专科经营助理：把医生还给病人
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图为华西医院一专科助理(前排右一)在向参观者讲解药品中央运输情况。
精通管理的人们一致认为，人才是先进文化和先进生产力的载体，是一个行业成长的关键因素，也是一个企业在竞争中不断胜出的核心力量所在。提高医疗品质、提升管理水平，就需要对医院进行现代化的管理和运作。
本着“把时间还给医生，把医生还给病人”的宗旨，华西医院近年来进行了大胆的尝试，启动“专科经营助理”这一管理模式，首批有27名助理正式走上工作岗位，这一举动，不仅是该院在管理上迈出的一大步，在业内也颇为引人注目。
专科经营助理，这是怎么样的一种工作？他们的工作内容是什么？这两年来，这个特殊的群体工作得如何？他们自己怎么看待这份工作的呢？带着诸多疑问，记者走进了华西医院。
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大胆创新 制度导入
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“跳起来摘桃子”，有人这样形容华西医院这些年的发展。两年前，华西医院拥有开放床位3466张，规模的扩大和管理相对滞后之间的矛盾随着医院发展逐渐凸现出来,医院管理者职业化建设的要求也越来越迫切。
2004年春，华西医院启动医院管理“运营创新”项目，探索了一条和时下流行的“MBA培训”不同的建设路径：该项目被命名为“专科经营助理培训项目”。项目于2004年2月开始筹备一年之后，专科经营助理正式上岗。在这一年的筹备工作中，这27名专科助理已经接受了比较专业的医院管理课程教育，据华西医院运营管理部部长程永忠介绍，该项目充分借鉴海内外医院管理的成功经验、课程安排参照MHA课程设置，针对医院管理实务，分为管理理论、经营规划、经营环境、财务管理、人力资源管理、资材管理、管理工具、管理专题和信息技术等9个模块。
程永忠说，该院专科经营助理培训和专科经营制度的导入是医院战略性部署的一剂猛药，这与医院信息化建设、财务成本制度改革、薪酬制度改革等共同构成了医院的“运营创新”体系。
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记者在采访中了解到，神经内科经营助理刘盈大学时候学的是工商管理，这个专业和医学不搭界，对于这个工作，刘盈开始是比较痛苦的，因为不是学医出身，很多医学名词都弄不明白，当然，现在这已不是工作的拦路虎，她还可以协助科主任做课件呢。
这两年多来，华西医院这支专科经营助理队伍也在自学相关知识。“我们的专业背景差别很大，医院在组建队伍的时候考虑到了这一点，不同专业的优势要互相补充。“我们这27个人的队伍里，有临床医学、护理专业、法学、中文、工商管理、会计等专业背景。”每个月的下旬是集体培训时间，培训科目有统计、人际关系、公关礼仪、营销学以及医学基础等，程永忠介绍道。
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流程优化 管理改造
在一次医院管理交流会上，程永忠谈到了专科经营助理与流程优化的关系，他说：“超大型综合性教学医院，存在员工多、服务量多、流程环节多、而职业化管理人员相对少的‘三多一少’现象，另外，一个主要问题是，医院的‘大机构病’导致惯性大、部门互动难、信息沟通差等问题。”
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华西医院院长石应康说，运营创新包括医院组织架构的改造，医院流程再造和流程优化，医院的信息化建设等，这些改革内容相互独立，又互相渗透，而且运营创新涉及部门工作方式的调整，尤其是跨部门的合作，对医院管理是巨大的挑战。
记者从华西医院医务科了解到，2005年，华西医院骨科开展各类手术首次突破4000台，占了全院全年外科手术量的近1/10。这是该院骨科开展“医生跟着病人走”医疗服务模式后取得的成效。华西医院骨科实施“住院病人管理流程优化项目——医生专业细分到病种、医生跟着病人走”，改善医护人员与病人之间的信息沟通，改变医生固定管理床位制，按手术计划需要安排入院时间，缩短了病人入院等候时间。合理安排术前检查时间，缩短了病人等候手术时间和住院时间。合理安排出院时间，同时制定出规范化的骨科亚专业诊疗常规。住院病人管理流程优化后，院外候床时间大大缩短，入院人数、手术台次增加，床位利用率显著提高，病人的平均住院日和单病种的平均费用大幅降低。
“我们就是要培养一批从医院内部成长起来的,熟悉和了解医教研第一线工作的，具有先进医院管理理论和知识的,掌握先进管理工具和方法的，具有很强实践能力的实务型、创新性、职业化医院管理人才。”石应康说，该部门直接属于医院，人员的报酬、考核、薪酬由医院发放，专科经营助理的出现，等于在医院的横向和纵向部门之间建立交叉关系，推动部门间互动沟通，使信息反馈沟通的渠道更加通畅，使医院的各种政令和改进的措施，实施得更加顺利。
