你的人才“国际化”吗
去年底，中国人才热线作了一项关于人才需求的调查，结果发现:新闻出版、广告、医药人才最为抢手，这也被称为职场最具看点的三大“新贵”。
医药、卫生行业一直在暗暗地进行人才储备。目前，医院、制药企业、医疗器械企业都处于强劲的人才需求状态中。除此之外，有专家指出：随着我国承诺将全面放开医药分销领域，可以肯定，医药零售人才势必成为一支强大的潜力股。而目前对于绝大多数的国内大中型药企来说，最紧缺的还是国际化的人才。
人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。然而，很多时候，我们看到的企业却似重重高山。
2006年，TCL的李东生发觉他长达2年多的国际化尝试面临的最终选择极为悲情，对于合资公司欧洲业务难以遏止、持续恶化的亏损，他能做的只有通过裁员、重组来减亏止损，他将个中原因之一归结为“缺人”。2006年，联想在国际化之路上渐渐找到了感觉，在经历一番艰难整合之后，业绩出现起色，而这在很大程度上要归功于其领导人“在合适的时间用合适的人”的聪明与果断。
, http://www.100md.com
在国际化成为企业界最热门话题后的不久，几个被认为是中国真正意义的国际化企业先驱也先后有了成败的公论。而其中屡屡提及的人才国际化的话题由来已久，但显然，在中国卷入全球化越来越深之际，这个话题才只是个开端，未来必有更多值得圈点之处。
有多少人，办多大事
今时今日的国际化，显然已经不仅仅是对海外公司资产和品牌的购并这个层面，更是对于国际化优秀决策人才的合并吸纳。在海外业务付出沉重代价之后，部分公司显然已经意识到真正国际化管理团队才是决定国际化成败的关键。“国际化是一块试金石，一家企业有多少顶事的人才一试便知。”舆论对于国际化人才战略重要性的比喻叫人印象深刻。
尽管言TCL国际化的得失原因难以归一，但人才问题确是显在的诱因。“我自己担任TCL多媒体的CEO，就说明我们确实缺人。”李东生在接受媒体采访时承认。他表示，仍旧不大可能找外国人担任TCL多媒体的CEO，除非对方是个“中国通”。同时他承认，找到有国际视野又了解中国国情的人非常难。对于准备不足的TCL来说，人才的缺乏几乎是全方位的。一位在TCL深圳总部担任中层管理的人士向媒体透露，并购后的TCL，人才严重不足，以致以往需要具备3～5年工作经验的人员才可外派的规定，很快被缩短为1年。结果是，李东生采取放手TCL汤姆逊(欧洲)继续按旧模式运转的做法，招致了严重的后果。从2005年发生问题后，在相当长的时间里，李东生“都不太理解真正问题到底出在哪里”。
, 百拇医药
无独有偶。明基董事长李焜耀在谈到明基西门子手机业务破产的原因时，也承认最大的问题归根到底还是人才不够。一开始，他认为去整合西门子的手机需要十几个人，但好容易用一年时间把这些人凑齐了，他才意识到，整合可能至少要40～50人。
联想在这方面无疑是聪明而果断的。2005年12月，前戴尔高级副总裁兼亚太和日本地区业务总裁阿梅里奥突然从戴尔跳槽加盟联想出任CEO一职，揭开了联想人才国际化战略的大幕。如今，从北京、香港到新加坡、美国和欧洲，分散在全球各地的联想高管层中，大半是外国人。在联想看来，这是其变身为“国际企业”的必然选择。“就计算机这个领域来说，在全球销售一个品牌，没有外国人发挥作用，是做不到这点的。”柳传志表示：“我们的想法是，CEO必须是外国人，因为市场是全球的，这与了解程度有直接关系。”
“海归”未必都国际化
“用其道，知其妙。”这一句广告语正是未来中国企业出海需要追求的境界。从这个意义上说，对于中国企业的国际化的理解，已然不是在国外建厂，或是把产品卖到国外就够了。但在很多人士的思维中，恰还停留在此种层面。这也使得他们对于国际化人才的认知和辨识浮于表面。
, 百拇医药
有时候，这些公司也会适当提供比内地高的薪水，请来一些“海归”人员。但是实际所见，其大都缺乏主流企业高级位置的历练，基本上还是处于大公司体系的中低级职员，结果高层管理人才中层化，既无益于企业的国际化，还徒增了成本。
何为国际化人才？是有过海外留学背景，会讲外语的人？还是必须得在跨国集团打拼过的人？联想依据企业需求分层次划分为：
第一个层次是具有国外求学经验，他们拥有外语能力和专业知识。但从实际工作的角度来看，他们并不一定是合格的国际化人才。他们的语言虽已不是问题，但却不能顺畅地实现跨国的沟通与交流，因为，他们对工作中跨部门、跨国界的协调方式不了解，对分工协作和组织缺乏经验。
第二个层次是有国外工作经验，他们熟悉国外运营情况，知道其运营规则和习惯是什么。可以说，他们有潜质成为优秀的职业经理人，但他们所熟悉的是国外的商业环境和成熟企业的运作模式，并不一定能够适应中国的商业和企业环境。
