打破惯性思维(中)
惯性思维三：
第三终端网络就是商业模式
经大海(化名)阐述了第三终端开发的两大误区后，N公司的一把手陈总仍然不能认同大海的想法(详见11月5日本版)，不久之后，大海有意到E公司应聘。
E公司是某知名制药企业，企业品牌和产品品质均得到了消费者的认可。在大海看来，E的产品更适合向第三终端投放，但由于历史原因，其终端市场始终在大医院。E公司对过去取得的业绩比较满意，但自去年被某投资集团并购后，董事会提出了更高的销售指标，在现有的大医院市场，难有大突破，于是，E公司有意进军第三终端。
E公司对第三终端的最初理解是：有人就有网络，有网络就有市场，有市场就有销量。凭借企业的品牌优势进军第三终端，运用密集的人海战术，销售很快就能见成效。而据了解，从进军计划启动到现在，已经推动了大半年，在E公司所辖区域的周边县、镇，庞大的销售队伍费用消耗极大，但收效甚微，企业陷入进退两难的境地。
, 百拇医药
对此，大海在与该企业负责人面谈时说：“恕我直言，贵企业操作第三终端还缺乏一定的商业模式。”
大海进而表示，商业模式是一个系统，包括战略和战术两大部分。战略部分包括解决方案、目标取舍、资源配置、短/中/长期实现路径等内容；战术部分则是指解决具体在某一市场上实现微观目标的手段。“如果将人派下市场，但人员的目标不明确，资源分配不具体，操作手段不清晰，市场管理不到位，肯定是见不到成绩的。”他认为，孤立地谈任何一个终端都是不切实际的，经营普药也好，新药也好，在高、中、低端市场上，企业必须有一体化的战略规划。而将战略规划具体化，就是选择什么样的商业模式。
企业需要的商业模式，应该是根据市场情况和企业资源状况进行系统研究后做出的个性化策略规划，然后经过小范围试验修正后，在全局市场上推广的策略。这样的策略在每个具体的市场内运作会有一些调整，但其本质规则和行动纲领应该是统一的。如果将市场网络当作商业模式来运作，市场、产品、销售队伍和服务都缺乏具体的规划，虽有队伍在，也是一支无序的队伍，效果如何，可想而知。
, http://www.100md.com
E公司负责人听完大海激情的陈述后表态：“你说得很有道理。但是，你的想法恐怕在目前的E公司是难以推行的，我们有我们的特殊情况。”这位负责人谈到，比如作为国有企业，E公司已有多年的渠道沉淀。如果要开发第三终端，会受原有渠道商的约束，因为那些大渠道商的资源在大医院，对第三终端不感兴趣。要开发新市场，就要重新选择渠道商，这不是说想重头开始就能重头开始的。
惯性思维四：
难解的“顽疾”
听完这位负责人的话，大海感到有点不妙。E公司和N公司一样，在发展问题上同样存在“顽疾”，这些“顽疾”束缚着它们各自的快速发展，如果这些问题不解决，再好的模式也难以推行。
首先，惯性思维是束缚企业发展的最大障碍。第三终端消费者的购买心理和购买行为与第一、第二终端有很大不同，而一些竞争者仍在用中高端市场的成功竞争手段进行第三终端的市场建设。
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第二，企业的高层管理者是传统竞争的成功者，在第三终端市场的开发中，他们仍倾向于使用固有的成功思维模式和手段。
第三，很多人都愿意做简单的事，而惧怕复杂的事，始终期望能找到制胜全盘的绝招，比如降低价格、增加费用或人员。在陌生的地方开一部新车，当地的老司机驾轻就熟，但对于新手而言，却要反复练习，嫌麻烦的人，必然会遭到淘汰。
第四，常规的思维或许可以解决眼下的问题，却忽略了长远的规划。尤其是对尚缺乏远见的领导者，他们大多盯着眼前利益，害怕变革的风险，不愿为未来的格局做铺垫的事，这是极其危险的信号。
第五，理念毕竟是无形的东西，光靠语言是难以让沟通双方达成共识的，作为策划经理的大海，应该用怎样的方式陈述自己的主张才更容易让领导者信服，也是需要思考的。
由于惯性思维的束缚，大海的第三终端良性发展模式理念如何才能变为现实呢？请继续关注下期文章。, http://www.100md.com(史万奎)
第三终端网络就是商业模式
