打破惯性思维(上)
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在前两篇相关文章中(详见10月22日、10月29日本版)笔者反复强调，良性发展模式就是差异化的、可复制的、能引起客户和患者高度认同的服务模式。期待在第三终端有所成就的药企，可以在这一概念的引导下丰富“营销元素”，保持与客户和患者之间的亲密接触，建设永续性的竞争制胜格局。
N企业策划经理大海(化名)在第三终端市场有多年的实战经验，一直梦想着以自身的研究推动企业市场行为模式的变革，但在推动的过程中，大海深刻体会到了企业惯性思维和竞争需求之间的关系并不那么和谐。
惯性思维一：
低成本策略就是发展模式
大海被招聘到N企业做策划经理的重要原因，是他之前服务的H公司在第三终端市场上取得了很大的成功。而H的第三终端策略比较简单——低成本策略，领导层有足够的推动力在全公司上下进行持续的低成本运作，并将低成本优势转化为市场低价优势。加上该企业有丰富的产品线支撑，以及早期率先运用了价格竞争手段，竞争优势表现突出，成为普药竞争中的一匹黑马。
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大海在新公司高层会议上陈述主张时强调，当年，H所采取的低成本竞争模式是需要全员参与的，外界看来其竞争方式比较单一，事实上，没有坚强而有力的能统筹全局的领导层，企业的成本管理很难见效。H在成本管理上成功了，才有了之后的价格竞争优势，但N只是简单地将销售额的上升理解为竞争的成功。
检验竞争是否成功，不仅要看短期内的销售是否成功，还要看短期成功是否能为未来发展铺路(详见附图)。如果竞争对手的低成本操作能力不断上升，H的竞争优势势必弱化。另外，低成本优势是有极限的，企业必须慎行。
大海表示，上述危机，他在H企业早已提出。他认为，低成本策略仅仅是一种手段而不是模式。手段解决的是具体的问题，而模式解决的是目标体系的问题。大海进而表示，要培育出企业的“君臣佐使”，即以普药低价格为使，以新药品牌发展为君，以职业化队伍建设为臣，以服务差异化为佐。由于这个想法与N当前实行的低成本策略有冲突，因而这一主张长期被搁置。
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惯性思维二：
重赏之下必有勇夫
在第三终端发展模式的细节上，大海认为，N企业的一把手陈总是从代理药品经营成长起来的制药公司老总，有丰富的一线市场销售经验。每当大海提到H惯用的营销战术时，陈总便表现出浓厚的兴趣，而当他陈述一些新的主张时，陈总却不以为然。
陈总一贯认为，自己多年的成功经验可以证明，市场始终是以利益为导向的。在产品高度同质化的现在，谁的产品利润空间大，商家就选择谁；谁的产品价格低，终端就选择谁。普药产品竞争没别的，只有价格。
陈总明确表示，市场竞争就是利益竞争，“重赏之下必有勇夫”，对内部做得好的员工有重奖，在外部又让患者和代理商切实享受到低成本带来的好处。他说的都有一定道理，但大海还是坚持提出了几个令陈总和在座同事深思的问题：
第一，如果市场竞争就是利益竞争，利益的具体内涵是什么？是利润、低价还是服务？
第二，在销售链条中，从企业的销售人员到经销商、零售商再到患者，这些环节的利益得以实现需要进行怎样的价值分配？何时能将成本降到符合价值分配的标准？
第三，积累资本的根本目的是什么？仅靠“勒紧裤腰带闹革命”的时代是否还要重演？
三问过后，参会人员陷入深深的思考中。(未完待续), 百拇医药(史万奎)