产品经理要做传播的主角
在制药企业的营销环节中，产品经理是营销活动的核心发动者。按理论上的职位描述，产品从生产到消费到售后服务这一系列的工作，都有产品经理参与的身影。按常规，产品经理会被要求做好如下几个板块的事务；市场需求的发现、研发定位功能塑造、产品线规划管理、专业教育、推广方案、销售样板制造等等。
以代理制为主的制药企业，一般有两条线相辅相成：一条是销售线，直接面对代理商的服务管理，效益体现在回款数据上；另一条线是市场线，面对的是医院销量的提高，效果体现在销量数据上。从这个角度出发，代理制下的产品经理主要执行的应是传播功能。
以产品品牌开路，以传播带动终端
什么是专业性推广？就是指对自己产品的诠释能够起到引导医生并使其信服的作用。专业推广具有相对性的特点。大型制药企业的产品经理一般都要求有医药专业背景，很多是从被服务对象中招聘而来，不仅自身理论素养比较高，而且对服务对象的需求和行业的理解深刻，交流障碍小。比如以专业素养来衡量，这些产品经理能独立撰稿，甚至可在国家级的核心期刊上发表文章，对产品所涉及知识范围的掌握，不论从广度上还是深度上都能与学界的专家对话，能够介入研发及制造环节。而对于中小企业，如果也以这样的标准去要求产品经理，就不现实了。
, 百拇医药
从产品经理所应承担的功能中把“信息的有效传播”这个版块划出来，聚焦然后做大、做透、做开，做成系统，必定会使促销、协销发挥更大的作用。
大型药企可以规模性投入，通过塑造企业品牌加上漂亮的高端拉动，将医生对企业品牌的认可转为对产品的信任。而当前的中小型药企几乎没有企业品牌，还在生存线上打拼，勉为其难地去创建耗资巨大的企业品牌，代价太大，效果也有太多不确定性。因此，笔者认为，没有知名度和良好口碑的企业品牌支持，要在同质化竞争中脱颖而出，只有从塑造产品品牌上着手，才有可能杀出一条血路来。但此时就一定要有一支高素质的、与产品力相匹配的传播队伍，让所有的工作都在传播中进行，打打人海战术，掀起一轮又一轮波澜壮阔的销售推广活动。然后靠这些数量繁多的活动来带动终端，由不同层次的学术代表向目标医生传递产品的学术信息，使医生虽然不知道企业，但知道产品。
为推广产品，大大小小的会议每个企业一年要举行上千个，这项系统工程也是需要一个产品经理集群才能完成的。
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市场专员搭台，产品专员唱戏
代理制下的产品经理应具备以下4个方面的能力：面对面向基层医生传达企业的学术资讯；监理销售人员的跟进状况；维护并使用区域性的专家网络；对临床销售人员进行有效培训。
在笔者的管理实践中，通常会把产品经理群划分成两个组：人数少、学历高的叫课题组，工作内容是丰富学术题材，开展产品的纵深研究，与国家级专家对接；另一个叫推广组，要求他们能以良好的技巧把别人制作的幻灯片传播出去，同时具备一定的专业知识，在交流中能够解答初、中级大夫的提问，对高级大夫的深度提问会用得体的辞令应付，并把问题带回来让专家回答。
现在有一种说法是：市场专员搭台，产品专员唱戏。这实际上指的是大量院内会、科室会的组织一般由市场专员来负责，产品专员负责与参会者进行沟通和交流。专家与产品经理应有两种不同的定位，这就要求代理制下的产品经理所负责的会议档次和其素质要相称。而推广组的产品经理一般会利用各种集会完成学术概念的传播。
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实现销售是产品经理的最终目的
然而，紧接着的一个问题就出现了，也是很多企业经常遇到的一个困惑：“我去哪找那么多合格的产品经理呢？”
对于这一困惑，笔者的建议是：企业不要按照书上写的职能要求去招聘产品经理(如果这样就会一个都找不到)，而要根据自己的需要，打破思维定式，大胆地对所能到位的产品经理重新进行功能定位，不要求全，要用其所长。正常的学术营销流程应该是这样的：在专家们的潜心研究下整理出完整的产品理论，经过课题组的整理制作成通俗化的课件，然后让产品经理“走街串巷”去实现真正的销售目的。因此，没有必要对产品经理去搞那些空泛的综合能力评比，只要他能做好属于自己环节的工作、能实现销量就行了。对推广组的产品经理来说，能力评估主要是演讲能力和技巧。
某药企有20%～30%的产品经理们有很不错的讲课水平。笔者观察，这些产品经理能够很好地运用会议营销的方式放大宣传效果，不但带去了企业需要宣传的那部分，还带去了更多精神层面的东西。他们能带来的效果是：今天讲完课明天医院的处方量就大增，代理商们从排斥到争先恐后地排队开票。
