丰原大药房：做区域的强者
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前不久，历时几个月的“新帕尔克 我行我秀”2007全国超级店长/店员评选大赛尘埃落定，安徽丰原大药房各有一名店长、店员荣获全国“十大超级店长、店员”称号。丰原大药房副总经理高勤国告诉记者，近年来，丰原大药房非常注重对员工服务技能的培训，这是该企业狠抓内部管理的主要内容之一。“她们俩此前没有参加过这类比赛，欠缺经验，还没有完全把水平发挥出来。”
提到安徽的连锁药店，最出名的有两家，一家是百姓缘，另一家就是丰原大药房。若论门店数，非丰原大药房莫属。高勤国说：“百姓缘的门店主要分布在合肥市，我们一直都在全省的范围内发展。”迄今为止，丰原大药房仍保持安徽省药品零售连锁企业门店数“第一”的纪录，其门店遍及全省15个市，数量达110多家。
直到现在，丰原大药房从未向省外跨出一步，高勤国对此的解释是：“虽然我们的门店数量达到了全省第一，但我们还没有具备走出去的实力，我们的目标是先成为区域的最强者。”
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以品牌为前提
如果你是制药企业的代表，想去安徽拓展药品零售市场，和丰原大药房打交道必不可少，该企业除了拥有遍布全省的门店和在消费者心中的良好口碑外，还拥有皖北、皖南两大配送中心，打造了一张全省从配送到销售的健全网络。
丰原大药房成立于2001年6月，据高勤国介绍，一开始，打造品牌的意识就牢牢扎根于公司领导层的心中，公司不只是注重门店的发展，还注重物流配送的建设，公司成立之初就建立了物流配送中心，快速的配送能力为门店的扩张提供了物质保障。丰原大药房是丰原集团的全资子公司，也是安徽省首批规模化、标准化经营的“跨地域药品零售连锁经营企业”。“由于是上市公司，我们从起点开始就注重打造品牌，在发展的过程中始终以品牌作为前提，用高标准来要求自己。”高勤国说。
2002年，正是全国各地连锁企业跑马圈地的高潮时期，加盟风吹遍大江南北，但丰原大药房坚持发展直营店，并且坚持暂不出省。丰原大药房这样做的理由是：拒绝加盟店以保证企业的执行力和管理的规范；与其到处抢夺地盘，不如重点发展一隅，前者可能因处处出击而所获不多，后者则可集中精力发展为区域的强者。高勤国认为，要想成为全国的品牌，首先要成为区域的品牌，只有成为区域的强势品牌，才能在全国具有一定的知名度。
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当时，丰原大药房拥有天时、地利、人和，拓展门店的步伐很快，他们在每个城市设立办事处，以确保门店的开拓力度。平价药店兴起后，丰原大药房采用的开店方式是现在一些业内人士所推崇的大店带小店模式，也就是先开出一家较大的门店，然后再在周围社区开出七八家经营面积相对较小的门店，形成一个战斗群。
高勤国表示，明年丰原大药房的市场开拓方针仍是专注于的本土的精耕细作，开出更多的门店，打造安徽省内最健全的终端零售网络，争取门店的数量和销售额都有大幅度的提升。
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向管理要效益
如果说丰原大药房早期的成功很大程度得益于先天的优势，那么后期企业能够在激烈的竞争中保持良性发展，狠抓内部管理功不可没。丰原大药房把2005年定为公司的“调整年”，进行了一系列的内部整合。
, 百拇医药 丰原大药房总经理吴言俊认为，几年的价格战和药店数量的迅速增长给药店经营者带来越来越大的压力，企业要想在药品零售市场中站住脚，必须练好内功，靠健全的规章制度和管理体系、优秀的企业文化和员工取胜。
在吴言俊总结的“向四个方面要效益”中，其中包括“建章建制，向管理要效益”和“加强考核，向考核要效益。”建章建制，首先是以手册的方式来建立企业的制度，如《门店管理》、《运营管理》等，涉及到库存管理、质量管理、绩效考核等各个方面，形成了丰原大药房一套系统的经营管理体系，对每一个环节加以细化，使员工的行为有依据，处罚有根据。
为了说明管理产生效益，高勤国对记者举了一个例子。在没有用健全的制度明确各部门的职责之前，门店盘点时经常有不合理的损耗，职责不清是主要原因，公司对门店盘点制度加以细化、责任落实到个人后，损耗明显下降。
品种是如今药店竞争的主要焦点之一，丰原大药房“四个方面”的另两个方面是“调整品种结构，向品种要效益”和“开展品类管理，向采购要效益”。早在2004年，丰原大药房就尝试做自营品种，刚开始卖不动，店员也有顾虑，后来出台奖励政策，提高店员的积极性，终于打开了局面，仅仅过了一年丰原的自营品种就达到了200多个。近年来，面对品种方面越来越激烈的竞争，丰原大药房主动与品牌厂家建立战略合作伙伴关系，引进新的品种，以求达到品牌与利润的双赢。
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高勤国告诉记者，丰原大药房计划在品种的丰富性与多元化上做出新的特色，例如设立名贵中药材专柜，增加医疗器械品种，“我们还打算引进药妆，做一下新的尝试。”
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学习成功经验
一个优秀的企业永远不会固步自封，相反，它会主动吸收别人的长处，不断获得提升的动力。丰原大药房做自营品种是受贵州一树启发，现在为了做好药妆，该公司派人到深圳考察了中联和一致。
高勤国表示，无论企业名气大小都有它的独到之处。他特意提到了安庆的一家连锁企业，这家连锁企业与其他药店相比有一点很“另类”，在早期运作时，它开店从来不租铺面，而是购进二手房，做成功一家再买一家，以这种新颖的拓展模式保障自己的现金流。现在，这种策略的优越性也逐渐显露出来，由于铺面的租金逐年上涨，一些药店因难以承受而关门，而该企业的房产是自己的，很大程度地规避了市场风险。
高勤国认为，药品零售行业是一个细水长流的健康产业，不能有投机的心态，需要一步一个脚印把基础打好。虽然目前药店遭遇到一些困难，但零售的大环境是好的。他指出：“现在有人说百货超市难做，为什么沃尔玛就做得那么成功，开了一家又一家？”
在吴言俊看来，未来3年是丰原大药房的第二次发力时期，目标是年销售额突破5个亿。丰原大药房将继续在加强信息建设、降低成本、流程管理、加强上下游关系等方面下功夫，为将来的大发展打好基础。, 百拇医药(陈爱军)