危机：关乎成败的选择题
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(来源：中新社)
“危机就像死亡和纳税一样，是管理工作中不可避免的，所以必须随时为危机做好准备。”美国《危机管理》一书的作者史蒂文·芬克说。此书出版多年业已成为许多公司主管和公用事业机构官员的案头经典。遗憾的是，即便已有理论著作问世，但被各种危机击倒的企业仍然比比皆是，这让人匪夷所思。
博士伦事件是近年来比较有代表性的案例。今年5月17日，美国博士伦公司正式宣布以45亿美元的价格整体出售给全球性私有投资公司美国华平投资集团，在卖掉自己的同时，博士伦也将8.3亿美元的债务转嫁给了华平。一家具有150多年历史的全球知名企业将自己整体出售，无论在哪个行业都不多见。但联想到博士伦一年来受困于“产品质量门”并使业绩受到拖累，那么，此次整体出售似乎又在情理之中。
眼下，从有毒的宠物食品和儿童玩具到存在安全隐患的轮胎，一场“中国制造”的信任危机正在席卷中国企业，而正在经历特殊发展阶段的医药企业亦是危机四伏。在此背景下，浅剖博士伦的案例应可作为中国企业应对危机管理的镜鉴。
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一次不成功的案例
时至今日，外界普遍认为博士伦应对润明水凝护理液危机是一次并不成功的案例。
事情的起因源自去年新加坡卫生部的一次检验。2006年2月起，新加坡约80名隐形眼镜使用者陆续出现眼角膜真菌感染，其中75%的患者使用了博士伦的润明水凝护理液。为安全起见，新加坡卫生部要求公众暂停使用这种护理液。
博士伦当时承认，润明水凝护理液的配方或许为真菌创造了生存的可能性，但是没有立刻作出实质性的处理措施。此时，除了新加坡以外，马来西亚、美国等地已经纷纷停售该产品。在中国，润明水凝护理液尽管仍然维持了几个月的销售，但也没能摆脱停售的命运。5月10日，中国食品药品监督管理局也叫停了国产润明水凝护理液。
在强大的压力之下，2006年5月17日，博士伦不得不在全球永久性召回润明水凝护理液。但这距2006年2月新加坡方面出现对水凝护理液的质疑已经“迟到”了3个月。而此时的博士伦，已经卷入舆论的漩涡之中，无法自拔。
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紧接着，博士伦护理液风波步步升级，水凝护理液在召回后，博士伦的护理液产品销售额出现大幅下降，甚至连累到镜片等相关产品的销售。元气损伤后的博士伦不得不将2006财政年度净利润预期下调了78%。在一份文件中，博士伦表示，公司2006年的税前收入预期为7000万~8000万美元之间。而2005年10月所做的预期是3.25亿~3.35亿美元之间。
据博士伦2006年财报及相关资料，2006年的润明护理液召回事件令公司当年利润下滑22%。在美国市场，召回事件使博士伦的市场份额下降了10个百分点。而在中国，尽管并没有任何确认的感染者，但亦受到召回事件的显著负面影响。与此同时，博士伦花费了2500万美元的召回费用和1900万美元的折扣费用，还不得不为挽回颓势加大营销成本。这使博士伦的资金链开始绷紧，企业运营风险加大。有分析人员认为，事件发生后博士伦行为不够果断和处理失误，“已将4500万美元价值(润明水凝护理液年销售额)的风险提高到了5亿美元的高度”。
个中得失
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博士伦润明水凝护理液事件平息后，曾有业内人士结合其整个危机处理过程的得失打了70分。
首先，博士伦最终承担了产品责任：5月15日，博士伦宣布在全球永久停止生产润明护理液。5月24日，博士伦在媒体以广告形式发布声明称“博士伦以消费者安全为首位”，“鼓励消费者对水凝护理液进行换货并接受退货”。此虽亡羊补牢之举，但有助于最终挽回市场。
其次，博士伦始终没有回避媒体采访，另一方面亦积极寻求政府的支持，同时，努力配合调查真相，这一点也值得称道。不过这些无法掩盖其在处理这场危机中的硬伤。
管理专家在对中国企业应对危机的教诲中，常常提醒企业要树立长远的安全意识，不要为眼前的利益所迷惑，因为道德上的欺诈对消费者的伤害最难医治的。尤其很多企业面对危机事件的处理时，沟通和解释工作做得还算到位，就是涉及不菲利益的时候，往往采取逃避态度。不幸的是，博士伦也落入了这个陷阱。
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当越来越多的证据显示润明水凝护理液存在缺陷时，甚至在一些国家地区停售下架，博士伦依然“固执”地维持着部分市场的销售，这在事后看来并不明智。以中国市场为例，当时，据称，所有问题产品都出自美国的一间工厂，因而博士伦只暂停这间工厂的生产，而没有将停产范围扩大。其给出的理由是，中国市场主要是由北京工厂提供，欧洲产品则来自意大利工厂，所以无需考虑可能产生的安全问题。但事实是，在中国和欧洲，一些经销商已主动撤架。
业内专家认为，博士伦这种完全只是站在自身利益立场的举动令人失望。这不但让博士伦很难实现“逆市自救”的目的，相反，如此急功近利的危机公关，极易失去消费者的信任。
事实证明确实如此。据报道，当时多数中国消费者都持“宁可信其有，不可信其无”的态度，甚至放弃购买博士伦的任何护理液和隐形眼镜的打算。而且这种心理一直延续到危机过后。而这也解释了“在中国尽管并没有任何确认的感染者，但亦受到召回事件的显著负面影响”的原因。
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重在事前
危机管理是一个过程，包括事前的预警、准备，事件发生后的快速反应，事后的评估、学习，而不仅仅是一个应急反应的问题。而多数企业仅靠危机发生时沟通和媒体关系为主的公关手段作用显然十分有限，企业领导层如果希望借用公关来摆脱危机，更是一种危险想法。“上医治未病”，危机管理的要旨应在于把风险控制在事前。
事实上，大多数危机是可以预见的。它们大多经历了潜伏期，直到小问题最终爆发成为企业挥之难去的大噩梦。从润明水凝护理液事件发生的前期看，博士伦显然低估了危机的严重性。
据去年底FDA发出的一封警告信称，在新加坡卫生官员向纽约博士伦总部发出由润明水凝护理液引起的35起严重伤害事件警告后，博士伦未能按照法律规定，于今年4月7日前，向FDA报告这些事件。当时，博士伦已经停止在新加坡销售润明水凝护理液。
警告信批评了博士伦，认为该公司在报告新加坡镰胞菌角膜炎案例时反应不适当。信中说：“你们称，这些信息不能令人信服地说明润明水凝护理液导致或部分导致镰胞菌感染。FDA不同意这一说法。信息表明，你们的润明产品导致或部分导致了这一事件。”
未及时预见事件可能的严重后果，最终让博士伦事后尽管进行了积极的努力却仍付出了巨大的代价。
事实上，以上的所有分析不过也只是事后诸葛，当企业面临危机时，往往面临千差万别的境遇，如何应对并没有现成的模板。这实际考验的是企业的综合素质：越是在危机时刻，才越能昭示出一个优秀企业的整体素质和综合实力。只有采取诚实、坦率、负责的态度，才有可能化“危”为“机”。, 百拇医药(赖强)