竞争不可避免 合作更是趋势 ——浅析我国医药企业的竞合战略
——浅析我国医药企业的竞合战略
□文/汤少梁 王高玲 图/本报记者 熊光明
编者按
近年来，我国本土医药行业经历了关、停、并、转等重大转变。一方面，医药企业的数量急剧减少(据有关部门统计，我国的医药企业以每年10%的幅度递减，个别省市的递减幅度甚至达到了14% )；另一方面，医药企业的市场规模不断扩大，一些企业综合实力不断增强。综观医药企业的发展，可以看出，这种变化与激烈的市场竞争密切相关。因此，面对机遇和挑战并存的复杂经济环境，获得竞争优势、扩展自身的利润空间显得尤为重要。而未来企业之间的竞争，必然是核心力的竞争。
本文中，作者通过分析我国医药企业实行合作竞争战略的必要性，探讨了医药企业合作竞争市场战略的模型及内容。在市场经济条件下，只有在竞争中合作，在合作中竞争，才能走出我国医药企业发展的双赢之路。文中观点，值得业内人士研读。
传统竞争理论包含的竞争思想主要是对抗性的、排他性的，忽略了竞争中合作的一面。实际上，竞争与合作都是典型的企业行为，是企业间关系的两个方面。特别是随着经济的全球一体化和信息技术的飞速发展，企业的经营环境发生了深刻变革，医药企业之间的合作行为不仅发生在企业和供应商、用户之间，与竞争对手进行有效合作也可以使企业实现自身的经营目标。
竞合势在必行
国内医药企业的市场化意识已经明显增强，国内医药企业间竞争的程度已愈发激烈，甚至到了白热化程度，单体医药企业难以独立应对多元化、白热化的市场竞争。我国医药产业的竞争项目和范围逐年发生变化，已经经历了从简单的数量竞争到质量竞争、从价格竞争到促销组合竞争、从品牌形象竞争到企业形象竞争、从营销实力竞争到综合实力竞争、从城镇市场的竞争到乡村市场的竞争、从产业局部企业的竞争到整个医药产业链的竞争等各种变化。
改革开放初期，竞争对手以本国的同行企业为主，基本上属于内部竞争，对手的规模、实力很有限。进入20世纪90年代以后，由于世界级大型医药企业纷纷抢滩中国市场，企业内部竞争转为内、外部混合竞争，对手的规模发生了根本变化。我国加入WTO以后，企业的竞争对手遍及全球。近年来，全球范围内又掀起新一轮企业兼并浪潮，强强联合产生的巨大规模效益，使跨国药企生产成本、仓储成本、促销成本大幅度下降。这对我国本来就实力单薄的医药企业来说，无疑构成了强大的压力。由此可见，面对众多的强劲对手，我国的医药企业只有携手合作，才可能与之相抗衡。
我国医药产业企业规模小、数量多、产品重复多，新药研究开发能力低、管理能力及经济效益低的问题，正在随着竞争加剧、行业的震荡发生着变化。我国已经成为WTO成员国，贸易保护的壁垒已然降低，留给我国医药企业参与全球竞争的准备、自我完善的时间越来越少。面对“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的紧迫形势，只有联合起来，整合优势，一致对外，我国医药企业才可能维持生存与发展。
注重优势互补
不难看出，许多产品或服务的价值增值过程被分解为更长、更细的链条。这一价值链的延伸细化过程导致了市场竞争形式根本性的改变：企业之间的竞争，更多地表现为企业所在价值体系之间的竞争，即价值链群的竞争。在价值链群的竞争中，整个价值链竞争优势的发挥不仅取决于整个链条中单个企业生产经营的管理水平，同时取决于整个链条中各个企业之间信息网络构建及运用的效率，取决于网络中各个企业之间合作关系的深入程度。医药企业之间只有通过对需求的信息、存货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和货运时间安排等诸多信息的共享，才可以明了整个价值链的价值增值空间。在明晰了可以改进的环节后，各个医药企业才能通过营销的整合避免成员企业过多的库存、迟缓的市场响应速度和错误的生产销售计划，才可以采取措施提高整个价值链的竞争优势。
