建立内控体系 应对招标迷局
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随着医疗体制改革进程的推进，药品集中招标在全国推广实施，但在实践过程中出现了很多问题，反对声此起彼伏。自四川“阳光挂网”模式出现后，各省对药品招标进行了有益的探索，相继出现了河南模式、青岛模式、上海模式、浙江模式、南京模式、宣威模式等药品招标模式。2007年以来，随着广东挂网的开局，“挂网”更是横扫天下，至今已经有13个省进行了挂网招标。
计划总是赶不上变化，各省的挂网方式、评价标准、配送方式等各不相同，致使医药企业在招标迷局中失去了方向，陷入了困惑。笔者通过对国内各个阶段药品招标政策和医药企业的应对策略分析，发现有些企业在招标中总是从容应对，屡战屡胜；而有些企业在招标中却是疲于奔命，屡战屡败。原因何在？笔者认为，最大的原因就是医药企业招标内控体系建立得不完善。药品招标不单纯是简单的中标和不中标，而是各个企业在招标管理上内功的较量。企业只有修炼好了内功，才不至于在招标迷局中手忙脚乱，疲于奔命。
2005年1月，四川省宣布挂网招标，很多医药企业都认为挂网价格太低，殊不知早在半年前四川省就开展了对医院价格的摸底工作，有的企业对此无动于衷，有的企业却非常重视，也有的企业根本就不知道有过摸底。不同企业面对同样的状况反应却不一样，这也是四川挂网为何会出现几家欢喜几家愁的原因。四川挂网后，有的企业从中吸取了教训，迅速对全国的招标价格和供货价格进行摸底并作有效的调整，而有的企业却还是一味地埋怨，导致在后来的招标中再次败北。不同的结果说明，招标的内控体系是医药企业在瞬息万变的医药市场上应对招标、防范失误、把握方向的重要保障。
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一般而言，招标的内控体系包括七大系统——
招标信息收集和动态分析系统
医药企业要了解各地的招标动态，不仅要及时、准确地了解招标信息和相关程序，而且还要关注国家相关政策的出台，确保公司的行为符合国家医疗体制改革和医药行业发展的整体要求。
最近有人分析我国医药招标发展的3个趋势：一是从全面招标转向企业自主定价药品的招标，对政府已定价的药品不再招标；二是政府在招标中的工作重点，将从过去注重具体组织转向加大对医疗机构采购和使用中标药品的监督；三是加强相关配套设施的建设，如建立全国药品临床应用情况监测网络，确定医院使用高价药和低价药的合理比例，改变政府对医疗机构的财政补偿机制，建立临床紧缺廉价药品生产供应协调机制等。这些趋势都会对今后医药企业的招标带来影响。如果企业不加关注，一定会在今后的招标中迷失方向。
为了使企业在招标的信息管理上落地，企业要利用不同渠道进行信息的收集，包括地区办事处、代理商、网站、同行交流等，网站和同行交流是获取信息的重要途径。在招标信息的管理上要做到“四定”，即：定人、定时、定网站、定内容。指定专人(包括区域商务经理或办事处经理、招标内勤人员)负责信息的收集和分析，提出现阶段企业在招标中的关注点和应对策略；对招标动态和信息实行制度化管理，要求不同渠道定时地对招标的信息和动态进行分析，避免出现需要时关注、不需要时就不闻不问的现象；要指定人员对一些专门的网站进行浏览，获取对企业有用的信息；还应规定专门的人员就相关指定的内容定期收集，提交领导和各地经理参考，避免重要信息遗漏。
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责任明确的招标组织机构
当前很多企业都成立了专门的招标机构，负责对各地招标的跟踪、数据的统计和分析等工作，但是还有很多企业没有成立相应的机构或机构形同虚设，有些招标部门只是负责资料的提供，对各地药品的招标价格都掌握不完全。建立招标组织机构的目的就是把招标工作从事后弥补变成事前控制，这样才能根据各地招标的变化情况而应变策略。
招标机构要明确职责。具体职责包括：详细掌握招标文件内容和有关要求；按招标文件要求准备资质材料；参加招标前培训、咨询，认真解读有关条款；仔细研究招标规则，找到与以往的不同之处；认真了解竞争对手的资信情况；认真分析其他区域的招标价格对当地的影响；跟踪信息、及时了解进程，详细核对；对专家委员会和政府机构的维护和拜访；做好市场分析、调研，制定好投标和报价策略，建立落标的处理机制等。
招标工作流程
企业内部招标的工作流程，就是为了使企业招标管理中程序和信息流的通畅，避免出现招标管理上的随意性和信息断流(参见图1)。而工作流程的建立是企业招投标在制度上的准备(参见图2)。
