执行力差 管理难辞其咎
几年来,笔者和外企的CEO们交流时，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内医药企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。
可以这么说，靠机遇快速发展起来的一些国内医药企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配会被高利润所掩盖。而当行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端就会开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
管理不善是执行力差的根本原因
国内一些医药企业家经常感叹自己的好想法不能实现，比如：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即使下面确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用还是超支但销量却没有增加；大区经理都签了目标责任书，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是成绩不显著；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要自己过问才知道……
, 百拇医药
碰到这些问题时，不少企业家都会认为，公司执行力差是员工的能力和态度问题。其实，执行力差是现象，管理不善才是本质；外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。
实际上，对执行力差还可以这样认为：个别员工执行力差是员工的问题，公司整体执行力差就是老板的问题；个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题。通过对大量国内企业的研究，并与外企进行对比，可以发现执行力差的表现不外乎以下5个方面：
1.不知道干什么；
2.不知道怎么干；
3.干起来不顺畅；
4.不知道干好了有什么好处；
5.知道干不好没什么坏处。
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五大表现反映执行力差的程度
不知道干什么 有的公司没有明确的、能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，员工得不到明确的指令；有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发地进行修改；还有一些公司的政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这样一来，就很容易使员工的工作重点和公司要求脱节，致使一些重要的工作不能执行或及时完成。
不知道怎么干 外企的员工在入职后一般都要经过严格的培训。几年前，外企流行招聘非医药专业的大学生做医药代表，但是正式上岗前都要经过1～2周的销售技巧培训，要把产品知识烂熟于胸，以后每年还有规定时长(如40小时/每年)的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训就直接上岗，要么培训没有针对性和实操性。如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾，但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有教给他们方法。
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当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导的业务能力差。自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚。总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不知道怎么干，有苦说不出。
干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然：2000元的促销费用要经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务审，财务审完老板批；结果总监出差耽误15天，副总出差耽误15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置1个月；最后这笔钱终于批下来了，但是因为过了3个月，已经不需要做促销了；申请者一开始要不断地解释为什么要花这笔钱，现在又要不断地解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要罗列一堆理由。热情被消耗，慢慢地就变得不会主动做事了。
不知道干好了有什么好处 国内医药企业大都有对员工的激励措施，这在销售上是必不可少的。但是，在制定激励政策时企业往往容易犯一个错误，就是把政策制定得太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
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做销售时一般都是只看眼前的，这是工作性质决定的。当眼前的好处看不到时，自然就没有太大的兴致去做了。
知道干不好没什么坏处 知道干不好没什么坏处来自于3个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚太轻或没有处罚。
很多部门的工作成绩不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估。如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内医药企业最常犯的错误，突出表现为定性指标太多，如团队精神、创新能力、忠诚度等等，五花八门。这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共同的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成不干活的人照样能够获得很高的综合评分、个人利益不受影响的局面。
, 百拇医药
处罚不重或没有处罚也比较常见。有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企的作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的。”
从四个方面可以有效提升执行力
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定得准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数医药企业的年度销售指标都分解到了大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够。销售指标要想既准确又能落实，就必须层层分解，直到不能再分。比如处方药，就要分解到医院、科室、主力处方医生，根据门诊量推算医生每天的处方量，然后逐步倒推；OTC类则要分解到门店、促销员和关系好的店员，根据门店的客流量倒推出任务量。对于其他部门来说，要做到目标明确，也要用数据说话，如对生产部门要求“残次品率不能超过2%”远比“追求卓越品质、服务人类健康”有用；对客服部门要求“客户要求当天回复，3天内必须解决”远比说“客户是上帝”有用。
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方法可行 执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈3个环节的有效配合——决策不能只是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；任何一个方法总有不足之处，执行中的信息反馈有助于使其进一步完善。
流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而在执行中却表现出不合理。不合理的原因有两个：一是外行管内行；二是责、权、利不对等。比如有些医药企业里的营销老总没有掌握业务代表的人事权，对业务代表的招聘和辞退都是人力资源部门说了算，这样，在实际工作中会产生很多分歧和不协调。责、权、利不对等会造成工作上的互相推诿。人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。比如，前面提到的“2000元促销费”的问题，应该地区经理就有决策权，最起码营销总监就应该有这个决策权，但是由于没有赋予他这项权利，才造成了简单的事情复杂化。
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激励到位 所谓的激励到位有3层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到在市场上有竞争力、对员工有吸引力、公司有承受力；激励标准的描述要简洁易懂，最好能够形象化，比如说“100%完成任务后超出部分每盒奖励1元”就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力，“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”要比“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力；兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化，不能影响业务人员的年度奖金。
考核有效 考核有效也要做到3点：考核要真正发挥导向作用；要避免人为因素干扰；处罚措施要严格执行不能姑息。
考核指标不合理的现象并非罕见。如有的公司对销售只考核纯销但不考核回款，结果造成大量在途应收款，公司回款指标不能完成。也有一些公司的考核面面俱到，指标过于分散，这必然会使主要指标所占的权重减少，同样会削弱考核的导向作用。
, 百拇医药 避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量的，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有“代理商投诉”一项，这项指标就很难评价对错，因为代理商投诉的并非都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则。宽容了一个，损害了一批，这是考核制度中的大忌。
