良性发展不是奢望
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为满足农村居民日益增长的医疗服务需要，基层医疗机构必须有意识地提高自身的竞争力。(本报记者 李蕴明 摄)
编者按：
成长，是万物共同的期望，当诸多成长主体的焦点聚集到同一点时，合作的最佳契机便到来了。
第三终端医疗资源相对薄弱，患者希望看到既方便又实惠的基层医疗服务的成长；
自身的专业技能和管理水平有待提高，基层医生渴望实现自我价值和个人品牌的成长；
部分基层医疗机构难以摆脱生存的困窘，经营者期盼特色的成长；
向低端市场供应药品，成本居高不下，工商企业盼望高效能的成长；
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种种“成长问题”，都紧紧围绕着“为第三终端消费者的健康提供优质的医疗和用药服务”这一目标，它是各利益主体共同的目标，这个目标究竟如何才能实现呢？
自从9月10日第三终端周刊“基层医疗版”连续两期刊登《常胜于基层》文章之后，除了基层医生，一些努力成长着的企业也对文中提到的案例表示出浓厚的兴趣，想更深入地了解企业是如何与基层医疗机构实现良性合作的。从本期开始，本版将不定期地通过系列案例分析，启发基层医疗机构的经营者和医药工商企业的营销人士，共同研究并制定出利己利人的、个性化的、良性的发展模式。敬请关注!
案例回放：
一位基层医生的苦闷
张海(化名)卫校毕业后被分配到软件和硬件设施都很一般的A镇某医院工作，成为一名中医医生。A镇约有人口3.2万，行政村12个，平均每个行政村有3家诊所、5家零售药店。镇政府所在地有诊所6家，大型连锁药店3家，单体药店4家。总的来说，这里的基层医疗机构数量超过45家，药店总数超过70家，当地患者遇上疑难重急的病症，基本选择到县城以上的医院治疗。可以说，张海所在医院的生存环境不容乐观。
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工作两年多了，张海慢慢发现自己优势不多，劣势倒是显而易见——同科室的唯一同事是一位年近50岁的老中医，患者来看病，多半找老中医看，对张海却不是很信任，让他觉得非常郁闷。面对医院大环境和科室小环境的不如意，张海开始思考自己未来的发展方向。
从常规来看，张海可以有以下三种选择：第一，办理调转手续，想办法到大医院工作，但他明显缺乏相应的机会。第二，辞职回家，自办诊所。很多有张海类似经历的人做出了这样的选择，但张海缺少必要的经济基础。第三，努力提高专业技能，有朝一日发挥一技之长。但他接触患者的机会实在太少，又苦于找不到高师，掌握一技之长谈何容易？
求解：何为良性发展
张海首先得明白什么是良性的发展模式？我们可以把发展模式比作参加竞赛的龙舟，只要参与龙舟赛，你就要站在龙舟上，便要问问自己，你脚下的龙舟是否比别人的更精良？你的船员和鼓手，是否比别的队合作得更默契？
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参加龙舟比赛，就要遵循统一的规则，统一的规则不仅需要从事生产和流通工作的医药工商企业要遵守，为广大患者提供与健康相关的各种医疗服务的医疗机构同样要遵守。
以第三终端为例，包括乡镇卫生院、卫生室、诊所在内的基层医疗机构，很多都属私人承包经营。尽管经营医疗机构与经营企业截然不同，但如果医疗机构的经营者不主动带领全体医护人员进步，不考虑患者日益增长的医疗服务需求，不利用包括医药企业在内的优势资源求发展，同样会像经营不善的企业一样被更优秀的同行淘汰掉。如果经营者敢于打破常规，结合所在医疗机构和自身的特点，努力培育独到的发展模式，结果就是值得期待的另一番景象了。
出路：借助企业优势，打造专业网络
张海经常光顾网吧，希望开阔视野，寻找机会。某天，他在网上看到国内某品牌制药企业B正在全国范围内建设风湿寒痹的专业医疗网络，期望通过这个网络的建立，强化该企业在风湿寒痹治疗药物方面的竞争优势。同时，张海还了解到，B企业为了战略目标的顺利实现，联合国内权威专业协会，已经对风湿寒痹用药进行了大量的品牌宣传和专业学术推广活动，目前B企业正在积极寻求合适的基层医疗机构或基层医生个人，协助进行相应区域的专业网络建设。
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这条信息让张海看到了一线希望。通过两年来慢慢累积起的人脉关系，张海向大医院和制药企业的诸位朋友对B企业的情况做了进一步的了解，确认了信息的真实性，稍稍准备了一下，他便与B企业相关工作人员取得了联系。
经过短时间的磨合，张海的专业精神和参与热情赢得了B企业的重视，张海还得到了所在医院领导的赏识，并与B企业达成共建风湿寒痹专科诊室的共识：由B企业出专家资源，负责对医院医生进行风湿寒痹专业诊疗方面的长期培训；医院新建风湿专科，企业方协助医院做好科室的设计、装饰和宣传，每月定期派专家坐诊指导；B企业还将与该医院合作，在经过当地主管部门批准的前提下开展对A镇风湿病患者的科普宣传，进行“一对一”的贴心服务。
在此过程中，张海充分展现了自己在校期间练就的笔头和策划功底，向医院领导递交了一份详尽的《项目建议书》。由于整个项目不牺牲医院的资源和信誉，对提升医院在当地的影响力亦有帮助，因此，项目顺理成章地得到了医院领导的支持。张海个人也在这个项目的实施中逐渐成长起来。
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如今，这个项目进行了快半年，张海所在医院的门诊量和美誉度因此增加了不少，而张海和同事们，已为A镇近2000名患者建立了风湿寒痹的慢性病专项档案。现在，他每天忙碌于学习、咨询、拜访和开展诊疗业务，过得非常充实，小有成就感。
分析：积极寻求多方合作
从本期案例中我们不难发现，第三终端市场特别是农村市场的慢性病管理还处于最初的起步阶段。
对基层医疗机构和基层医生来说，如果能在慢性病管理或专业医疗技术领域有所建树，这对医疗机构团队和个人的成长很有帮助。
其次，基层医疗机构的竞争力来源于硬性设施建设和软性服务的开展，要提升竞争力，重视培养有竞争力的医护人才，是一个必要的过程。除了培养人才之外，基层医疗机构更要注重宣传人才，而这种策略的实施，可以借助外力比如品牌企业的力量来完成。
再次，能建立良性发展模式的机会总是留给有准备的人的。不管是药企还是医疗机构本身，要想建立良性发展模式，积极寻求多方合作是最佳选择。
在此特别提醒药企经营者，要想在第三终端获得成功，很多时候都需要寻找大大小小的合作伙伴，除了商业公司，基层医疗机构也是重要的合作伙伴。而要赢得合作，首先得为合作伙伴着想，结合对方的实际需要，制定出对方乐于接受的合作方案，并给予对方真正所需，而这种给予，并不见得一定是要消耗大量成本的。
(本文作者系北京时代方略企业管理咨询有限公司副总经理), http://www.100md.com(史万奎)