既可博弈，也可双赢
近年来，医药工、商企业之间的博弈越来越趋于明朗化，利润分配成为最直接的博弈焦点，似乎这个市场的蛋糕已经固定，你多切一点就一定意味着他必须少切一点。事实果真如此吗？回答当然是否定的。因为工商之间实现共赢是完全可行的。
通力合作，共同开拓市场，重新分配利益
市场不去开拓就永远只有那么大，甚至会不断缩小。市场扩容要靠工商协作开拓才能有效扩大，工业和商业之间要齐心协力，联合开拓市场，一起把市场做大，把价格维护好，这样才有可重新分配的利润。否则生产商凭什么把自己打下来的市场分一块给你？生产商会想：我打的广告，我树的品牌，我做的推广，我做的终端，我努力维护的产品价格体系，你渠道商凭什么要分一杯羹呢？因此，商业渠道也应该在资金、人员、网络、市场投入、终端推广上进行适当的投入，与上游一起来做市场。
创建资源共享型的营销模式
将厂家、媒体、渠道、终端等利益相关者联合起来共同营销，可实现多方共赢。其实质就是打造利益共同体，即：科学地利用各利益相关者的资源和能力，促使它们共同关注市场和终端销售，保证营销力最大化；在风险控制上，过去是厂家独担风险，而现在是各利益方共担；在费用控制上，原来是由厂家支付和控制费用，而现在是各利益相关者支付和控制费用，多劳多得，获益更加合理。
, http://www.100md.com
工商一体化，共同做长产品价值链
美国企业战略管理学家迈克尔·波特认为，企业的每一项活动都可创造价值，它们相互联系，构成了一个价值链条。企业的竞争就是价值链的竞争，一个企业很难具有并保持价值链所有环节的优势，但一个具有竞争力的企业，必须拥有一个或几个价值链环节的优势，这些环节就是企业价值链的战略环节，一个企业的竞争优势来自于该企业战略环节的优势。
从这个理论出发，工、商企业应发挥各自的比较优势，各尽其职，共同提高或者做长产品价值链，为产品的价值链增值。具体可以采取工商一体化、相互参股、共同投资研发新产品等方式，企业营销政策既应充分考虑厂家、渠道、终端三方的静态利益分配，又要根据产品上市不同阶段的特点，兼顾经销商、开发商和维护下游网络阶段性的成本和利益，也就是说要共同去开发、开拓、维护市场，共同维护产品的价格体系，保证产品的价格体系往上走，而不是越做越低，越做越倒挂。具体可以采用签订价格维护协议的方式，为延长产品的价值链，这是必须要做的。共同培育市场和消费者，扩大市场容量，商业不再拿低价替代品打击品牌产品。
, 百拇医药
建立战略合作关系，形成产业联盟
产业联盟，比如工商OEM合作模式、基于信息技术共享的上下游集成化供应链管理联盟等，也是实现工商共赢的一条好的途径。下游也可以提供与上游共享的供应链管理而降低库存和资金压力，比如连锁药店都在提品类管理，医药公司也可以做品类管理，哪些赚钱哪些不赚钱，通过品类管理使之清晰起来。
当前，工业商业已经不是简单的产品交易关系，而是战略合作伙伴关系；不是简单的买卖关系，而是一个共赢共生的联合体。在培育自己核心竞争力和比较优势上面是各司其职，你有你的价值，我有我的价值，你有你的作用，我也有不可取代的作用，这样才能实现利益均沾。
共同努力控制医院环节得利过多的问题
医院在面对消费者时是卖方市场，面对上游的商业和医药制造企业时是买方市场。因为缺乏制约机制，形成了医院局部的富集和肿大，在药品价值链上形成了一级独大的环节。医药工商企业应该共同努力控制医院环节得利过多的问题，向医院要利润。这是企业能做到的，比如积极推动医改，推动保险公司介入医保环节等，现在已经有工业企业的联盟开始做这个事情了。, http://www.100md.com(秋实)
通力合作，共同开拓市场，重新分配利益
市场不去开拓就永远只有那么大，甚至会不断缩小。市场扩容要靠工商协作开拓才能有效扩大，工业和商业之间要齐心协力，联合开拓市场，一起把市场做大，把价格维护好，这样才有可重新分配的利润。否则生产商凭什么把自己打下来的市场分一块给你？生产商会想：我打的广告，我树的品牌，我做的推广，我做的终端，我努力维护的产品价格体系，你渠道商凭什么要分一杯羹呢？因此，商业渠道也应该在资金、人员、网络、市场投入、终端推广上进行适当的投入，与上游一起来做市场。
创建资源共享型的营销模式
将厂家、媒体、渠道、终端等利益相关者联合起来共同营销，可实现多方共赢。其实质就是打造利益共同体，即：科学地利用各利益相关者的资源和能力，促使它们共同关注市场和终端销售，保证营销力最大化；在风险控制上，过去是厂家独担风险，而现在是各利益方共担；在费用控制上，原来是由厂家支付和控制费用，而现在是各利益相关者支付和控制费用，多劳多得，获益更加合理。
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工商一体化，共同做长产品价值链
美国企业战略管理学家迈克尔·波特认为，企业的每一项活动都可创造价值，它们相互联系，构成了一个价值链条。企业的竞争就是价值链的竞争，一个企业很难具有并保持价值链所有环节的优势，但一个具有竞争力的企业，必须拥有一个或几个价值链环节的优势，这些环节就是企业价值链的战略环节，一个企业的竞争优势来自于该企业战略环节的优势。
从这个理论出发，工、商企业应发挥各自的比较优势，各尽其职，共同提高或者做长产品价值链，为产品的价值链增值。具体可以采取工商一体化、相互参股、共同投资研发新产品等方式，企业营销政策既应充分考虑厂家、渠道、终端三方的静态利益分配，又要根据产品上市不同阶段的特点，兼顾经销商、开发商和维护下游网络阶段性的成本和利益，也就是说要共同去开发、开拓、维护市场，共同维护产品的价格体系，保证产品的价格体系往上走，而不是越做越低，越做越倒挂。具体可以采用签订价格维护协议的方式，为延长产品的价值链，这是必须要做的。共同培育市场和消费者，扩大市场容量，商业不再拿低价替代品打击品牌产品。
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建立战略合作关系，形成产业联盟
产业联盟，比如工商OEM合作模式、基于信息技术共享的上下游集成化供应链管理联盟等，也是实现工商共赢的一条好的途径。下游也可以提供与上游共享的供应链管理而降低库存和资金压力，比如连锁药店都在提品类管理，医药公司也可以做品类管理，哪些赚钱哪些不赚钱，通过品类管理使之清晰起来。
当前，工业商业已经不是简单的产品交易关系，而是战略合作伙伴关系；不是简单的买卖关系，而是一个共赢共生的联合体。在培育自己核心竞争力和比较优势上面是各司其职，你有你的价值，我有我的价值，你有你的作用，我也有不可取代的作用，这样才能实现利益均沾。
共同努力控制医院环节得利过多的问题
医院在面对消费者时是卖方市场，面对上游的商业和医药制造企业时是买方市场。因为缺乏制约机制，形成了医院局部的富集和肿大，在药品价值链上形成了一级独大的环节。医药工商企业应该共同努力控制医院环节得利过多的问题，向医院要利润。这是企业能做到的，比如积极推动医改，推动保险公司介入医保环节等，现在已经有工业企业的联盟开始做这个事情了。, http://www.100md.com(秋实)