透过业绩 看礼来研发战略的优势
□本报记者 靖九江
在2007年全球医药市场业绩仅增加3.8%的大环境下，美国礼来公司产品的全球业绩增长了19%，达到186亿美元，其中净收益增长11%，达到29.53亿美元；在中国的业绩增长率更达到28%。如何在全球低迷的医药市场中取得如此之高的增长业绩？礼来公司高管近日在接受记者采访时表示：产品研发对公司的贡献和生机勃勃的产品线是其业绩增长的巨大推动力，而对于研发战略的掌握以及与研发伙伴的合作，是公司今后在不断加剧的医药市场竞争中取得优势的基础。
视研发为生命线
据礼来公司公布的2007年财务报告显示，在其2007年取得的186亿美元的市场业绩中，新产品的贡献明显。
2001年以来，礼来陆续推出了治疗恶性胸膜间皮瘤和非小细胞肺癌的力比泰；治疗2型糖尿病的模仿肠降糖素药物Byetta；治疗男性勃起功能障碍的希爱力；治疗抑郁症和糖尿病周围神经痛的欣百达；治疗儿童青少年注意缺陷的择思达等9个新产品。这些新产品的市场增长势头稳健——2004年占公司业绩的11%，2005年达到18%，2006年增长到24%，而2007年更是增长到32%。
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“我们一直把药品研发视为生命线，研发投入的比例在全球医药行业中遥遥领先。2007年，公司的研发投入为35亿美元，占当年销售额的19%，远远超过15%的行业平均水平。”礼来公司董事长兼首席执行官陶瑞尔如此强调公司对研发的重视。
记者了解到，依靠研发能力的不断提高，礼来的产品线不断加强。一方面，新产品源源不断地涌现；另一方面，截止到2011年以前，礼来的重点产品中不会出现专利到期的情况。这都确保了礼来在不断加剧的医药行业竞争中更加游刃有余，并不断创造佳绩。
2007年，礼来有16个新的化合物进入临床试验阶段。一年中有这么多化合物进入临床试验阶段，这在礼来的历史上还是第一次，这使其进入临床试验阶段的化合物增加到44个，预计今年礼来还有15个化合物进入临床试验阶段。此外，礼来还在对已上市的产品进行34种新适应证的研究。而在目前处于研发末期的新产品中，治疗急性冠状动脉综合征的Prasugrel, 治疗胶质母细胞瘤(一种致命脑瘤)的Enzastaurin,均有可能成为礼来的“重磅炸弹”产品。
, 百拇医药
据悉，在2011年前，礼来将至少有10个新的化合物处于后期开发阶段。礼来的业务人员表示：“我们的目标是到2010年间平均每年至少上市一个新产品；在2011~2014年间，每年上市两个新产品；从2014年起每年上市三个产品。”
向合作开发转型
让礼来公司的管理者们有如此雄心壮志的基础在于，礼来公司为适应医药行业变化的需求而正在实行一系列变革，其中的一项重要内容就是从自主研发的FIPCo(Fully Integrated Pharmaceutical Company)模式，转向合作开发的FIPNet(Fully Integrated Pharmaceutical Network)模式。
“我们在此进行的战略转变，是要把完全整合的制药公司转变成完全整合的医药网络，也就是说在制药这个行业，我们不寻求在价值链的每一个环节上都要自己来做，而是在不同的环节寻求不同的伙伴来合作。”陶瑞尔向记者列举了礼来在完全整合的医药网络模式下开展药物研发的三个层次。
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第一个层次就是传统的业务外包，即把整个价值链的一些环节外包给其他的企业去做。
第二个层次就是分担合作的风险，即把产品线某些有待开发的靶点提供给其他公司去做，这些公司可以利用自己的人力资源和自己的资金来发展这些靶点，进而将其发展成成型的药物，然后再拿来给礼来。这些公司从礼来这里拿到的回报是由药物成果决定的，所以礼来和他们的合作是一种风险分担的合作。如果产品开发成功了，也是一种利益的分享，比如说，这些公司把某个靶点开发成功了，药物上市以后，礼来便可以给他们提供药物专利使用费，实现风险和利益共享。如礼来与和黄医药的合作就是这样一种模式。
第三个层次就是风险投资，礼来有一个风险投资公司，其投资对象是一些早期的成长型的公司和企业。
通过转变研发模式，礼来公司要达到的目的是：到2010年，将新药从研发到上市的时间缩短1/3；将一个新药的研发成本从11亿美元降到8亿美元；由过去大而全的研发方式转变成根据病人个体情况“量体裁衣”的研发战略，更多地关注个体的需要。
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研发机制重实效
