佣金制：代理商变区域经理
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“全国最低价位招商”的背后,往往是市场培育乏力和产品的自生自灭。(本报记者 肖志飞 摄)
背景一
挂网招标制度进一步完善
8月16日，广东省医药采购服务中心公布了新修订的《2008年广东省医疗机构药品阳光采购实施方案》。与去年相比，有了进一步的完善与改进：
第一，严格限制经销商数量。所有入围品种对市辖区内医疗机构不得进行转配送，严格执行“两票制”(即药厂到一级经销商开一次发票，经销商卖到医院再开一次发票)，每个品种的一级经销商不得超过2个，市辖区以外或边远地区才允许“三票”、有二级经销商，但一级经销商所配送的同一厂家的品种，在同一个地级市只能委托1～2个二级经销商。
第二，对于原定义的不限价“新药”这类药品，将执行报价后直接进入面对面谈判的政策，省去原来的按公式计算和人机对话流程，专家直接面对企业砍价。
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第三，“政府定价议价类”品种则将取消“专家投票”及“按公式计算降价率”两个环节，直接进入人机对话，优化流程减少人为因素。
第四，将允许厂家的报价在物价上涨幅度内有一定的上浮，而不是一定要低于今年的报价。至于最后的入围价，则通过厂家竞价、专家谈判敲定。
背景二
社区医院统一招标和配送
2006年12月，北京社区医院开始采取统一招标配送的药品进货制度，实行“零差价”销售，并对18种药品采取10家企业定点生产的方式。尽管在实际操作中产生了严重的价格矛盾，10家中只有4家在生产，而其他厂家却选择了放弃，政府也表示正在解决这一价格矛盾的问题。但这一做法还是得到了政府高层和普通老百姓的高度认可。国家卫生部就表示将把这一做法在全国范围内陆续推广，现在已经有多个城市正在着手准备。另外，卫生部曾经表示将重点在城市三级医院、专科医院和社区医院做政策性投入，城市二级医院要么升级进入三级医院行列，要么放低身份进入社区，实行非盈利性经营。而处于“梭型”结构中间部分的民营医院等属于放开态势，实行盈利性经营。这将意味着城市社区医院必将得到一个前所未有的大发展。
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代理商的困境
以上制度一旦严格执行，对于医药生产企业来说，以企业身份直接参与招标的力度将越来越大。相反，原来招商代理制中的区域代理商在决策与参与的力度方面将越来越小，只能履行执行的义务。从某种意义上讲，其会更像一个企业的地区经理的角色，而不是代理商角色。
医药企业的招商代理制已经运作了近10年，这一模式对于一些中小型医药企业的快速发展功不可没。当前新的“挂网招标”和城市社区招标工作的开展，无论对于厂家还是对于代理商，都需要重新调整这种合作关系，以应对“两票制”、代理商难以挂靠小商业、松散型合作、代理商缺少归属感或责任感、双方信任感不够等问题。
自从实行药品挂网招标以来，区域医药代理商的日子是越来越不好过了。代理商原来是底价进货，挂靠一家商业公司，再转调一级商业或其他二级、三级商业进行销售。这种模式在现今的形势下必将遭到重创，特别是代理商原先的利润实现方式，更将受到前所未有的挑战，即在当地提取大量现金或利润的做法在“两票制”下将越来越难以实现，因为让这些代理商提走大量现金或利润在财务管理和税务管理方面都难以通过。
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在全国范围内的挂网招标和城市社区医院招标中严格执行“两票制”后，小医药商业公司的存在价值将由原来的城市终端拦截过渡到为“新农合”和OTC做渠道配送，而如果连这个优势和业务都做不上，就只能靠倒票、卖票这类违法行为生存了，这就意味着这类医药商业公司在医药行业里会彻底消失。尤其是SFDA近期提出要对2006年以后新注册的医药商业公司做重新审核，最终目标就是要压缩医药商业公司的数量，提高他们的业务素质和服务质量，通过兼并、重组等方式将全国医药商业公司进行市场化整合，引导他们集中化、集团化、国际化运作，这也是政府医疗体制改革工作的一个重要方面。而“挂网”和城市社区医院招标的核心是招厂家，价格等方面的决策由厂家来做，大医院、药店、社区的药品价格差异控制又需要整体协调，作为独立体的医药区域代理商是无法统筹的。这就使得这类商业公司的存在价值进一步受到质疑。