以上所阐述的是价值链群之间的合作竞争。另外还有一种，就是医药产业集群中的合作竞争。
医药产业集群是医药产业与优势区域的有效结合，将医药企业中相同、相近或相关的企业聚集于某区域，进而吸引一些相关服务机构进驻该地，从而形成一个有效的医药经济群体。产业集群在经济竞争中是一种能产生很强竞争优势的结构，其本质是一种生产组织方式，通过对产业集群的有效培育与发展可以实现多种经济发展目标。集中化的结果是产业集群具有明显的特色化、低成本化或兼而有之的竞争优势，促进了集群厂商之间的共同行动，实现了资源共享、优势互补。
多条路径并行
那么，我国医药企业合作竞争战略的选择都有哪些呢？
1.入市合作战略
入市合作最典型的是市场调查合作和市场进入合作，这里要强调的是市场调查合作。市场调查是整个营销活动的起点，是获取决策信息和决策依据的途径，但由于工作量大、专业性强、费用高，往往使一些中小型医药企业望而却步。若联合起来就可以避免以上问题。
2.终端合作战略
整合销售终端型合作竞争战略是大型医药生产企业或医药销售企业常用的市场竞争模式。以整合销售终端为手段，通过对销售环节的兼并、收购、竞买等方式建立销售渠道或网络。利用已有的销售终端(如药店连锁、医院药房托管等)实现医药产品的迅速布点，在新产品推出后第一时间有效占领重点市场。对于我国中小型医药企业而言，这种方式要冒高负债率的风险，可操作性不强。任何理智的企业管理者都会权衡其利弊。反之，对于背景深厚、资金充裕、抗风险力强的大型医药企业而言，如果要在短期内迅速布点目标市场，整合销售终端型合作竞争战略无疑是最佳之选。
3.R&D联盟合作战略
我国目前真正具备条件研发新药的制药企业很少，在药物研究方面发挥重要作用的主要还是国家所属的研究机构。由于体制原因，国家相关研究机构对市场信息关注度不高，导致研究的课题与市场需求脱节，甚至出现新药研发成果无人问津。
R&D联盟策略是指两个或两个以上资金或技术水平相当的企业或研究院、所，基于共同研发目的组建的一个互补型的联盟。这种策略充分利用了各自的优势，使新药研发部门的研发项目与企业需求紧密相连，科研机构无须担心开发出的产品没有市场，企业则在投资的同时还可参与到研究过程中。例如，19年前，日本的麒麟公司看中了当时还是一家小型生物技术研究公司的美国安进公司。日方提出了合作发展计划，并要求每当安进取得一个研究成果时，日方就将这一步技术转移回日本，并拥有制造产品和在亚洲市场营销的权利。这样，日方仅花了1200万美元就得到了一个年销售额达50亿美元的生物药品的技术和市场。由此可见，R&D联盟不仅可以在不改变双方各自独立地位的前提下实现双方利益的最大化，同时，它还可以弥补我国医药企业长期存在的“缺资金、少人才”的缺陷。
4.全流程合作战略
全流程联盟型竞争战略是医药企业竞争战略的高级形式。该模式基于竞争合作，是集研发、生产、物流、销售、服务于一体的医药企业联盟竞争战略。联盟内医药企业根据自身优势进行互补，有机配合，良性互动。将医药产业链进行优势划分，分工协作，以联盟共同体的姿态进入市场竞争。
全流程联盟型竞争战略的实施必须遵循国家政策法规，否则会对市场造成冲击而引起政府干预。该模式可以最大限度地发挥所属医药企业的优势与潜力，但发展后联盟内医药企业的忠诚度需要一套管理机制进行控制。尤其在利益分配问题上的均衡程度，直接影响到联盟的长期稳定。
总之，在市场经济条件下，我国医药企业之间的竞争无法避免，同时，合作更是一种趋势。企业应通过制定竞合战略，对自身的关键性业务流程和资源进行整合，以获得现实或潜在的竞争优势。