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第三个层次是在国外真正参与过一个公司的创业，或者说已经走到了公司决策层，他们在创业过程中培养起了国际化的视野，能够了解中国企业目前所面临的问题，把握企业成长的机遇。
依此逻辑，海外留过学，会讲外语的人不一定就是国际化人才；相反，不会讲外语的人也未必不能成为国际化人才。因此，企业国际化人才最核心的特征应该是：在国内、国外都能为企业创造价值。
引进人才的思维雷区
千军易得，一将难求。企业引进国际化人才实为不易，但也给企业自身造成了潜在的难题。
通常，大多需要引进国际化人才的企业中，主要是担当战略拓展重任或是核心业务的人才匮乏，他们都希望引进各方面皆突出的人才，以期回报其付出高薪的代价。一家企业曾经在招聘负责全球营销网络的营销总监时写了12条要求：美国著名商学院毕业的华人MBA优先；男性；10年管理经验，其中至少5年曾担任经理或以上职位；6年以上的外企；3年以上的制造业企业工作经验；能经常出差；42岁以下；能承受压力；善于沟通，逻辑分析力强；踏实认真，能关注工作细节；协调和调动团队积极性；合群。结果应聘者中，完全符合条件的，一个也没有。类似的招聘要求，实际中并不鲜见。
, 百拇医药
但这样的企业往往遭遇两种后果：一是对类似招聘“超人”的条件问津者寥寥，企业最终颗粒无收；二是即使侥幸找到了，留人的难题便接踵而至，如果不能满足他的全部需求，那么，他的离职速度就会比谁都快。
文化融合也是个问题。特别是对于已经习惯了搞“空降”的中国药企尤需加以重视。柳传志认为，若不具备合作精神，不能团结别人，就不能称为真正的人才。联想国际化征途中，虚位以待阿梅里奥可以算是显示了联想国际化历史上值得一书的魄力。但我们耳熟能详的更多的是“空降兵”的失败案例。
因为他们进入企业后面临的难题可能不一定是企业的经营业绩，而是如何把技术管理、行政管理、文化融合到一起的问题。让高级国际人才融合到企业的文化中来，一方面要本土管理者适应他们的想法，另一方面也要让这些海外管理者考虑从现实出发，这需要一个磨合的过程。
“成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人才，永远是比产品、价格、技术更重要的竞争资源。”人力资源经理人的鼻祖Daveul Rich如是说。, 百拇医药(赖强)
医药、卫生行业一直在暗暗地进行人才储备。目前，医院、制药企业、医疗器械企业都处于强劲的人才需求状态中。除此之外，有专家指出：随着我国承诺将全面放开医药分销领域，可以肯定，医药零售人才势必成为一支强大的潜力股。而目前对于绝大多数的国内大中型药企来说，最紧缺的还是国际化的人才。
人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。然而，很多时候，我们看到的企业却似重重高山。
2006年，TCL的李东生发觉他长达2年多的国际化尝试面临的最终选择极为悲情，对于合资公司欧洲业务难以遏止、持续恶化的亏损，他能做的只有通过裁员、重组来减亏止损，他将个中原因之一归结为“缺人”。2006年，联想在国际化之路上渐渐找到了感觉，在经历一番艰难整合之后，业绩出现起色，而这在很大程度上要归功于其领导人“在合适的时间用合适的人”的聪明与果断。
, http://www.100md.com
在国际化成为企业界最热门话题后的不久，几个被认为是中国真正意义的国际化企业先驱也先后有了成败的公论。而其中屡屡提及的人才国际化的话题由来已久，但显然，在中国卷入全球化越来越深之际，这个话题才只是个开端，未来必有更多值得圈点之处。
有多少人，办多大事
今时今日的国际化，显然已经不仅仅是对海外公司资产和品牌的购并这个层面，更是对于国际化优秀决策人才的合并吸纳。在海外业务付出沉重代价之后，部分公司显然已经意识到真正国际化管理团队才是决定国际化成败的关键。“国际化是一块试金石，一家企业有多少顶事的人才一试便知。”舆论对于国际化人才战略重要性的比喻叫人印象深刻。
尽管言TCL国际化的得失原因难以归一，但人才问题确是显在的诱因。“我自己担任TCL多媒体的CEO，就说明我们确实缺人。”李东生在接受媒体采访时承认。他表示，仍旧不大可能找外国人担任TCL多媒体的CEO，除非对方是个“中国通”。同时他承认，找到有国际视野又了解中国国情的人非常难。对于准备不足的TCL来说，人才的缺乏几乎是全方位的。一位在TCL深圳总部担任中层管理的人士向媒体透露，并购后的TCL，人才严重不足，以致以往需要具备3～5年工作经验的人员才可外派的规定，很快被缩短为1年。结果是，李东生采取放手TCL汤姆逊(欧洲)继续按旧模式运转的做法，招致了严重的后果。从2005年发生问题后，在相当长的时间里，李东生“都不太理解真正问题到底出在哪里”。