佣金制浮出水面
基于以上形势，医药生产厂家和代理商就应提前做出战略和战术上的调整，比如厂家要把原来的代理商当作自己公司的区域经理，让他们在地区办事处“大包干”制度下接受一定力度的公司管理和监督，让他们从公司得到充分的授权，比如自主经营、拥有对自己团队的人事权等，对他们由原来的松散型管理过渡到更为紧密的管理模式。甚至有的厂家还可以要求他们专销本厂家的产品等等，这些都是生产厂家原先求之不得的事情。
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从这个意义上来看，这几年一直很火的“代理招商”模式必将转型为“佣金制招商”模式。这就要求代理商也要重新自我定位，由原来赚取差价过渡到从厂家领取佣金来实现收益，从原来的“贩卖式”代理制过渡到未来的提供专业促销服务的功能上来，由原来的高度独立转变为和生产厂家成为长期的、紧密合作的战略合作伙伴关系上来，甚至由原来同时代理多个产品转型为“专销”，以求得更大比例的专销佣金奖励。厂家和代理商的这种重新定位和调整，可以实现真正意义上的长期的、战略性的双赢合作。厂家也可以避免原先那种只有短期的市场占有率而无法对他们的窜货、不接受监督管理、忠诚度不够等进行约束的现象，跳出了只要结果不要过程的管理怪圈。
其实这种做法早在旧上海滩就已经出现了，当时有个很时髦的名称叫“买办”。从改革开放后的上个世纪80年代末期开始，国外一些药厂把他们的药品卖到中国时也采用了这种“买办制”：他们首先在中国找到一个具备一定条件的首席代表，比如有一定的资源和背景，或有医药产品的学术推广经验，或能组建一支专业销售推广队伍，等等；然后，厂家来人和这位首席代表去游说一些有进出口权的大医药商业公司进口这些药厂的药品(那时候都不用首席代表自己出货款，因为医药公司也有进口药品的需要)，国外厂家按照卖到中国的药品金额给首席代表提取一定比例的佣金，并反赠2%左右的样品；至于建立一个多少人的队伍，给他们开什么水准的工资，那就是首席代表自己的事情了，厂家只对他们做适度的监督、管理、培训、考核等工作。
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博弈中的合作
对医药代理商实行佣金制，具体的操作方法可以是厂家对当地一级商业开全价票，回款后返佣金。这种新型合作关系，既可以解决一些窜货问题，也可以减轻代理商在资金上的压力，同时也增强了代理商自己对厂家的归属感和认同感，增强了彼此的信任感。这样，代理商可以把主要工作精力放在市场开发和专业促销上面了。这也正是代理商对于厂家来说存在的真正价值。
在这方面，业界已经有了很多成功案例。比如山西云中制药采取的他们是上述“佣金制”的做法，这几年在实际操作过程中他们把自己公司原来的招商经理发展成为了区域代理商，销售代理人的角色处于公司的招商经理与完全意义上的代理商之间，公司把他们视作办事处经理。但其同时又有高度的自主性，这些销售代理人也没有把公司看作是一个临时代理品种的招商合作伙伴，双方合作关系其乐融融。作为代理人的大后方，公司还经常为他们提供成长发展方面的培训和各种激励奖励，较好地提升了这些代理商的归属感。
“佣金制招商”模式要求代理商重新进行自我定位，由原来赚取差价过渡到从厂家领取佣金来实现收益，从原来的“贩卖式”代理制过渡到未来的提供专业促销服务的功能上来，由原来的高度独立转变为和生产厂家成为长期的、紧密合作的战略合作伙伴关系上来，甚至由原来同时代理多个产品转型为“专销”，以求得到更大比例的专销佣金奖励。, 百拇医药(岳峰)