“争”的艺术(上)
令从事企业策划多年的大海(化名)意想不到的是，E公司一把手方总在认真阅读了大海的应聘记录后对他产生了浓厚的兴趣(详见11月12日本版)。方总表示，他愿意让大海花1个月时间，对E公司的内部资源和市场情况做一个系统的调查，然后完整地提出解决方案。
大海在调查中发现，E公司内部大部分人都认为，公司的普药产品缺乏价格优势，新特药缺乏市场基础，找不到新的增长点。在1个月后的高层办公会上，大海正式提交方案，并详细阐述了自己在拓展第三终端市场方面的设想。
大海认为，当前，医药健康产业在第三终端的竞争包括医疗机构、医药工商业和保健食品行业的竞争，表面上看，其激烈程度就像千军万马挤一座独木桥，但事实上，是大家只顾在一两条路上拼命抢地盘，而忽略了身边的条条大道。
大海在陈述他的第三终端良性发展模式时说：“围棋之道，不在于杀子，而在于布局。”要在保证企业生存的基础上布局。同时，企业要有战略意义的布局意识，才能在战术上保持一颗平常心，客观做出种种决策。
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布局决定胜局。企业要构建良性发展模式，其根本目的就是为了布一个个漂亮的局，以确保未来能够轻松把控第三终端市场的胜局。大海进而表示：“要参与第三终端竞争，就要解决争什么、如何争、凭什么争和牺牲什么去争的问题。”
争什么
追本溯源 拨云见路
第三终端市场竞争的核心是如何高效满足客户及患者的需求。要想达到这一目标，企业必须首先解决产品的终端覆盖问题，其次是解决产品促销问题，即产品信息对客户和患者购买行为的影响如何。
第三终端市场竞争到底在争什么？过去，不少企业将目标单纯地集中在以销售额和利润为主的财务收益上，忽略了以客户忠诚度为目标，以及以市场覆盖率和品牌为表现的市场目标，因此陷入了以价格竞争为主的残酷竞争状态。
总结上述观点，大海认为第三终端市场竞争可以用“133”来表示——即第三终端市场竞争是围绕一个中心的三个有形面和三个无形面进行的。
, 百拇医药
具体而言，“一个中心”就是客户和患者的需求，它建立在对需求多元化的独到理解之上；“三个有形面”指对终端覆盖率产生巨大影响的人；“三个无形面”是指专业权威的企业或产品形象、信息在客户和患者间的普及度以及沟通信息的精准度。
在“三个有形面”中，以市场覆盖率和沟通信息的精准度为要点，沟通信息的精准度是产品促销的核心。大海认为，现阶段，E公司的竞争目标应放在市场覆盖率和促销这两个根本点上。
需要注意的是，建立以覆盖和促销为重点的目标体系，与以销售额和利润为重点的目标体系有很大区别。由于首要目标的关注点不同，业务人员和公司的资源投入方向将发生很大改变，团队成员的心态也会随之转变，将销售指标压力下的焦躁转为对市场深耕细作的耐心。
当我们面向这样的市场竞争目标行事时，眼前的道路就不再是一座独木桥，竞争策略也会变得多样化，从此可以“走自己的路”，去建立属于自己的优势竞争格局。
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如何争
明修栈道 暗渡陈仓
企业现有的市场基础，不能因为新竞争模式的运用而放弃，因为新的竞争一定是建立在现有市场基础之上的。要在保证现有市场份额的基础上实施新的策略，这就叫“明修栈道、暗渡陈仓”，要在当前的竞争态势下开展竞争模式的研究。
比如，现在E公司的短期目标是解决市场覆盖问题，由于产品价格没有太大优势，加大市场覆盖率确有难度，但E公司有丰富的产品线，可以考虑选择其中一个或几个在第三终端普及率高、销售量大的品种，将价格一次性拉到企业最高承受范围，以此为尖刀，拉开扩大市场覆盖的口子。这就像战争中的“斩首战术”，为达到目标，企业自然会为“斩首战术”制定若干辅助策略，以确保“斩首”后市场覆盖目标的实现。
当市场覆盖率上去了，下一步要做的就是提升业绩，可以尝试与终端建立排他性的合作关系。比如，市场覆盖工作完成时，企业与终端客户、患者间已建立了初步的联系，这时，就可以考虑导入新品种，在信息沟通的精准度和企业的权威性上下功夫等等。
总之，解决如何争的问题关键在于对客户和患者需求的理解和目标的制定。占领第三终端市场的关键在于把握地方经销商，而地方经销商最关心的是上游企业的市场保护能力，惟有将市场保护做到位，下游客户才有稳定的利益保障，才肯为企业投入更多的精力。