谈到“量体裁衣”式的研发战略，让礼来公司引以为自豪的是其有别于其他制药企业的研发机制：“我们的目标是建立一种更有针对性的研发模式。第一，我们是针对不同的疾病领域设置不同的研发部门，而不是像其他公司那样按业务功能来设置研发部门。这样使我们对某一种疾病的研究更专业、更灵活。第二，我们把生物研发和化学研发完全整合在一起，而不像其他公司分别由单独的部门来研发。比如在癌症领域，我们研发一种药时就是将生物研究和化学研究完全整合，在小的靶点和大的靶点上，不管是生物的小分子还是大分子，哪个更适合就用哪个；通过生物标志物以早期发现哪些新药最有机会成功，从而使我们能更好地决定应对那些新药作进一步的研发；使用细胞和生物分子技术来生产药品。目前，在我们的产品线中，1/3的产品都是生物药。从2007年来看，我们16个进入临床试验的新药中有一半是生物药。”陶瑞尔先生的话道出了礼来公司研发机制的独特优势。
除此以外，记者还了解到，礼来公司在研发队伍中引入大量临床医生，也为其带来了意想不到的益处——如果一个药在最初的研究领域不成功，这些专家会通过自己的经验和专业能力，判断这个药在其他领域能否应用。例如，原研究治疗癌症的易维特，后来改用于治疗骨质疏松；原准备用于治疗抑郁症的择思达，后来改用于治疗注意缺陷多动障碍等，就是这些专业人员凭借其丰富的专业经验，使研发的药物起死回生的典范。
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重视与中国合作
“很明显，无论是在研发外包方面还是在合作的风险共担以及风险投资层面，中国的企业都有着重要的地位。”采访中，记者深刻感受到来自于礼来高层对与中国研发企业进行合作的重视。他们表示，礼来公司在中国的研发投资，正是为了和中国的公司共同研发、共同发展。
目前，礼来公司与上海开拓者化学研究管理公司在药品研发方面进行的合作堪称典范；与海正的合作是其在全球范围内抗击耐多药性结核病的全球计划的一部分；与和黄医药合作进行疾病靶点的研发是分担风险的合作。
礼来高管们认为，不光在化学品方面，在生物方面、临床测试方面，中国的重要地位将会得到极大的提高。在中国进行的研发工作，占礼来全球研发工作的比重也会上升。事实上，礼来与中国研发企业的合作发展，与其在中国的业绩增长也是吻合的。, 百拇医药
在2007年全球医药市场业绩仅增加3.8%的大环境下，美国礼来公司产品的全球业绩增长了19%，达到186亿美元，其中净收益增长11%，达到29.53亿美元；在中国的业绩增长率更达到28%。如何在全球低迷的医药市场中取得如此之高的增长业绩？礼来公司高管近日在接受记者采访时表示：产品研发对公司的贡献和生机勃勃的产品线是其业绩增长的巨大推动力，而对于研发战略的掌握以及与研发伙伴的合作，是公司今后在不断加剧的医药市场竞争中取得优势的基础。
视研发为生命线
据礼来公司公布的2007年财务报告显示，在其2007年取得的186亿美元的市场业绩中，新产品的贡献明显。
2001年以来，礼来陆续推出了治疗恶性胸膜间皮瘤和非小细胞肺癌的力比泰；治疗2型糖尿病的模仿肠降糖素药物Byetta；治疗男性勃起功能障碍的希爱力；治疗抑郁症和糖尿病周围神经痛的欣百达；治疗儿童青少年注意缺陷的择思达等9个新产品。这些新产品的市场增长势头稳健——2004年占公司业绩的11%，2005年达到18%，2006年增长到24%，而2007年更是增长到32%。
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“我们一直把药品研发视为生命线，研发投入的比例在全球医药行业中遥遥领先。2007年，公司的研发投入为35亿美元，占当年销售额的19%，远远超过15%的行业平均水平。”礼来公司董事长兼首席执行官陶瑞尔如此强调公司对研发的重视。
记者了解到，依靠研发能力的不断提高，礼来的产品线不断加强。一方面，新产品源源不断地涌现；另一方面，截止到2011年以前，礼来的重点产品中不会出现专利到期的情况。这都确保了礼来在不断加剧的医药行业竞争中更加游刃有余，并不断创造佳绩。
2007年，礼来有16个新的化合物进入临床试验阶段。一年中有这么多化合物进入临床试验阶段，这在礼来的历史上还是第一次，这使其进入临床试验阶段的化合物增加到44个，预计今年礼来还有15个化合物进入临床试验阶段。此外，礼来还在对已上市的产品进行34种新适应证的研究。而在目前处于研发末期的新产品中，治疗急性冠状动脉综合征的Prasugrel, 治疗胶质母细胞瘤(一种致命脑瘤)的Enzastaurin,均有可能成为礼来的“重磅炸弹”产品。