有人认为，企业执行力差是员工的能力和态度问题。其实，执行力差是现象，管理不善才是本质；外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。或者也可以这样认为：个别员工执行力差是员工的问题，公司整体执行力差就是老板的问题；个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题。, 百拇医药(马宝琳)
可以这么说，靠机遇快速发展起来的一些国内医药企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配会被高利润所掩盖。而当行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端就会开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
管理不善是执行力差的根本原因
国内一些医药企业家经常感叹自己的好想法不能实现，比如：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即使下面确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用还是超支但销量却没有增加；大区经理都签了目标责任书，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是成绩不显著；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要自己过问才知道……
, 百拇医药
碰到这些问题时，不少企业家都会认为，公司执行力差是员工的能力和态度问题。其实，执行力差是现象，管理不善才是本质；外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。
实际上，对执行力差还可以这样认为：个别员工执行力差是员工的问题，公司整体执行力差就是老板的问题；个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题。通过对大量国内企业的研究，并与外企进行对比，可以发现执行力差的表现不外乎以下5个方面：
1.不知道干什么；
2.不知道怎么干；
3.干起来不顺畅；
4.不知道干好了有什么好处；
5.知道干不好没什么坏处。
, 百拇医药
五大表现反映执行力差的程度
不知道干什么 有的公司没有明确的、能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，员工得不到明确的指令；有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发地进行修改；还有一些公司的政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这样一来，就很容易使员工的工作重点和公司要求脱节，致使一些重要的工作不能执行或及时完成。
不知道怎么干 外企的员工在入职后一般都要经过严格的培训。几年前，外企流行招聘非医药专业的大学生做医药代表，但是正式上岗前都要经过1～2周的销售技巧培训，要把产品知识烂熟于胸，以后每年还有规定时长(如40小时/每年)的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训就直接上岗，要么培训没有针对性和实操性。如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾，但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有教给他们方法。
, 百拇医药
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导的业务能力差。自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚。总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不知道怎么干，有苦说不出。
干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。公司亦然：2000元的促销费用要经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务审，财务审完老板批；结果总监出差耽误15天，副总出差耽误15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置1个月；最后这笔钱终于批下来了，但是因为过了3个月，已经不需要做促销了；申请者一开始要不断地解释为什么要花这笔钱，现在又要不断地解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要罗列一堆理由。热情被消耗，慢慢地就变得不会主动做事了。
不知道干好了有什么好处 国内医药企业大都有对员工的激励措施，这在销售上是必不可少的。但是，在制定激励政策时企业往往容易犯一个错误，就是把政策制定得太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
, 百拇医药
做销售时一般都是只看眼前的，这是工作性质决定的。当眼前的好处看不到时，自然就没有太大的兴致去做了。
知道干不好没什么坏处 知道干不好没什么坏处来自于3个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚太轻或没有处罚。
很多部门的工作成绩不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估。如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内医药企业最常犯的错误，突出表现为定性指标太多，如团队精神、创新能力、忠诚度等等，五花八门。这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共同的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成不干活的人照样能够获得很高的综合评分、个人利益不受影响的局面。
, 百拇医药
处罚不重或没有处罚也比较常见。有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企的作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的。”
从四个方面可以有效提升执行力
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定得准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数医药企业的年度销售指标都分解到了大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够。销售指标要想既准确又能落实，就必须层层分解，直到不能再分。比如处方药，就要分解到医院、科室、主力处方医生，根据门诊量推算医生每天的处方量，然后逐步倒推；OTC类则要分解到门店、促销员和关系好的店员，根据门店的客流量倒推出任务量。对于其他部门来说，要做到目标明确，也要用数据说话，如对生产部门要求“残次品率不能超过2%”远比“追求卓越品质、服务人类健康”有用；对客服部门要求“客户要求当天回复，3天内必须解决”远比说“客户是上帝”有用。
, 百拇医药
方法可行 执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈3个环节的有效配合——决策不能只是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；任何一个方法总有不足之处，执行中的信息反馈有助于使其进一步完善。
流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而在执行中却表现出不合理。不合理的原因有两个：一是外行管内行；二是责、权、利不对等。比如有些医药企业里的营销老总没有掌握业务代表的人事权，对业务代表的招聘和辞退都是人力资源部门说了算，这样，在实际工作中会产生很多分歧和不协调。责、权、利不对等会造成工作上的互相推诿。人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。比如，前面提到的“2000元促销费”的问题，应该地区经理就有决策权，最起码营销总监就应该有这个决策权，但是由于没有赋予他这项权利，才造成了简单的事情复杂化。
, 百拇医药
激励到位 所谓的激励到位有3层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。激励力度要做到在市场上有竞争力、对员工有吸引力、公司有承受力；激励标准的描述要简洁易懂，最好能够形象化，比如说“100%完成任务后超出部分每盒奖励1元”就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力，“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”要比“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力；兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化，不能影响业务人员的年度奖金。
考核有效 考核有效也要做到3点：考核要真正发挥导向作用；要避免人为因素干扰；处罚措施要严格执行不能姑息。
考核指标不合理的现象并非罕见。如有的公司对销售只考核纯销但不考核回款，结果造成大量在途应收款，公司回款指标不能完成。也有一些公司的考核面面俱到，指标过于分散，这必然会使主要指标所占的权重减少，同样会削弱考核的导向作用。
, 百拇医药 避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量的，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有“代理商投诉”一项，这项指标就很难评价对错，因为代理商投诉的并非都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则。宽容了一个，损害了一批，这是考核制度中的大忌。
有人认为，企业执行力差是员工的能力和态度问题。其实，执行力差是现象，管理不善才是本质；外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。或者也可以这样认为：个别员工执行力差是员工的问题，公司整体执行力差就是老板的问题；个别员工执行力差是能力的问题，公司整体执行力差就是管理的问题。, 百拇医药(马宝琳)