(作者单位：南京中医药大学经贸管理学院), 百拇医药
□文/汤少梁 王高玲 图/本报记者 熊光明
编者按
近年来，我国本土医药行业经历了关、停、并、转等重大转变。一方面，医药企业的数量急剧减少(据有关部门统计，我国的医药企业以每年10%的幅度递减，个别省市的递减幅度甚至达到了14% )；另一方面，医药企业的市场规模不断扩大，一些企业综合实力不断增强。综观医药企业的发展，可以看出，这种变化与激烈的市场竞争密切相关。因此，面对机遇和挑战并存的复杂经济环境，获得竞争优势、扩展自身的利润空间显得尤为重要。而未来企业之间的竞争，必然是核心力的竞争。
本文中，作者通过分析我国医药企业实行合作竞争战略的必要性，探讨了医药企业合作竞争市场战略的模型及内容。在市场经济条件下，只有在竞争中合作，在合作中竞争，才能走出我国医药企业发展的双赢之路。文中观点，值得业内人士研读。
传统竞争理论包含的竞争思想主要是对抗性的、排他性的，忽略了竞争中合作的一面。实际上，竞争与合作都是典型的企业行为，是企业间关系的两个方面。特别是随着经济的全球一体化和信息技术的飞速发展，企业的经营环境发生了深刻变革，医药企业之间的合作行为不仅发生在企业和供应商、用户之间，与竞争对手进行有效合作也可以使企业实现自身的经营目标。
竞合势在必行
国内医药企业的市场化意识已经明显增强，国内医药企业间竞争的程度已愈发激烈，甚至到了白热化程度，单体医药企业难以独立应对多元化、白热化的市场竞争。我国医药产业的竞争项目和范围逐年发生变化，已经经历了从简单的数量竞争到质量竞争、从价格竞争到促销组合竞争、从品牌形象竞争到企业形象竞争、从营销实力竞争到综合实力竞争、从城镇市场的竞争到乡村市场的竞争、从产业局部企业的竞争到整个医药产业链的竞争等各种变化。
改革开放初期，竞争对手以本国的同行企业为主，基本上属于内部竞争，对手的规模、实力很有限。进入20世纪90年代以后，由于世界级大型医药企业纷纷抢滩中国市场，企业内部竞争转为内、外部混合竞争，对手的规模发生了根本变化。我国加入WTO以后，企业的竞争对手遍及全球。近年来，全球范围内又掀起新一轮企业兼并浪潮，强强联合产生的巨大规模效益，使跨国药企生产成本、仓储成本、促销成本大幅度下降。这对我国本来就实力单薄的医药企业来说，无疑构成了强大的压力。由此可见，面对众多的强劲对手，我国的医药企业只有携手合作，才可能与之相抗衡。
我国医药产业企业规模小、数量多、产品重复多，新药研究开发能力低、管理能力及经济效益低的问题，正在随着竞争加剧、行业的震荡发生着变化。我国已经成为WTO成员国，贸易保护的壁垒已然降低，留给我国医药企业参与全球竞争的准备、自我完善的时间越来越少。面对“大鱼吃小鱼”、“快鱼吃慢鱼”的紧迫形势，只有联合起来，整合优势，一致对外，我国医药企业才可能维持生存与发展。
注重优势互补
不难看出，许多产品或服务的价值增值过程被分解为更长、更细的链条。这一价值链的延伸细化过程导致了市场竞争形式根本性的改变：企业之间的竞争，更多地表现为企业所在价值体系之间的竞争，即价值链群的竞争。在价值链群的竞争中，整个价值链竞争优势的发挥不仅取决于整个链条中单个企业生产经营的管理水平，同时取决于整个链条中各个企业之间信息网络构建及运用的效率，取决于网络中各个企业之间合作关系的深入程度。医药企业之间只有通过对需求的信息、存货状况、生产时间安排、开工计划、促销计划、市场预测和货运时间安排等诸多信息的共享，才可以明了整个价值链的价值增值空间。在明晰了可以改进的环节后，各个医药企业才能通过营销的整合避免成员企业过多的库存、迟缓的市场响应速度和错误的生产销售计划，才可以采取措施提高整个价值链的竞争优势。
