的个人优点，就他(她)的个人发展计划给予适当承诺；和下属一起制定他(她)的目标，并给予达成目标的指导、支持和承诺，以及让其知道达成目标后的奖励机制。最后一件事情，就是和下属一起为检查他(她)的个人下一步工作计划和进度跟进制定一个时间表。
完成率得分：我们先假设100%完成得分为20，那么以5%、10%为跳档，分数以2分为进阶分数，完成率100%以下在努力的情况下较容易进阶，所以以10%为跳档，鼓励下属尽全力晋级，而100%以上往往上升幅度小而且慢，所以以5%为进阶幅度比较合适，这就要求医药经理人在为下属定任务时，要科学合理，要进行双向沟通，和下属一起分析他的市场情况，讲出你将在新的一年里可能给他的支持以及市场潜力，并为下属改进工作提出意见建议，分析你俩共同认可的任务量完成的可执行性，事实证明：越是可能达成的目标就越有激励性。
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投入产出比得分：各公司、各团队对投入产出的期望情形不一样，所以，需要自定义得分比例。这里要介绍一下自定义原则：产出/投入*系数(为了折算成百分比，为和完成率对照使用更为方便和直观)=投入产出比(折算成百分比)；另一原则是设定某比例以下得分为零。也就是说在这个销售人员身上投入太大，而回报太小，比如折算成百分比60%以下得分为零，60%是怎么来的呢？举个例子：在某人身上的总投入成本为2000元(销售费用、工资、奖金、各种福利、保险、税金、办公场所和管理成本的均摊投入等等)，你期望产出2万元的销售额为满意，那么根据上述公式计算得百分比值为20000/2000*0.1=100%，其中的0.1就是你可以自定义的一个系数，可参照下表得分为7分，再比如某人某月总投入成本为2000元，共产出1万销售额，那么投入产出百分比就是10000/2000*0.1=50%得0分，即你认为这样的投入产出不相称了。
协同拜访评估得分：先假设每位下属一般得10分，而每发现在评估考核项里有欠缺时则扣1分，比如你和某位下属一起拜访客户时发现他工作计划性不好，就可以在回来做面谈时告知对方应该改善的地方，同时，在他的评估表里在协同拜访方面评估得分为9分。
其他项评估得分：方法同上，比如在某工作时间段你打他的手机找不到人(在两个小时内)，说没有电了可能也说不过去吧，因为工作时间段就应该可以沟通对方，这是个原则性问题，每个人都必须作到。迟到早退或不来参加各项活动等，主要指集体集中的情况下，比如例会等，如果在一个季度内同一问题重复发生，就不是一次扣1分了，而是按次数扣，比如第三次，那就是说这次要扣他3分，而不是1分，有铁的纪律才有好的团队执行力。
(岳峰 提供), http://www.100md.com