(未完待续), 百拇医药(史万奎)
大海在调查中发现，E公司内部大部分人都认为，公司的普药产品缺乏价格优势，新特药缺乏市场基础，找不到新的增长点。在1个月后的高层办公会上，大海正式提交方案，并详细阐述了自己在拓展第三终端市场方面的设想。
大海认为，当前，医药健康产业在第三终端的竞争包括医疗机构、医药工商业和保健食品行业的竞争，表面上看，其激烈程度就像千军万马挤一座独木桥，但事实上，是大家只顾在一两条路上拼命抢地盘，而忽略了身边的条条大道。
大海在陈述他的第三终端良性发展模式时说：“围棋之道，不在于杀子，而在于布局。”要在保证企业生存的基础上布局。同时，企业要有战略意义的布局意识，才能在战术上保持一颗平常心，客观做出种种决策。
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布局决定胜局。企业要构建良性发展模式，其根本目的就是为了布一个个漂亮的局，以确保未来能够轻松把控第三终端市场的胜局。大海进而表示：“要参与第三终端竞争，就要解决争什么、如何争、凭什么争和牺牲什么去争的问题。”
争什么
追本溯源 拨云见路
第三终端市场竞争的核心是如何高效满足客户及患者的需求。要想达到这一目标，企业必须首先解决产品的终端覆盖问题，其次是解决产品促销问题，即产品信息对客户和患者购买行为的影响如何。
第三终端市场竞争到底在争什么？过去，不少企业将目标单纯地集中在以销售额和利润为主的财务收益上，忽略了以客户忠诚度为目标，以及以市场覆盖率和品牌为表现的市场目标，因此陷入了以价格竞争为主的残酷竞争状态。
总结上述观点，大海认为第三终端市场竞争可以用“133”来表示——即第三终端市场竞争是围绕一个中心的三个有形面和三个无形面进行的。
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具体而言，“一个中心”就是客户和患者的需求，它建立在对需求多元化的独到理解之上；“三个有形面”指对终端覆盖率产生巨大影响的人；“三个无形面”是指专业权威的企业或产品形象、信息在客户和患者间的普及度以及沟通信息的精准度。
在“三个有形面”中，以市场覆盖率和沟通信息的精准度为要点，沟通信息的精准度是产品促销的核心。大海认为，现阶段，E公司的竞争目标应放在市场覆盖率和促销这两个根本点上。
需要注意的是，建立以覆盖和促销为重点的目标体系，与以销售额和利润为重点的目标体系有很大区别。由于首要目标的关注点不同，业务人员和公司的资源投入方向将发生很大改变，团队成员的心态也会随之转变，将销售指标压力下的焦躁转为对市场深耕细作的耐心。
当我们面向这样的市场竞争目标行事时，眼前的道路就不再是一座独木桥，竞争策略也会变得多样化，从此可以“走自己的路”，去建立属于自己的优势竞争格局。
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如何争
明修栈道 暗渡陈仓
企业现有的市场基础，不能因为新竞争模式的运用而放弃，因为新的竞争一定是建立在现有市场基础之上的。要在保证现有市场份额的基础上实施新的策略，这就叫“明修栈道、暗渡陈仓”，要在当前的竞争态势下开展竞争模式的研究。
比如，现在E公司的短期目标是解决市场覆盖问题，由于产品价格没有太大优势，加大市场覆盖率确有难度，但E公司有丰富的产品线，可以考虑选择其中一个或几个在第三终端普及率高、销售量大的品种，将价格一次性拉到企业最高承受范围，以此为尖刀，拉开扩大市场覆盖的口子。这就像战争中的“斩首战术”，为达到目标，企业自然会为“斩首战术”制定若干辅助策略，以确保“斩首”后市场覆盖目标的实现。
当市场覆盖率上去了，下一步要做的就是提升业绩，可以尝试与终端建立排他性的合作关系。比如，市场覆盖工作完成时，企业与终端客户、患者间已建立了初步的联系，这时，就可以考虑导入新品种，在信息沟通的精准度和企业的权威性上下功夫等等。
总之，解决如何争的问题关键在于对客户和患者需求的理解和目标的制定。占领第三终端市场的关键在于把握地方经销商，而地方经销商最关心的是上游企业的市场保护能力，惟有将市场保护做到位，下游客户才有稳定的利益保障，才肯为企业投入更多的精力。
(未完待续), 百拇医药(史万奎)