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主任的助手 院长的眼睛
“他们是医院的眼睛，能发现问题，他们进入科室后，可使教授、博士生导师从不熟悉的行政业务中解脱出来，更多地考虑战略问题，把战术问题交给专科经营助理来完成。”石应康这样评价专科经营助理的工作。
记者在华西医院了解到，该院专科经营助理分为五个等级，像刘盈这样在某个科做事的属于基层助理，在医院内部被称为“专科秘书”在她上面，有一个级别叫“专科助理”，这个职务是协调整个内科系统或外科系统的行政事务，专科秘书直接向专科助理汇报工作。在专科助理上面，还有个级别叫“专员”，专员管的事务更多更繁杂，主要是专科秘书队伍的人力调整，大型设备仪器的评估和论证。再往上，就是“高级专员”，相当于人力资源部长、设备科长这样的职务，但是又与这些职务不尽相同，他们主要是负责某个项目的组织工作、流程监督等。在高级专员上面，就是专科秘书队伍的最高级别，叫运营部部长，这个职务直接对院长负责。
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记者来到呼吸内科采访时，该科秘书小陈正在打印这周的排班表，学护理出身的小陈做起专科秘书可谓轻车熟路，她直言不讳地告诉记者，她现在的工作内容，其实就是其他医院护士长与科主任工作中的行政事务。比如，清点这个月的医用消耗品，如果科室需要配电脑她就要写申请书，没有她的话，这些工作要由护士长亲自动笔了，“不管是护士还是医生，他们都是为病人服务的，应该让他们多一些时间多一些精力花在患者身上。”小陈说，医院里有些不重要的会议，以往科主任或护士长都要参加的，现在都是她去开，回来口头和主任或护士长说一下。
“这些繁琐的事务性的工作，你有没有感到乏味呢？”记者很尖锐地问道。“不会，虽然这些事情都是最肤浅的工作，但是还有学习的机会和提高的空间。”小陈很自信地说，做专科秘书并不是打杂，逐渐熟悉科室工作后，要思考一些管理上的事情，比如某个设备如何摆放最合理？某个检查流程如何设计才最节省患者及医务人员精力等。
“比如，门诊纤支镜室开放时间最近做了调整，当时空间利用存在问题，我发现了。”小陈说，门诊纤支镜室原来开放时间是每天上午，但是这种检查难度挺大，不是一般技师能做到的，非要呼吸内科医生亲自动手不可，但是，开放时间为上午的话，医生这边又抽不出人手，因为这是教学医院，医生要看病还要给学生上课。小陈发现问题后向科主任和护士长提出建议，然后形成书面材料报告给上级助理，把门诊纤支镜室开放时间变更到中午，延长到下午，这样患者就没有什么意见，因为医生下午不用查房，每天至少可抽一个医生到门诊纤支镜室值班。
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推广不易 应者寥寥
“我们医院也有专科助理，但是只属于科主任领导，帮助科主任处理一些行政事务。”记者从中山大学附属第二医院康复科了解到，该院给几个大的科室主任都配备了行政助理，但是他们并不操心医院的整体运营。
据记者了解，北京某医院从2002年4月开始，就在探索实行部门经理制。该医院部门经理中有的是科室副主任，有的是科室支部书记，大多为兼职，他们主要负责科室的成本核算、投资项目取向分析、绩效管理等。也就是说，部门经理要考虑科室做什么项目有市场前景，引进什么项目能够树立学科品牌，同时对医疗项目价格进行成本测算，对医疗项目成本和医疗服务成本补偿进行研究分析。有关专家认为，增设“部门经理”是医院主动适应市场经济的一种尝试。
“目前医院大部分管理者来自于临床一线，没有系统地学习过医院管理学相关知识，在管理上缺乏理论指导，以经验管理为主,管理手段单一、风格粗放、虽然有的受过一些管理培训，但在数量和质量上仍不能满足医院实际管理工作的需要。” 广州军区武汉总医院医务部负责人洪求兵说，建立医院管理队伍国内目前还缺乏保障机制，还没有医院管理队伍职称评定政策。
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“国家推行医疗体制改革，重整医疗秩序，使相当多的医疗机构面临生存压力。竞争使医院认识到扩大行销能力的重要性，但是如何能留住顾客，却又是一个更严峻的问题，加强医院管理也就势在必行。”一位资深医院管理专家说，医院专科经理在台湾已历史悠久，但在大陆却属新生事物。
“专科经营助理应该是高素质人才，一般硕士以上文凭才能胜任。”程永忠说，专科经营助理要具有经营分析、物料管理、设备管理、空间规划、人事管理、绩效管理、医务管理等能力，这些能力集一身才是合格的专科经营助理。
“我坚信，专科经营助理一定会被更多大医院采用，社会发展，需要越来越多的专业人才。”一位院长说，医院增设专科经营助理不一定按照华西医院的模式，可根据每个医院自身特点进行操作，医院可以在相应的科室里选拔出懂得一定经营管理的医务人员来担任，也可以由医院管理集团在所辖医院设立责任中心，分派专才到任，协助医院进行经营策划与管理。
(感谢廖志林、方彤对本文的支持!), 百拇医药(刘景峰 摄影报道)