经大海(化名)阐述了第三终端开发的两大误区后，N公司的一把手陈总仍然不能认同大海的想法(详见11月5日本版)，不久之后，大海有意到E公司应聘。
E公司是某知名制药企业，企业品牌和产品品质均得到了消费者的认可。在大海看来，E的产品更适合向第三终端投放，但由于历史原因，其终端市场始终在大医院。E公司对过去取得的业绩比较满意，但自去年被某投资集团并购后，董事会提出了更高的销售指标，在现有的大医院市场，难有大突破，于是，E公司有意进军第三终端。
E公司对第三终端的最初理解是：有人就有网络，有网络就有市场，有市场就有销量。凭借企业的品牌优势进军第三终端，运用密集的人海战术，销售很快就能见成效。而据了解，从进军计划启动到现在，已经推动了大半年，在E公司所辖区域的周边县、镇，庞大的销售队伍费用消耗极大，但收效甚微，企业陷入进退两难的境地。
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对此，大海在与该企业负责人面谈时说：“恕我直言，贵企业操作第三终端还缺乏一定的商业模式。”
大海进而表示，商业模式是一个系统，包括战略和战术两大部分。战略部分包括解决方案、目标取舍、资源配置、短/中/长期实现路径等内容；战术部分则是指解决具体在某一市场上实现微观目标的手段。“如果将人派下市场，但人员的目标不明确，资源分配不具体，操作手段不清晰，市场管理不到位，肯定是见不到成绩的。”他认为，孤立地谈任何一个终端都是不切实际的，经营普药也好，新药也好，在高、中、低端市场上，企业必须有一体化的战略规划。而将战略规划具体化，就是选择什么样的商业模式。
企业需要的商业模式，应该是根据市场情况和企业资源状况进行系统研究后做出的个性化策略规划，然后经过小范围试验修正后，在全局市场上推广的策略。这样的策略在每个具体的市场内运作会有一些调整，但其本质规则和行动纲领应该是统一的。如果将市场网络当作商业模式来运作，市场、产品、销售队伍和服务都缺乏具体的规划，虽有队伍在，也是一支无序的队伍，效果如何，可想而知。
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E公司负责人听完大海激情的陈述后表态：“你说得很有道理。但是，你的想法恐怕在目前的E公司是难以推行的，我们有我们的特殊情况。”这位负责人谈到，比如作为国有企业，E公司已有多年的渠道沉淀。如果要开发第三终端，会受原有渠道商的约束，因为那些大渠道商的资源在大医院，对第三终端不感兴趣。要开发新市场，就要重新选择渠道商，这不是说想重头开始就能重头开始的。
惯性思维四：
难解的“顽疾”
听完这位负责人的话，大海感到有点不妙。E公司和N公司一样，在发展问题上同样存在“顽疾”，这些“顽疾”束缚着它们各自的快速发展，如果这些问题不解决，再好的模式也难以推行。
首先，惯性思维是束缚企业发展的最大障碍。第三终端消费者的购买心理和购买行为与第一、第二终端有很大不同，而一些竞争者仍在用中高端市场的成功竞争手段进行第三终端的市场建设。
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第二，企业的高层管理者是传统竞争的成功者，在第三终端市场的开发中，他们仍倾向于使用固有的成功思维模式和手段。
第三，很多人都愿意做简单的事，而惧怕复杂的事，始终期望能找到制胜全盘的绝招，比如降低价格、增加费用或人员。在陌生的地方开一部新车，当地的老司机驾轻就熟，但对于新手而言，却要反复练习，嫌麻烦的人，必然会遭到淘汰。
第四，常规的思维或许可以解决眼下的问题，却忽略了长远的规划。尤其是对尚缺乏远见的领导者，他们大多盯着眼前利益，害怕变革的风险，不愿为未来的格局做铺垫的事，这是极其危险的信号。
第五，理念毕竟是无形的东西，光靠语言是难以让沟通双方达成共识的，作为策划经理的大海，应该用怎样的方式陈述自己的主张才更容易让领导者信服，也是需要思考的。
由于惯性思维的束缚，大海的第三终端良性发展模式理念如何才能变为现实呢？请继续关注下期文章。, http://www.100md.com(史万奎)