, 百拇医药
三大原因使中小药企的产品经理处境尴尬
当前，中小药企的产品经理一般是扮演着信息联络员的角色。对上游，他不能参与产品的研发工作(当然有些产品本身可能也不具备这个含量)；对下游，对销售这一块的帮助既不直接也不具体。一年到头，除了派发几张DA纸片，搞几次不伦不类的会议外，几乎很难展开有效的促销工作。这是中小药企中产品经理的一种尴尬表现。
究其原因，其一是产品经理自身能力的问题。比如学医学药的人固步自封，不去学习市场营销新知识以提高自己的综合能力，高不成低不就，自命清高，脱离群众。其二是企业提供的学习机会少，缺乏学习的氛围，一个企业就一两个产品经理，相互无甚竞争，在企业呆的时间往往也较长，久而久之都成了企业的“官僚”，渐渐地对市场也就缺乏敏感了，更谈不上对区域性政策的合理利用。第三是企业的行销策略保守，销售至上，轻视产品经理的作用和地位，总把市场部的人当成销售二线的兵，认为他们都是纸上作业的秀才，工作任务就是打打电话跑跑协会，忽视了他们对代理商的直接帮助。
, 百拇医药
市场部的人不去谈广告、不去跑协会就不知道还能干些什么了。其实，在风云变幻的时节，最是市场人员凸显才能和本事的好机会。一个企业只要步入学术营销的天地，就注定了要走一条比较复杂、艰辛的征途，文字活儿堆积如山，大量的市场活动需要人员去实践，市场竞争的白热化也加剧了企业营销的难度，提高了营销的成本。企业间比拼的是团体的智慧，团体智慧的爆发点来自市场部这些产品经理的集成效应，过去销售人员那些简单的推销方式正在被终结，取而代之的是以产品经理为核心、多位一体推拉结合的销售时代的到来。
代理制下，企业的强音发自组织推广的力度，代理商对企业的依赖和忠诚来自企业的服务效果。产品经理真正需要对接的客户有两个层面：一是代理商，一是目标医院的医生。这是工作考核的主要内容，也是产品经理的工作定位和取向。
作为企业，应该对这种形式下的销售矩阵进行调整，让市场部与销售部互为犄角，扩充市场部人员，使企业提供的服务能够及时覆盖所有终端。
正常的学术营销流程应该是这样的：在专家们的潜心研究下整理出完整的产品理论，经过课题组的整理制作成通俗化的课件，然后让产品经理“走街串巷”去实现真正的销售目的。因此，没有必要对产品经理搞那些空泛的综合能力评比，只要他能做好属于自己环节的工作、能实现销量就行了。, 百拇医药(本报特约撰稿人 赵郑)
以代理制为主的制药企业，一般有两条线相辅相成：一条是销售线，直接面对代理商的服务管理，效益体现在回款数据上；另一条线是市场线，面对的是医院销量的提高，效果体现在销量数据上。从这个角度出发，代理制下的产品经理主要执行的应是传播功能。
以产品品牌开路，以传播带动终端
什么是专业性推广？就是指对自己产品的诠释能够起到引导医生并使其信服的作用。专业推广具有相对性的特点。大型制药企业的产品经理一般都要求有医药专业背景，很多是从被服务对象中招聘而来，不仅自身理论素养比较高，而且对服务对象的需求和行业的理解深刻，交流障碍小。比如以专业素养来衡量，这些产品经理能独立撰稿，甚至可在国家级的核心期刊上发表文章，对产品所涉及知识范围的掌握，不论从广度上还是深度上都能与学界的专家对话，能够介入研发及制造环节。而对于中小企业，如果也以这样的标准去要求产品经理，就不现实了。
, 百拇医药
从产品经理所应承担的功能中把“信息的有效传播”这个版块划出来，聚焦然后做大、做透、做开，做成系统，必定会使促销、协销发挥更大的作用。
大型药企可以规模性投入，通过塑造企业品牌加上漂亮的高端拉动，将医生对企业品牌的认可转为对产品的信任。而当前的中小型药企几乎没有企业品牌，还在生存线上打拼，勉为其难地去创建耗资巨大的企业品牌，代价太大，效果也有太多不确定性。因此，笔者认为，没有知名度和良好口碑的企业品牌支持，要在同质化竞争中脱颖而出，只有从塑造产品品牌上着手，才有可能杀出一条血路来。但此时就一定要有一支高素质的、与产品力相匹配的传播队伍，让所有的工作都在传播中进行，打打人海战术，掀起一轮又一轮波澜壮阔的销售推广活动。然后靠这些数量繁多的活动来带动终端，由不同层次的学术代表向目标医生传递产品的学术信息，使医生虽然不知道企业，但知道产品。
为推广产品，大大小小的会议每个企业一年要举行上千个，这项系统工程也是需要一个产品经理集群才能完成的。
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市场专员搭台，产品专员唱戏
