先平台而后机会 医药商业战略导引之三
【个案SHOW】
D省宁远医药公司(化名)和上京祁鸿医药公司(化名)前不久各自做过一次“出奇制胜”的战术运营，但最后都感觉白忙活一场。
宁远：残局怪谁
宁远医药的目标是拿下D省“新农合”药品的统一配送权。在新医改关于“基本药物定点生产或集中采购、直接配送”等方向性指导原则启发下，宁远方面认为，要想在未来的竞争中制胜，必须把握医改先机，将全省的“新农合”药品采购配送权争取到。宁远公司算了一笔账：以每人100元的“新农合”统筹资金(新医改方案中该数额已有再提升)用在药品方面占40%计算，该省有超过10亿元的采购配送额。10个亿的背后，还有终端资源和大量的消费机会。
在“出奇制胜”先机的诱惑下，宁远公司进行了两方面的准备。一是配置配送车辆和人员；二是拿一纸文件到政府相关部门盖章，与“新农合”有关的部门从省到各市，需要盖的章都盖了。宁远以为，有“圣旨”在手，业务可以“所向披靡”了。当销售人员带着盖有多家公章的红头文件到乡镇医院布局时，那些承担着区域“新农合”任务的区域机构却不买账：“我们没有接到县卫生局和财政的文件呀。”“你的品种太少了。”“你凭什么将价格定那么高？”“现在不缺货，下次吧。”“采购可以，可是我们的还款周期比较长。”不仅如此，还惹出一堆竞争对手上访告状，要求公平竞争、透明授权。原来盖过章的部门也彼此推手，致使宁远的“统一”大局难以施展。
, http://www.100md.com
祁鸿：为谁做嫁衣
上京祁鸿是在国内公共关系做得比较好的药企之一，曾凭借为政府提供公共服务的机会赢得快速发展。2007年下半年开始打造“统一采购、统一配送”的电子商务交易平台概念；凭借该公司专业的电子商务经验和公共配送系统设想的科学性和创新供应链的概念，祁鸿赢得了相关政府机构系统医药供应的集中采购电子商务服务权，可通过信息整合，对相关机构系下百家医疗机构进行药品供应的统一配送。
祁鸿的优势是公共关系和电子商务平台，但它不具备微观市场配送能力，必须通过与区域商业配送合作，实现其商务配送模式；通过祁鸿，这些合作的商业公司建立了与当地医疗机构的供应关系，统一配送业务有了良好的开局。但一年下来，祁鸿却没有拿到商业合作中相应的利润分成——祁鸿在这种商业模式的设计中重点强调服务关系，却忽略了核心价值的把控元素。合作的区域商业和医疗机构建立关系后，祁鸿基本上就靠边站了。
【战略分析】
, 百拇医药
医疗体制改革是近期最能兴奋医药行业神经的话题。很多商业公司的老总们都琢磨着从医改中发现机会，率先把握，跳出竞争的五界之外，在蓝海中畅游。
宁远医药的统采运筹和上京祁鸿的整合协作在2008年都成了铺垫，能否在2009年实现他们想要的目标还未可知。对于这两家公司发展的通天之术笔者不敢妄言，但从战略角度分析，可以明显看到两家企业的“出奇”策略缺乏系统性的战略资源支撑。
首先，缺乏垄断性资源支持。上述两家企业都是“统”字号竞争者，期望借助统一采购赢得竞争优势。关于“统”字号，笔者的理解是“垄断的另一种说法”，必须建立在稀缺、独特或强权的基础之上，但两家企业内部并没有稀缺、独特的资源。
理论上，对市场的期望依赖一纸文件可以实现强权。事实上，终端——不论是乡镇医院还是大医院，其行政权利、经营权利至少目前还都是分散的，上级主管机构并不能完全左右其经营权。经营权的集中需要的不仅是行政命令，更要考虑医疗机构收益、人员工资、风险等诸多因素，这些因素也是医疗体制改革的难点与重点。
, 百拇医药
其次，忽略了自身基础战略资源的价值。“一招鲜、吃遍天”是对暴发户令人羡慕的过程的概括，而医药商业已进入充分竞争阶段，考验的是企业的综合竞争实力。很多企业越是困难时越希望获得“点石成金”之术，期望一夜之间得到神来之笔，包打天下。某一天灵感被激发，则不顾自身战略资源条件的限制，凭空创造机会，而当机会来临时，才发现自身无法把握。
宁远公司如果本身就具备终端网络优势，加上红头文件，真是锦上添花。可是，妄想通过红头文件强加于终端，则难免碰壁。祁鸿公司没有配送能力，也是高估了自身资源，轻视了商务模式的严谨性。