以上所阐述的是价值链群之间的合作竞争。另外还有一种，就是医药产业集群中的合作竞争。
医药产业集群是医药产业与优势区域的有效结合，将医药企业中相同、相近或相关的企业聚集于某区域，进而吸引一些相关服务机构进驻该地，从而形成一个有效的医药经济群体。产业集群在经济竞争中是一种能产生很强竞争优势的结构，其本质是一种生产组织方式，通过对产业集群的有效培育与发展可以实现多种经济发展目标。集中化的结果是产业集群具有明显的特色化、低成本化或兼而有之的竞争优势，促进了集群厂商之间的共同行动，实现了资源共享、优势互补。
多条路径并行
那么，我国医药企业合作竞争战略的选择都有哪些呢？
1.入市合作战略
入市合作最典型的是市场调查合作和市场进入合作，这里要强调的是市场调查合作。市场调查是整个营销活动的起点，是获取决策信息和决策依据的途径，但由于工作量大、专业性强、费用高，往往使一些中小型医药企业望而却步。若联合起来就可以避免以上问题。
2.终端合作战略
整合销售终端型合作竞争战略是大型医药生产企业或医药销售企业常用的市场竞争模式。以整合销售终端为手段，通过对销售环节的兼并、收购、竞买等方式建立销售渠道或网络。利用已有的销售终端(如药店连锁、医院药房托管等)实现医药产品的迅速布点，在新产品推出后第一时间有效占领重点市场。对于我国中小型医药企业而言，这种方式要冒高负债率的风险，可操作性不强。任何理智的企业管理者都会权衡其利弊。反之，对于背景深厚、资金充裕、抗风险力强的大型医药企业而言，如果要在短期内迅速布点目标市场，整合销售终端型合作竞争战略无疑是最佳之选。
3.R&D联盟合作战略
我国目前真正具备条件研发新药的制药企业很少，在药物研究方面发挥重要作用的主要还是国家所属的研究机构。由于体制原因，国家相关研究机构对市场信息关注度不高，导致研究的课题与市场需求脱节，甚至出现新药研发成果无人问津。
R&D联盟策略是指两个或两个以上资金或技术水平相当的企业或研究院、所，基于共同研发目的组建的一个互补型的联盟。这种策略充分利用了各自的优势，使新药研发部门的研发项目与企业需求紧密相连，科研机构无须担心开发出的产品没有市场，企业则在投资的同时还可参与到研究过程中。例如，19年前，日本的麒麟公司看中了当时还是一家小型生物技术研究公司的美国安进公司。日方提出了合作发展计划，并要求每当安进取得一个研究成果时，日方就将这一步技术转移回日本，并拥有制造产品和在亚洲市场营销的权利。这样，日方仅花了1200万美元就得到了一个年销售额达50亿美元的生物药品的技术和市场。由此可见，R&D联盟不仅可以在不改变双方各自独立地位的前提下实现双方利益的最大化，同时，它还可以弥补我国医药企业长期存在的“缺资金、少人才”的缺陷。
4.全流程合作战略
全流程联盟型竞争战略是医药企业竞争战略的高级形式。该模式基于竞争合作，是集研发、生产、物流、销售、服务于一体的医药企业联盟竞争战略。联盟内医药企业根据自身优势进行互补，有机配合，良性互动。将医药产业链进行优势划分，分工协作，以联盟共同体的姿态进入市场竞争。
全流程联盟型竞争战略的实施必须遵循国家政策法规，否则会对市场造成冲击而引起政府干预。该模式可以最大限度地发挥所属医药企业的优势与潜力，但发展后联盟内医药企业的忠诚度需要一套管理机制进行控制。尤其在利益分配问题上的均衡程度，直接影响到联盟的长期稳定。
总之，在市场经济条件下，我国医药企业之间的竞争无法避免，同时，合作更是一种趋势。企业应通过制定竞合战略，对自身的关键性业务流程和资源进行整合，以获得现实或潜在的竞争优势。
(作者单位：南京中医药大学经贸管理学院), 百拇医药