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招标动态预警分析系统
招标动态预警分析系统的实质，是通过严密的过程控制保证理想结果实现。可以按照公司上年度招标挂网的采购周期来制定，由公司招标小组或责任部门负责制作和下发，旨在加强招标工作的计划性，避免出现漏信息和打乱仗的现象，是招标工作长期规划的一部分。
招标预警可分为3级：一是黄色预警，时间为每次招标周期结束前的6个月，需要关注的内容是在招标中可能出现的政策变化，在招标中价格如何规划，是否可以增加品种等；二是橙色预警，时间为每次招标周期结束前的3个月，需要关注的信息是招标何时进行、招标政策动态、同类产品的信息、检查公司产品的价格备案和投标产品的信息等情况，要求在此预警阶段作好相关部门的拜访、重点专家的维护和沟通，第一时间获得招标信息，争取参与招标政策的制定；三是红色预警，时间为自招标公告发布开始至招标结果公布，需要关注招标进程，做好各个环节的工作，要求相关部门在此预警阶段随时了解区域的工作状况，区域经理在此阶段随时反映工作情况，并贯彻危机处理的第一时间原则。
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在招标的预警体系中，企业要把握“三报”，即通报、上报、汇报：销售部或商务部每周向各个区域通报招标信息，对于各种预警，相关人员按照工作计划单做好准备；各区域经理、主管每周以周报的方式上报当地的招标、物价动态，随时跟踪进展；招标工作需在公告发布30日前进行，公司组织人力分层次开展工作，直至中标结果发布。
成本价格体系
降价已经成为招标和挂网的主题，企业已经远离了高利润的年代，成本领先策略是各个企业争夺未来市场的重要砝码。因此，谁率先建立了成本体系，谁就有可能在招标中取胜。企业做好对成本、价格的控制，不要逞一时之勇，一次招标取胜并不代表企业有了长期持续发展的动力，相对稳定、符合消费需求、又能保持企业未来发展需要利润的成本价格体系才是最合适的。
在实际招标中，成本价格体系直接影响产品的报价。在竞价中，企业可以按照实际情况设定自己的投标底线，如果投标底线不能中标，放弃本次招标也不会有遗憾。同时，在报价中可以帮助对手算账，从而制定出自己的投标价格。
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另外，建立企业的成本价格体系，企业还需要考虑以下因素：一是各地的价格投标规则，如河南规定的“自己价格自己作主”，企业需要考虑区域的供货价格和降价幅度；而对广东的“砍价模式”，企业一定要考虑降价的空间。二是自己的市场策略，分析企业产品的特点，确定用领先策略还是跟进策略，或是底价渗透策略，不同的策略在建立成本价格体系时所考虑的因素各不相同。三是各区域、地区、医院的供货价格差异，按照目前的实际，各地在价格摸底时往往以最低价作为招标的基准价，因此在建立成本和价格体系时，企业要做好区域价格统一的工作，把工作做到前头；产品的市场地位和竞争优势决定了产品不同的价格策略，因此，在建立成本和价格体系时要充分研究自己的产品和竞争产品。当地以前中标价格、基准价格、标底价格，以前的中标价格是下次招标价格的直接参考，尤其是企业想通过招标的方式提高价格、建立新的成本和价格体系时，必须通过与以前价格的对比，才可以找到价格提升的依据。
招标分析和评价系统
每个系统都是在实际工作中逐渐完善的，企业招标内控系统是否符合实际，要靠实践来检验。因此，企业每年度都要对企业的招标系统进行分析和评价，找到招标系统中的漏洞。
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对企业招标体系的分析和评估有两种方法：一是修正性分析，譬如招标信息是否有遗漏，招标资料的提供是否及时，招标的价格是否适合，价格备案的进行是否影响了招标工作，招标人员是否在招标中尽职尽责等；二是总结性分析，譬如招标价格的年度对比、中标的比率、中标品种的比较、人员和经销商招标能力的评估等。通过分析，可以对企业的重点考评制度、招标流程和规程进行修改，使招标体系日臻完善。
政府公共关系管理系统
加强公共关系的建设，把公共关系管理纳入到招标管理之中，及时、有效地与政府沟通，争取让政府听到企业的呼声，在政府规则制定前提前介入，协助政府部门建立共同的市场规则，这是企业发展的最佳选择，也最能体现一个企业的招标操作水平。在招标的公共关系管理上，一定要找到政府为企业服务的支点，在当前形势下，政府事务管理的内容也发生了巨大的变化，有能力的企业与政府的合作应该是双赢的。, 百拇医药(耿鸿武)