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据悉，在2011年前，礼来将至少有10个新的化合物处于后期开发阶段。礼来的业务人员表示：“我们的目标是到2010年间平均每年至少上市一个新产品；在2011~2014年间，每年上市两个新产品；从2014年起每年上市三个产品。”
向合作开发转型
让礼来公司的管理者们有如此雄心壮志的基础在于，礼来公司为适应医药行业变化的需求而正在实行一系列变革，其中的一项重要内容就是从自主研发的FIPCo(Fully Integrated Pharmaceutical Company)模式，转向合作开发的FIPNet(Fully Integrated Pharmaceutical Network)模式。
“我们在此进行的战略转变，是要把完全整合的制药公司转变成完全整合的医药网络，也就是说在制药这个行业，我们不寻求在价值链的每一个环节上都要自己来做，而是在不同的环节寻求不同的伙伴来合作。”陶瑞尔向记者列举了礼来在完全整合的医药网络模式下开展药物研发的三个层次。
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第一个层次就是传统的业务外包，即把整个价值链的一些环节外包给其他的企业去做。
第二个层次就是分担合作的风险，即把产品线某些有待开发的靶点提供给其他公司去做，这些公司可以利用自己的人力资源和自己的资金来发展这些靶点，进而将其发展成成型的药物，然后再拿来给礼来。这些公司从礼来这里拿到的回报是由药物成果决定的，所以礼来和他们的合作是一种风险分担的合作。如果产品开发成功了，也是一种利益的分享，比如说，这些公司把某个靶点开发成功了，药物上市以后，礼来便可以给他们提供药物专利使用费，实现风险和利益共享。如礼来与和黄医药的合作就是这样一种模式。
第三个层次就是风险投资，礼来有一个风险投资公司，其投资对象是一些早期的成长型的公司和企业。
通过转变研发模式，礼来公司要达到的目的是：到2010年，将新药从研发到上市的时间缩短1/3；将一个新药的研发成本从11亿美元降到8亿美元；由过去大而全的研发方式转变成根据病人个体情况“量体裁衣”的研发战略，更多地关注个体的需要。
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研发机制重实效
谈到“量体裁衣”式的研发战略，让礼来公司引以为自豪的是其有别于其他制药企业的研发机制：“我们的目标是建立一种更有针对性的研发模式。第一，我们是针对不同的疾病领域设置不同的研发部门，而不是像其他公司那样按业务功能来设置研发部门。这样使我们对某一种疾病的研究更专业、更灵活。第二，我们把生物研发和化学研发完全整合在一起，而不像其他公司分别由单独的部门来研发。比如在癌症领域，我们研发一种药时就是将生物研究和化学研究完全整合，在小的靶点和大的靶点上，不管是生物的小分子还是大分子，哪个更适合就用哪个；通过生物标志物以早期发现哪些新药最有机会成功，从而使我们能更好地决定应对那些新药作进一步的研发；使用细胞和生物分子技术来生产药品。目前，在我们的产品线中，1/3的产品都是生物药。从2007年来看，我们16个进入临床试验的新药中有一半是生物药。”陶瑞尔先生的话道出了礼来公司研发机制的独特优势。
除此以外，记者还了解到，礼来公司在研发队伍中引入大量临床医生，也为其带来了意想不到的益处——如果一个药在最初的研究领域不成功，这些专家会通过自己的经验和专业能力，判断这个药在其他领域能否应用。例如，原研究治疗癌症的易维特，后来改用于治疗骨质疏松；原准备用于治疗抑郁症的择思达，后来改用于治疗注意缺陷多动障碍等，就是这些专业人员凭借其丰富的专业经验，使研发的药物起死回生的典范。
, 百拇医药
重视与中国合作
“很明显，无论是在研发外包方面还是在合作的风险共担以及风险投资层面，中国的企业都有着重要的地位。”采访中，记者深刻感受到来自于礼来高层对与中国研发企业进行合作的重视。他们表示，礼来公司在中国的研发投资，正是为了和中国的公司共同研发、共同发展。
目前，礼来公司与上海开拓者化学研究管理公司在药品研发方面进行的合作堪称典范；与海正的合作是其在全球范围内抗击耐多药性结核病的全球计划的一部分；与和黄医药合作进行疾病靶点的研发是分担风险的合作。
礼来高管们认为，不光在化学品方面，在生物方面、临床测试方面，中国的重要地位将会得到极大的提高。在中国进行的研发工作，占礼来全球研发工作的比重也会上升。事实上，礼来与中国研发企业的合作发展，与其在中国的业绩增长也是吻合的。, 百拇医药