开拓市场 首推专科特色
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我国现在有不少公立医院需要加速完成向市场化经营主体转型的步伐，这就必须将开拓市场放在首位，其中有五个方面需要重点考虑。
虽然我国医院都已将经营放在第一位，但是大多数医院还是习惯于依靠患者口碑相传来做业务，还没有主动出击开拓医疗市场的意识，因此一旦进入完全市场化的竞争环境里容易出现经营不善的局面。这也就不难解释为什么许多中小型国有医院一旦离开了财政补贴转型为民营医院后，单纯依靠医疗收入不足以支持其支出，病患宁愿多花钱、多跑路也要选择实力雄厚的大医院；这种情况与我国医院普遍缺乏市场意识有关。
在欧美国家，虽然医院也作为社会公共利益的载体出现，但是更多的是表现出市场化经营主体的角色。医院的经营层需要向董事会负责，需要使用一切社会许可的手段扩大经营业绩。即使是投资一项医学研究，也有明确的商业目的；反过来，经济利益的驱使也使医院更加注意医疗技术的创新。同样的道理，我国民营医院自20世纪90年代出现以来，现在开始呈现出蓬勃发展的势态，这跟其出生以来就必须赢利的商业定位不无关系。
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第一招：
专科特色 国际经验
为什么许多公立大医院的床位始终爆满？为什么许多民营医院以整容、妇科出名？其实，这全是因为这些知名医院拥有受到社会认可的专业医疗力量。
对中小型医院或者私人医院而言，如果没有雄厚的资金实力，不妨将主要精力放在对某一项或几项专科项目上，在少数专业领域提高医疗水平以吸引病患。当然这需要时间的积累，但是专注于主要领域比分散用力更有利小医院的成长。
在首推专科特色方面，我国台湾的经验值得借鉴。在医疗产业全球化的趋势下，国外很多患者和保险公司为寻求较低成本及较高质量的医疗，宁可远赴海外就医，国际医疗服务与旅程安排由此应运而生，以欧美情况来看，英国每年有5万~15万人跨海接受国际医疗；而亚洲国家则受人口老化医疗需求增加(如日本)或经济快速起飞(如中国、印度)之故，同时安排国外旅游并接受医疗的需求也开始成长。
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根据中国台湾私立医疗院所协会2007年调查显示，当地共有28家医疗院所对于国际医疗(Medical Tourism)有兴趣，服务项目包括健康检查、美容整形及特殊医疗等，2008年将可望为台湾地区带来新台币30亿元之医疗年产值，难怪东南亚各国(如新加坡、泰国)的医院已竞相投入。
在台湾地区高医疗质量与合理医疗成本的双重优势下，台湾将医疗服务打造成国际品牌，开拓世界市场，其实高科技加上专业的医疗服务，伴随着私人度假行程以及五星级饭店住宿，这样的保健之旅在国外已蔚为时尚。从医疗观光产业来看，台湾地区虽仍处萌芽阶段，但准分子激光手术、美容医学与中医等领域，中国台湾早已享誉国际，肝脏移植平均5年存活率更超越美国；以患者为中心的专业医疗中心更是完善，除了解决现代人压力、紧张问题的“消化系中心”与“心脏血管中心”之外，新兴的健康观念如“体适能健康中心”与“睡眠中心”也在发展之中。
中国台湾私立医疗院所协会秘书长吴明彦指出，中国台湾地区的医疗服务项目，以海外就医类的肝脏移植、心脏导管、髋关节置换，以及着重旅游观光医疗的健康检查、美容医学，以及牙套、植牙、准分子激光手术、人工生殖等特殊医疗最具国际竞争力；中国台湾地区位居亚洲中心，亚洲国家约4小时的飞行时间即可抵达，搭配合理的医疗价格及高水平的医疗团队，台湾地区可望继新加坡、泰国等国家之后，成为亚洲甚至全球国际医疗服务首选之地。
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以海外就医的两大重要议题——医疗质量与费用来看，中国台湾有世界同步的医疗技术、最先进的设备仪器、受严格专业训练的人员，但一切只需半价的诱人条件。例如准分子激光手术在台湾与日本的价差就高达2倍，足够支付来回机票以及来台期间的多项旅游花费。台湾特殊医疗服务与日、英、美的价格比较可见下表。
为提升医疗品质及医疗服务的水平，台湾医疗质量把关组织应运而生，首推财团法人医院评鉴暨医疗质量策进会(医策会)。医策会已于2006年通过国际健康照护质量协会的国际评鉴计划(ISQua’s International Accreditation Program；IAP)，成为亚洲第1个、全球第8个通过IAP评鉴的医院评鉴机构，由于IAP评鉴对象并非个别医院，而是执行医院评鉴业务之机构，所以医策会在国际评鉴机构认证上更领先于JCI。
第二招：
品牌积累 经营利器
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三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业做标准。由于医疗领域属于一个非常特殊的行业，因此对医院而言，成功的品牌积累是非常现实而有效的经营利器。
比如提到韩国医院，我们想到最多的是美容整形，因此国内不少后起民营医院就大打“韩国牌”，以经营美容整形业务为主，形成了较高的知名度。再如国内不少省级大医院或者部队医院，在脑科、心血管治疗、骨病治疗等领域形成了各自的品牌，因此不少病患不远千里也要去求诊问药，这就是品牌积累的结果。
第三招：
医疗联网 合理布局
近年来，民营资本加速进入医疗领域，通过收购公立小医院的方式加速跑马圈地；不少资金实力雄厚的公立大医院，也开始着手建设自己的医疗网络，希望能形成跨地域的医疗产业集团。
在这一背景下，医院在布置医疗产业集团时应该合理对下属分支医院进行布局。在具体布局时，既要考虑到分支医院之间重点专科力量之间的合理搭配，也要考虑到未来集团资源之间的整合需要，更要便于集团品牌的互相辐射。如果单纯是从收购的角度考虑，分支医院之间距离过远，医药集团未来整体实力的提升会受明显影响，因此集团医院最好在临近地区布局。
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第四招：
整合资源 集团优势
对于规模企业，单纯的做业务仅仅是赚钱的一种方式而已。如果企业集团能从内部挖潜力，使管理部门开始赚钱，那么企业就真正的开始赢利了。
对医院集团而言，内部其实有太多领域可以实现赢利：医院是耗电单位，如果能对医院实行节能改造，省下来的就是净利；医院每年销售的药品价值不低，如果能整合医院集团的物流资源，实现药品与医疗器械的集中采购、集中存储、集中配送等，省下来的利润也将非常可观。
第五招：
上市融资 促进发展
对任何自负盈亏的商业主体而言，资本市场是很好检验自身管理能力和赢利水平的考场。同样，我国上规模的医院进军资本市场不是目的，而是促进医院更好发展的手段。
其实，我国许多大医院完全可以在国内外主要股票市场上市；早几年成立的民营医院也有资格在海外创业板上市；尤其是在海外上市，无论是花费的资金成本还是时间都比在国内上市要简单得多，是我国不少规模企业获取发展资金的较好渠道，也有利于逐步规范自身经营和管理。, 百拇医药(张凌辉 张敦智 黄英华)