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无独有偶。明基董事长李焜耀在谈到明基西门子手机业务破产的原因时，也承认最大的问题归根到底还是人才不够。一开始，他认为去整合西门子的手机需要十几个人，但好容易用一年时间把这些人凑齐了，他才意识到，整合可能至少要40～50人。
联想在这方面无疑是聪明而果断的。2005年12月，前戴尔高级副总裁兼亚太和日本地区业务总裁阿梅里奥突然从戴尔跳槽加盟联想出任CEO一职，揭开了联想人才国际化战略的大幕。如今，从北京、香港到新加坡、美国和欧洲，分散在全球各地的联想高管层中，大半是外国人。在联想看来，这是其变身为“国际企业”的必然选择。“就计算机这个领域来说，在全球销售一个品牌，没有外国人发挥作用，是做不到这点的。”柳传志表示：“我们的想法是，CEO必须是外国人，因为市场是全球的，这与了解程度有直接关系。”
“海归”未必都国际化
“用其道，知其妙。”这一句广告语正是未来中国企业出海需要追求的境界。从这个意义上说，对于中国企业的国际化的理解，已然不是在国外建厂，或是把产品卖到国外就够了。但在很多人士的思维中，恰还停留在此种层面。这也使得他们对于国际化人才的认知和辨识浮于表面。
, 百拇医药
有时候，这些公司也会适当提供比内地高的薪水，请来一些“海归”人员。但是实际所见，其大都缺乏主流企业高级位置的历练，基本上还是处于大公司体系的中低级职员，结果高层管理人才中层化，既无益于企业的国际化，还徒增了成本。
何为国际化人才？是有过海外留学背景，会讲外语的人？还是必须得在跨国集团打拼过的人？联想依据企业需求分层次划分为：
第一个层次是具有国外求学经验，他们拥有外语能力和专业知识。但从实际工作的角度来看，他们并不一定是合格的国际化人才。他们的语言虽已不是问题，但却不能顺畅地实现跨国的沟通与交流，因为，他们对工作中跨部门、跨国界的协调方式不了解，对分工协作和组织缺乏经验。
第二个层次是有国外工作经验，他们熟悉国外运营情况，知道其运营规则和习惯是什么。可以说，他们有潜质成为优秀的职业经理人，但他们所熟悉的是国外的商业环境和成熟企业的运作模式，并不一定能够适应中国的商业和企业环境。
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第三个层次是在国外真正参与过一个公司的创业，或者说已经走到了公司决策层，他们在创业过程中培养起了国际化的视野，能够了解中国企业目前所面临的问题，把握企业成长的机遇。
依此逻辑，海外留过学，会讲外语的人不一定就是国际化人才；相反，不会讲外语的人也未必不能成为国际化人才。因此，企业国际化人才最核心的特征应该是：在国内、国外都能为企业创造价值。
引进人才的思维雷区
千军易得，一将难求。企业引进国际化人才实为不易，但也给企业自身造成了潜在的难题。
通常，大多需要引进国际化人才的企业中，主要是担当战略拓展重任或是核心业务的人才匮乏，他们都希望引进各方面皆突出的人才，以期回报其付出高薪的代价。一家企业曾经在招聘负责全球营销网络的营销总监时写了12条要求：美国著名商学院毕业的华人MBA优先；男性；10年管理经验，其中至少5年曾担任经理或以上职位；6年以上的外企；3年以上的制造业企业工作经验；能经常出差；42岁以下；能承受压力；善于沟通，逻辑分析力强；踏实认真，能关注工作细节；协调和调动团队积极性；合群。结果应聘者中，完全符合条件的，一个也没有。类似的招聘要求，实际中并不鲜见。
, 百拇医药
但这样的企业往往遭遇两种后果：一是对类似招聘“超人”的条件问津者寥寥，企业最终颗粒无收；二是即使侥幸找到了，留人的难题便接踵而至，如果不能满足他的全部需求，那么，他的离职速度就会比谁都快。
文化融合也是个问题。特别是对于已经习惯了搞“空降”的中国药企尤需加以重视。柳传志认为，若不具备合作精神，不能团结别人，就不能称为真正的人才。联想国际化征途中，虚位以待阿梅里奥可以算是显示了联想国际化历史上值得一书的魄力。但我们耳熟能详的更多的是“空降兵”的失败案例。
因为他们进入企业后面临的难题可能不一定是企业的经营业绩，而是如何把技术管理、行政管理、文化融合到一起的问题。让高级国际人才融合到企业的文化中来，一方面要本土管理者适应他们的想法，另一方面也要让这些海外管理者考虑从现实出发，这需要一个磨合的过程。
“成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人才，永远是比产品、价格、技术更重要的竞争资源。”人力资源经理人的鼻祖Daveul Rich如是说。, 百拇医药(赖强)