代理制下的产品经理应具备以下4个方面的能力：面对面向基层医生传达企业的学术资讯；监理销售人员的跟进状况；维护并使用区域性的专家网络；对临床销售人员进行有效培训。
在笔者的管理实践中，通常会把产品经理群划分成两个组：人数少、学历高的叫课题组，工作内容是丰富学术题材，开展产品的纵深研究，与国家级专家对接；另一个叫推广组，要求他们能以良好的技巧把别人制作的幻灯片传播出去，同时具备一定的专业知识，在交流中能够解答初、中级大夫的提问，对高级大夫的深度提问会用得体的辞令应付，并把问题带回来让专家回答。
现在有一种说法是：市场专员搭台，产品专员唱戏。这实际上指的是大量院内会、科室会的组织一般由市场专员来负责，产品专员负责与参会者进行沟通和交流。专家与产品经理应有两种不同的定位，这就要求代理制下的产品经理所负责的会议档次和其素质要相称。而推广组的产品经理一般会利用各种集会完成学术概念的传播。
, 百拇医药
实现销售是产品经理的最终目的
然而，紧接着的一个问题就出现了，也是很多企业经常遇到的一个困惑：“我去哪找那么多合格的产品经理呢？”
对于这一困惑，笔者的建议是：企业不要按照书上写的职能要求去招聘产品经理(如果这样就会一个都找不到)，而要根据自己的需要，打破思维定式，大胆地对所能到位的产品经理重新进行功能定位，不要求全，要用其所长。正常的学术营销流程应该是这样的：在专家们的潜心研究下整理出完整的产品理论，经过课题组的整理制作成通俗化的课件，然后让产品经理“走街串巷”去实现真正的销售目的。因此，没有必要对产品经理去搞那些空泛的综合能力评比，只要他能做好属于自己环节的工作、能实现销量就行了。对推广组的产品经理来说，能力评估主要是演讲能力和技巧。
某药企有20%～30%的产品经理们有很不错的讲课水平。笔者观察，这些产品经理能够很好地运用会议营销的方式放大宣传效果，不但带去了企业需要宣传的那部分，还带去了更多精神层面的东西。他们能带来的效果是：今天讲完课明天医院的处方量就大增，代理商们从排斥到争先恐后地排队开票。
, 百拇医药
三大原因使中小药企的产品经理处境尴尬
当前，中小药企的产品经理一般是扮演着信息联络员的角色。对上游，他不能参与产品的研发工作(当然有些产品本身可能也不具备这个含量)；对下游，对销售这一块的帮助既不直接也不具体。一年到头，除了派发几张DA纸片，搞几次不伦不类的会议外，几乎很难展开有效的促销工作。这是中小药企中产品经理的一种尴尬表现。
究其原因，其一是产品经理自身能力的问题。比如学医学药的人固步自封，不去学习市场营销新知识以提高自己的综合能力，高不成低不就，自命清高，脱离群众。其二是企业提供的学习机会少，缺乏学习的氛围，一个企业就一两个产品经理，相互无甚竞争，在企业呆的时间往往也较长，久而久之都成了企业的“官僚”，渐渐地对市场也就缺乏敏感了，更谈不上对区域性政策的合理利用。第三是企业的行销策略保守，销售至上，轻视产品经理的作用和地位，总把市场部的人当成销售二线的兵，认为他们都是纸上作业的秀才，工作任务就是打打电话跑跑协会，忽视了他们对代理商的直接帮助。
, 百拇医药
市场部的人不去谈广告、不去跑协会就不知道还能干些什么了。其实，在风云变幻的时节，最是市场人员凸显才能和本事的好机会。一个企业只要步入学术营销的天地，就注定了要走一条比较复杂、艰辛的征途，文字活儿堆积如山，大量的市场活动需要人员去实践，市场竞争的白热化也加剧了企业营销的难度，提高了营销的成本。企业间比拼的是团体的智慧，团体智慧的爆发点来自市场部这些产品经理的集成效应，过去销售人员那些简单的推销方式正在被终结，取而代之的是以产品经理为核心、多位一体推拉结合的销售时代的到来。
代理制下，企业的强音发自组织推广的力度，代理商对企业的依赖和忠诚来自企业的服务效果。产品经理真正需要对接的客户有两个层面：一是代理商，一是目标医院的医生。这是工作考核的主要内容，也是产品经理的工作定位和取向。
作为企业，应该对这种形式下的销售矩阵进行调整，让市场部与销售部互为犄角，扩充市场部人员，使企业提供的服务能够及时覆盖所有终端。
正常的学术营销流程应该是这样的：在专家们的潜心研究下整理出完整的产品理论，经过课题组的整理制作成通俗化的课件，然后让产品经理“走街串巷”去实现真正的销售目的。因此，没有必要对产品经理搞那些空泛的综合能力评比，只要他能做好属于自己环节的工作、能实现销量就行了。, 百拇医药(本报特约撰稿人 赵郑)