向“责任”和“流程”要效益
医药企业内部的高效率运作，说到底取决于各个部门之间相互配合、支持的力度和整体运行过程中的协调程度。毫无疑问，一个工作氛围融洽、各部门通力合作、所有工作环节运转流畅的企业，肯定是一个执行力非常强的企业。要提升一个企业的执行力，除了战略层面的因素外，策略层面也是很有技巧的。笔者认为，“工作单”制和流程简化是两个可以考虑的方式。
“工作单”的目的是细分任务，责任到人
实行“工作单”制是使责任目标明确的一个很好的辅助手段。将某一项目或某一阶段的工作任务和目标，以“工作单”的形式细化，在“工作单”上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。
“工作单”在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重点，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部在包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯靠电话沟通，有可能产生很多歧义，写出“工作单”就很清楚了，可以有效地提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者业务水平和理解能力的差异，可能对该指令不能完全理解；也有可能是中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不方便仔细问，因而造成执行不力。比如，产品经理对医学部说：“请你写一个咱们产品的幻灯宣传脚本，下个月的学术会议上要用。”这就是一个不明确的指令。应该以“工作单”的形式，说明参会者级别，以确定设计难度；说明医生是哪些科室的，以便有所侧重；说明重点突出的产品信息，以免偏离今年的推广主题；应该说明谁来讲，以便早作准备；还应该限定最后期限，以便医学部合理安排时间。
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要注意的一点是：“工作单”的主要作用是要让工作的目标要求更加清楚、细致，而不是为了签字落实责任。
在总体战略框架内尽量简化流程
科学、合理的工作流程是保证所有工作环节运转流畅的一个重要基础。在总体的战略框架内，流程越简单越好。
要想使流程合理，首先就要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能，淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系——财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据的真实性和合法性；二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多医药企业不是这样的，市场部门和销售部门的每一笔钱该花不该花，都掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以往往既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售的进程。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱的表现。营销的费用应该由营销总监或负责营销的副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。
同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间。人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？同理，人力资源经理认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源部门在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。, http://www.100md.com(秋实)
“工作单”的目的是细分任务，责任到人
实行“工作单”制是使责任目标明确的一个很好的辅助手段。将某一项目或某一阶段的工作任务和目标，以“工作单”的形式细化，在“工作单”上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。
“工作单”在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重点，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部在包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯靠电话沟通，有可能产生很多歧义，写出“工作单”就很清楚了，可以有效地提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者业务水平和理解能力的差异，可能对该指令不能完全理解；也有可能是中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不方便仔细问，因而造成执行不力。比如，产品经理对医学部说：“请你写一个咱们产品的幻灯宣传脚本，下个月的学术会议上要用。”这就是一个不明确的指令。应该以“工作单”的形式，说明参会者级别，以确定设计难度；说明医生是哪些科室的，以便有所侧重；说明重点突出的产品信息，以免偏离今年的推广主题；应该说明谁来讲，以便早作准备；还应该限定最后期限，以便医学部合理安排时间。
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要注意的一点是：“工作单”的主要作用是要让工作的目标要求更加清楚、细致，而不是为了签字落实责任。
在总体战略框架内尽量简化流程
科学、合理的工作流程是保证所有工作环节运转流畅的一个重要基础。在总体的战略框架内，流程越简单越好。
要想使流程合理，首先就要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能，淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系——财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据的真实性和合法性；二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多医药企业不是这样的，市场部门和销售部门的每一笔钱该花不该花，都掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以往往既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售的进程。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱的表现。营销的费用应该由营销总监或负责营销的副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。
同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间。人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？同理，人力资源经理认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源部门在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。, http://www.100md.com(秋实)