再次，对商业的使命缺乏敬畏。服务是商业的本质，支撑商业的是“便利、廉价、及时、关联、反应、超值、创新”这些以客户为中心的服务特征。围绕这些特征的市场网络、终端覆盖率、终端忠诚度等医药商业支撑体系，是竞争所不可缺少的。如果缺乏对服务使命的敬畏，则会热衷于对政府资源的争取，煞费苦心创造出来的机会却难以转化为竞争力。
, 百拇医药
【导引】
先正而后可奇
孙子曰：“凡战，必以正合、以奇胜。”正因为是基础，所以用“必”字强调；“奇”代表差异化。“奇”，一定要建立在有效发挥“正”的作用之上。没有“正”的系统平台做基础，则不可能有“奇”的价值。
医药商业在思考竞争战略时，要深刻理解医药商业的使命，才能正确认识自身战略资源的优劣势；要深刻认识市场环境的变化，才能发现企业把握出奇制胜的机会；要深刻分析自身平台的差距所在，才能通过战术的调整，积极弥补自身资源的不足，突破竞争机会的瓶颈。
宁远公司如以红头文件作为重要的资源，携手大资本，反向并购区域有终端资源的商业公司，将红头文件、终端网络和公共商务服务模式整合，竞争优势会大增。
上京祁鸿如利用电子商务平台、公共关系优势，与目标商业配送公司进行股权互换，可以强化彼此优势，创建共赢局面。
这些基础工作都是对“先机会而后平台”工作的弥补，就机会的时限性而言，是风险极大的战术弥补策略，但就稳健的战略而言，惟有先正，而后能奇，即“先平台而后机会”。只有平台建好了，才不会丢失随时而来的大好机会。不管多么怡人的战略蓝图，扎实的基础系统平台工作必须首先得到重视!
“很多基础工作都是对“先机会而后平台”工作的弥补，就机会的时限性而言，是风险极大的战术弥补策略，但就稳健的战略而言，惟有先正，而后能奇，即“先平台而后机会”。只有平台建好了，才不会丢失随时而来的大好机会。不管多么怡人的战略蓝图，扎实的基础系统平台工作必须首先得到重视。”, 百拇医药(■史万奎)
D省宁远医药公司(化名)和上京祁鸿医药公司(化名)前不久各自做过一次“出奇制胜”的战术运营，但最后都感觉白忙活一场。
宁远：残局怪谁
宁远医药的目标是拿下D省“新农合”药品的统一配送权。在新医改关于“基本药物定点生产或集中采购、直接配送”等方向性指导原则启发下，宁远方面认为，要想在未来的竞争中制胜，必须把握医改先机，将全省的“新农合”药品采购配送权争取到。宁远公司算了一笔账：以每人100元的“新农合”统筹资金(新医改方案中该数额已有再提升)用在药品方面占40%计算，该省有超过10亿元的采购配送额。10个亿的背后，还有终端资源和大量的消费机会。
在“出奇制胜”先机的诱惑下，宁远公司进行了两方面的准备。一是配置配送车辆和人员；二是拿一纸文件到政府相关部门盖章，与“新农合”有关的部门从省到各市，需要盖的章都盖了。宁远以为，有“圣旨”在手，业务可以“所向披靡”了。当销售人员带着盖有多家公章的红头文件到乡镇医院布局时，那些承担着区域“新农合”任务的区域机构却不买账：“我们没有接到县卫生局和财政的文件呀。”“你的品种太少了。”“你凭什么将价格定那么高？”“现在不缺货，下次吧。”“采购可以，可是我们的还款周期比较长。”不仅如此，还惹出一堆竞争对手上访告状，要求公平竞争、透明授权。原来盖过章的部门也彼此推手，致使宁远的“统一”大局难以施展。
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祁鸿：为谁做嫁衣
上京祁鸿是在国内公共关系做得比较好的药企之一，曾凭借为政府提供公共服务的机会赢得快速发展。2007年下半年开始打造“统一采购、统一配送”的电子商务交易平台概念；凭借该公司专业的电子商务经验和公共配送系统设想的科学性和创新供应链的概念，祁鸿赢得了相关政府机构系统医药供应的集中采购电子商务服务权，可通过信息整合，对相关机构系下百家医疗机构进行药品供应的统一配送。
