刘丰盛掀起的“红色风暴”
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9月9日下午，在广东东莞国际大酒店大堂，记者第一次与刘丰盛见面。
刘丰盛似乎偏好红色，在许多公开场合都穿红色的T恤，这次穿的是一件红白相间的T恤。他说一口湖南新化口音的普通话，听起来有点费劲，有时候甚至不知所云。
刘丰盛对记者谈起特格尔时满面春风。此时是2007东莞药店会举办的第二天，在前一天晚上，特格尔中国药店采购联盟在会场里高调宣布正式成立。
对媒体，刘丰盛总是表现得很合作、很热情。他不承认自己是一个善于炒作的人，“媒体曾经给我们很大的帮助。好的东西需要媒体来宣传，否则人家怎么知道你在干什么，还有可能对你产生误会。”
刘丰盛对自己的评价是，不管是对家庭、企业还是对社会，都是一个有责任心的人。在家里，他是模范丈夫；在企业，他真诚地对待员工。他提倡勤俭节约，他和家人每年唯一的一次旅游都选择芝林分公司所在的城市。
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他是一个有争议性的人物，他的观点不乏质疑者。从绿色联盟的低调到特格尔的高调，刘丰盛受到越来越多业内同行的关注。他为何对贴牌情有独钟？芝林又是如何从一家平价药店发展成为采购联盟的倡导者与推动者？
近日，刘丰盛接受了本报的独家专访。
到上海开店打品牌
记者：2003年，芝林开始跨省发展，为什么第一个选中的目标是经济相对落后的贵州？
刘丰盛：我们在长沙开第一家门店是2001年年底，当时老百姓大药房是10月份开业的，开业的时间比我们早，在当地产生的影响和名气都比我们大得多，所以我们决定向省外发展，目标是经济相对落后的地区。越是贫穷的地区，药店的管理水平越低，价格产生的影响越大。其实我们第一个选中的省份是江西，当时想在南昌开店，不过由于那时市场还不规范，存在地方保护主义，只好作罢。后来到贵州发展，得到当地政府部门的支持，现在贵州芝林已经成为当地的知名品牌了。
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记者：芝林跨省发展有没有制订一个详细的时间表和先后发展的区域？还是视市场情况而定？刘丰盛：我们有一个发展规划，基本方向是选择经济相对落后的地区，尝试我们这种(平价)模式。到2005年，我们已经成立了浙江、江苏、江西、贵州4个分公司，有30家门店，年销售额达到了4.5个亿。完成第一阶段任务后，我们第二阶段的任务是打品牌，我们要让全国的消费者都知道芝林，办法就是把门店开到北京、上海或广州这3个零售市场最发达的城市，我们在2004年10月进入了上海。
记者：老百姓每到一个省会城市，都是先开一家大店，然后在同一个城市再开几家大店，芝林的开店模式是否相同？
刘丰盛：有相同也有不同，我们每到一个城市会首先开一家800平方米左右的“旗舰店”，接下来会开几家200～300平方米的中型店。为什么要这样开呢？开大店，主要是打知名度。我是执业药师，对国内的药品零售市场比较了解，市场上的药有上万种，但实际上药店经营的通常只有200～300个品种。靠大店打天下的策略只在三五年内有效，这种中小型的店才具有复制性，成本也低得多。现在看来，我们的策略是正确的。
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管理的秘密武器
记者：据说芝林的考核制度是你在北大培训期间从北大人力资源教授的一套考核激励方案中学来的，这件事是真的吗？如果是真的，这套考核机制有什么特别的地方打动了你？
刘丰盛(笑)：不是北大，是清华大学。那是2004年年底，我到北京开会，有一个清华大学的人力资源教授为我们做培训，我听了之后对他的方案很感兴趣。2005年年底我们已经有6个分公司，每个分公司我管3个人——总经理、财务总监、营运总监，当时权力没有下放，他们每个月都用电话向我汇报一次，6个公司就是18个人，这样的管理不科学，长期下来就觉得有点累。会后，我向那位清华大学教授虚心请教，他看到我态度诚恳，很高兴，把方案拷贝给了我。这套方案的基本原则是以绩效来考核，经营权与所有权分离。我举个例子吧，分公司的总经理实行年薪制，分为三个档次，有一个最低线，每月你完成最低任务我给你18万元，以此类推，这种考核机制可以调动职业经理人的积极性，使他感觉工作有奔头。
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记者：谈到管理，我想知道你是怎样一种管理风格？
刘丰盛：管理规模较大的企业，没有威严是不行的，没有威严你就管不住人。但下了班大家都是朋友，我们都是一个大家庭的成员。
记者：现在药店很流行品类管理，你曾经对媒体说过，品类管理是你的秘密武器，能不能介绍一下？
刘丰盛：我对品类管理做得比较早，我刚开始是搞批发的，经常用电脑做月结，我发现不同的药对药店产生的效益是不同的，有两类药对药店的贡献比较大，一类是品牌药，品牌药能提高药店的营业额和人气；一类是高毛利产品，高毛利产品是药店的主要利润来源。药店的药主要治88类病，药店要根据这88类病来配好药。我把相关的药品分成6个大类，316个小类。比如感冒分普通感冒和流感，流感再分A、B、C几类，我们把药引进来，让我们的店员熟悉这些病的病症和药品的知识，做好关联销售，如几个药配合主药协同解决副作用；做到对症下药，消费者吃了你的药好了，他(她)就会觉得你卖的药是真药，就会成为你的忠实顾客。