祁鸿的优势是公共关系和电子商务平台，但它不具备微观市场配送能力，必须通过与区域商业配送合作，实现其商务配送模式；通过祁鸿，这些合作的商业公司建立了与当地医疗机构的供应关系，统一配送业务有了良好的开局。但一年下来，祁鸿却没有拿到商业合作中相应的利润分成——祁鸿在这种商业模式的设计中重点强调服务关系，却忽略了核心价值的把控元素。合作的区域商业和医疗机构建立关系后，祁鸿基本上就靠边站了。
【战略分析】
, 百拇医药
医疗体制改革是近期最能兴奋医药行业神经的话题。很多商业公司的老总们都琢磨着从医改中发现机会，率先把握，跳出竞争的五界之外，在蓝海中畅游。
宁远医药的统采运筹和上京祁鸿的整合协作在2008年都成了铺垫，能否在2009年实现他们想要的目标还未可知。对于这两家公司发展的通天之术笔者不敢妄言，但从战略角度分析，可以明显看到两家企业的“出奇”策略缺乏系统性的战略资源支撑。
首先，缺乏垄断性资源支持。上述两家企业都是“统”字号竞争者，期望借助统一采购赢得竞争优势。关于“统”字号，笔者的理解是“垄断的另一种说法”，必须建立在稀缺、独特或强权的基础之上，但两家企业内部并没有稀缺、独特的资源。
理论上，对市场的期望依赖一纸文件可以实现强权。事实上，终端——不论是乡镇医院还是大医院，其行政权利、经营权利至少目前还都是分散的，上级主管机构并不能完全左右其经营权。经营权的集中需要的不仅是行政命令，更要考虑医疗机构收益、人员工资、风险等诸多因素，这些因素也是医疗体制改革的难点与重点。
, 百拇医药
其次，忽略了自身基础战略资源的价值。“一招鲜、吃遍天”是对暴发户令人羡慕的过程的概括，而医药商业已进入充分竞争阶段，考验的是企业的综合竞争实力。很多企业越是困难时越希望获得“点石成金”之术，期望一夜之间得到神来之笔，包打天下。某一天灵感被激发，则不顾自身战略资源条件的限制，凭空创造机会，而当机会来临时，才发现自身无法把握。
宁远公司如果本身就具备终端网络优势，加上红头文件，真是锦上添花。可是，妄想通过红头文件强加于终端，则难免碰壁。祁鸿公司没有配送能力，也是高估了自身资源，轻视了商务模式的严谨性。
再次，对商业的使命缺乏敬畏。服务是商业的本质，支撑商业的是“便利、廉价、及时、关联、反应、超值、创新”这些以客户为中心的服务特征。围绕这些特征的市场网络、终端覆盖率、终端忠诚度等医药商业支撑体系，是竞争所不可缺少的。如果缺乏对服务使命的敬畏，则会热衷于对政府资源的争取，煞费苦心创造出来的机会却难以转化为竞争力。
, 百拇医药
【导引】
先正而后可奇
孙子曰：“凡战，必以正合、以奇胜。”正因为是基础，所以用“必”字强调；“奇”代表差异化。“奇”，一定要建立在有效发挥“正”的作用之上。没有“正”的系统平台做基础，则不可能有“奇”的价值。
医药商业在思考竞争战略时，要深刻理解医药商业的使命，才能正确认识自身战略资源的优劣势；要深刻认识市场环境的变化，才能发现企业把握出奇制胜的机会；要深刻分析自身平台的差距所在，才能通过战术的调整，积极弥补自身资源的不足，突破竞争机会的瓶颈。
宁远公司如以红头文件作为重要的资源，携手大资本，反向并购区域有终端资源的商业公司，将红头文件、终端网络和公共商务服务模式整合，竞争优势会大增。
上京祁鸿如利用电子商务平台、公共关系优势，与目标商业配送公司进行股权互换，可以强化彼此优势，创建共赢局面。
这些基础工作都是对“先机会而后平台”工作的弥补，就机会的时限性而言，是风险极大的战术弥补策略，但就稳健的战略而言，惟有先正，而后能奇，即“先平台而后机会”。只有平台建好了，才不会丢失随时而来的大好机会。不管多么怡人的战略蓝图，扎实的基础系统平台工作必须首先得到重视!
“很多基础工作都是对“先机会而后平台”工作的弥补，就机会的时限性而言，是风险极大的战术弥补策略，但就稳健的战略而言，惟有先正，而后能奇，即“先平台而后机会”。只有平台建好了，才不会丢失随时而来的大好机会。不管多么怡人的战略蓝图，扎实的基础系统平台工作必须首先得到重视。”, 百拇医药(■史万奎)