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逼出来的平价联盟
记者：你在上海搞平价联盟时是怎么想的？为什么流产？平价联盟没有成功，是什么理由支持您坚持下去搞了绿色联盟？
刘丰盛：到上海开店的费用是比较大的，但是想成为一个在全国有影响力的企业，北京、上海、广州你必须去。上海的药价比较贵，虽然开心人、老百姓进去了，把药价拉低了一点，但我们还是觉得高，我们对我们的药价竞争力有信心。结果进去后一些品牌厂家不给我们供药，当时我们的压力很大，上海的消费者认同品牌药，没有品牌药卖消费者就不会去你的药店。上海的五大连锁占了绝对大部分的市场份额，如果没有规模很难和他们对抗，只有联合起来，才能改变厂家的态度。至于联盟没有搞成功，我估计原因可能是品牌厂家采取了各个击破的战术，最关键的因素是厂家以为我们联合是为了和他们搞对抗，其实工商企业应该是鱼与水的关系。我们和几家志同道路的药店开了一个会，会议的结果是大家都认为必须把规模扩大。2004年11月，我回到长沙想了很久，觉得药店的进药环节太多了，要把成本降下来，必须从采购入手。
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记者：当时老百姓、开心人等平价药店不是声称平价的理由就是直接从厂家进货吗？
刘丰盛：只是一部分做到了直接从厂家进货，基本上还是一级代理商、二级代理商的模式，或者大包，也就是总代理。
记者：这段艰难时期对你产生了哪些较大的影响？
刘丰盛：感受比较深，供货不及时，对药店品牌的伤害很大。不过媒体正面的报道对我们的帮助很大，使消费者知道我们在做怎样的事情。另外，我也开阔了眼界，上海的药店聚集了许多人才，管理水平都比较高。最深的一点感受是，企业必须做精做细，一定要形成规模。
记者：您什么时候开始想专门做贴牌和代理品种的？
刘丰盛：2004年底，也就是我从上海回到长沙这段时间。药店的经营成本有三大块——采购、管理、费用，税是要交的，房租和工资每年都在上涨，企业只有在采购这一块做文章。药店前几年打价格战，让的都是自己的利润。现在很多药店都找代理品种，开始我们也做过一些代理品种，但代理品种有许多缺点，缺货、质量没有保障、冲货等。有一个厂家有200多个批文，但生产的只有几十个。按照规定，其他有批文的产品每年都要生产一批做检验，我就提出，不如你生产贴上我的商标，这是一件对双方都有益的事情。但是，如果只凭芝林个体的力量，很难拿到更多的品种，只有兄弟们联合起来，才能把这件事做好。
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特格尔的目标是国际品牌
记者：你以前搞平价联盟，上海开心人、老百姓都没加入，你是如何说服山东漱玉平民加入特格尔的？
刘丰盛：我没有和他们谈，他们的一个副总参加北京大包会，听了我的演讲后觉得我说的东西很实在。现在药店都在寻找高毛利品种，但做代理的风险太大，比如和厂家说好这个产品由我来做，但做起来后他又变卦，不能形成核心品种和核心品牌。我们贴牌的产品是大厂家的小品种，像太极主打曲美，其他一些小的品种没有精力兼顾，那好，我们和他合作，你贴我的牌子，我帮你把量做起来。
记者：您曾经告诉我，特格尔已经规划到2012年，药品零售行业每年的变化都非常大，这样的规划是否符合发展的实际？
刘丰盛：药品零售行业每年的变化确实很大，但我们的规划是一步一个脚印，是符合实际的。东莞药店会后，我们的会员盟友又增加了30多家，年销售额从40个亿变为50个亿。根据我们的规划，我们将从一个松散型的联盟组织发展为紧密型的组织，成立医药股份有限公司，然后上市，从国内知名品牌发展到国际知名品牌。随着规模的不断壮大，我们的配送会从没有利润发展到有足够的利润。
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记者：特格尔声称自己贴牌产品的毛利率在30%以上，在东莞药店会上，我听到一种质疑的声音，说这么高的毛利率根本不可能，即使做到了，也是很危险的，您对此怎么看？
刘丰盛：首先，我要更正这种说法，我说的是平均毛利率。我觉得平均毛利率达到30%是比较合理的，如果超过35%就是不合理了。美国沃尔格林的年销售额是422个亿，它的平均毛利率是26.5%，因为它的规模大，所以毛利率低一点也能赚钱。而我们国内的药店运作成本相对较高，所以30%是一个合理的幅度。上海的费用率是25%，你没有30%的毛利率怎么赚钱？有一个想加盟我们的药店老总对我说，他的毛利率只有18%，但是也能赚钱，我帮他算了一下，根本不可能，原来他把包括上架费在内的其他一些收入都算在里面。
记者：开心人老总梁永强说“平价时代已经结束”，你对这种说法是否认同？
刘丰盛：我认为不管什么时候，价格都是老百姓关注的焦点之一。在新的形势下，药店和厂家考虑的应该是如何做到价格降了利润没有降，实现双赢。如果一个厂家在每个地方都设办事处，每个办事处都有几十个促销人员，加起来就是一笔很大的费用。不如把销售的事情交给我们来做，厂家只管生产，这是厂家乐于看到的事情。, 百拇医药(陈爱军)