浅议平衡计分卡在医院绩效考核中的运用
参见附件。
摘要:平衡计分卡是一个先进的指标评价系统,也是一个战略管理系统,是对战略执行进行监控的有效工具。本文全面介绍医疗行业从前期准备、指标设计到结果产出的建立绩效考核体系全过程。
关键词:平衡计分卡 医院 绩效考核
一、平衡计分卡在医院绩效考核中应用的优势
平衡计分卡最初是20世纪90年代由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维.诺顿发明的一种全新的组织绩效管理方法。它以企业发展战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长等方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩。
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度对医院业绩进行评价,从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。它的优势在于注重因果关系,如学习成长的绩效动因体现到财务角度的绩效改善并构成一个因果关系链,这个因果关系链能描述医院的战略目标,也描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。
二、医院绩效考核的现状
实施绩效考核前,医院奖金发放沿袭过去“吃大锅饭”的平均分配方法,许多员工都抱着“能少干决不多干,能休息决不加班”的心态,导致医院经常出现推诿病人、服务投诉、医疗纠纷现象,影响了救死扶伤的良好形象,因此要切实改变这一状况,积极推行医院绩效考核工作迫在眉睫。医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础,对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核工作普遍还不成熟,存在一些问题:
第一,重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得,反映了医院过去一阶段经营活动的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息,无法全面反映医院的公益性、预测未来的经营收益和可持续发展的前景,且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。
第二,重结果轻过程。目前绩效考核多以结果为导向,缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主,这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因,它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说,这两类指标相互补充。如没有前置指标,滞后指标无法反映如何实现目标;如果没有滞后指标,前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。
第三,没有全面覆盖考核对象。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核,但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定,无法实施有效的考核。
三、医院绩效考核指标设计
本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则,按照明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的要求,应设计三个级次百余个指标。
(一)一级指标
一级指标即平衡计分卡的四个角度,体现了医院发展战略的基本关注点。一是从财务角度描述了医疗活动所产生的财务状况变化。二是从顾客角度反映了考核对象应如何面对内部顾客(兄弟科室、员工等)和外部顾客(患者、上级主管部门、供应商、银行等)。三是内部流程揭示了为持续提高患者满意度和医院价值所必须的关键流程。四是学习与成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。
(二)二级指标
也称为关键性绩效指标,是用来衡量某个科室工作的量化绩效指标,来自对医院战略目标的分解,是最能有效影响医院价值创造的关键驱动因素。各类二级指标举例如下图:
(三)三级指标
即支持指标,是各职能科室在日常管理工作中的细化指标。以效率指标为例,这个二级指标可细化为门急诊工作量、出院人数、床位使用率、平均住院日、手术例数增长率等三级指标。
四、医院有效实施绩效考核工作的建议
要高度重视此项工作,成立以院长为组长,财务科总协调,人力资源、医疗质量控制部、企管科、医务科、护理部、医疗保险办公室、信息科等部门负责人为组员的医院绩效考核领导小组,并建立完善的绩效考核体系。以日汇报、周例会的方式加强及时沟通、协调解决实施过程中遇到的各种问题,以确保考核工作顺利实施。整个实施过程包括前期准备、数据采集和结果产出三个阶段。
(一)前期准备
在充分调研各科室业务工作的基础上,合理划分科室类别、明确各科室及所属关键岗位职责。针对不同科室类别,采用平衡计分卡的方法建立指标库,并匹配指标权重和考核周期。
1、划分科室类别
根据科室特点以及考核目的将科室划分为六大类,包括临床(有床)科室、临床(无床)科室、医技科室、医辅(后勤)科室、医辅(窗口)科室及管理科室。同类科室采用统一的考核指标,不同类的科室间同一个一级指标下的二级指标和三级指标可以有所不同。比如财务角度的指标,对临床(有床)科室、临床(无床)科室和医技科室可将收入增长率纳入指标体系,但医辅(后勤)科室、医辅(窗口)科室及管理科室则不必考核收入指标,应该着重考察这类科室的预算执行情况或成本节约情况和有关制度的执行情况。
2、将医院战略目标分解到各个方面
在明确医院的战略发展目标后,与各相关职能科室负责人进行沟通,结合各部门的职责,将总目标分解到财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面 ......
摘要:平衡计分卡是一个先进的指标评价系统,也是一个战略管理系统,是对战略执行进行监控的有效工具。本文全面介绍医疗行业从前期准备、指标设计到结果产出的建立绩效考核体系全过程。
关键词:平衡计分卡 医院 绩效考核
一、平衡计分卡在医院绩效考核中应用的优势
平衡计分卡最初是20世纪90年代由哈佛商学院的罗伯特.卡普兰和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维.诺顿发明的一种全新的组织绩效管理方法。它以企业发展战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长等方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩。
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度对医院业绩进行评价,从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。它的优势在于注重因果关系,如学习成长的绩效动因体现到财务角度的绩效改善并构成一个因果关系链,这个因果关系链能描述医院的战略目标,也描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。
二、医院绩效考核的现状
实施绩效考核前,医院奖金发放沿袭过去“吃大锅饭”的平均分配方法,许多员工都抱着“能少干决不多干,能休息决不加班”的心态,导致医院经常出现推诿病人、服务投诉、医疗纠纷现象,影响了救死扶伤的良好形象,因此要切实改变这一状况,积极推行医院绩效考核工作迫在眉睫。医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础,对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核工作普遍还不成熟,存在一些问题:
第一,重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得,反映了医院过去一阶段经营活动的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息,无法全面反映医院的公益性、预测未来的经营收益和可持续发展的前景,且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。
第二,重结果轻过程。目前绩效考核多以结果为导向,缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主,这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因,它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说,这两类指标相互补充。如没有前置指标,滞后指标无法反映如何实现目标;如果没有滞后指标,前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。
第三,没有全面覆盖考核对象。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核,但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定,无法实施有效的考核。
三、医院绩效考核指标设计
本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则,按照明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的要求,应设计三个级次百余个指标。
(一)一级指标
一级指标即平衡计分卡的四个角度,体现了医院发展战略的基本关注点。一是从财务角度描述了医疗活动所产生的财务状况变化。二是从顾客角度反映了考核对象应如何面对内部顾客(兄弟科室、员工等)和外部顾客(患者、上级主管部门、供应商、银行等)。三是内部流程揭示了为持续提高患者满意度和医院价值所必须的关键流程。四是学习与成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。
(二)二级指标
也称为关键性绩效指标,是用来衡量某个科室工作的量化绩效指标,来自对医院战略目标的分解,是最能有效影响医院价值创造的关键驱动因素。各类二级指标举例如下图:
(三)三级指标
即支持指标,是各职能科室在日常管理工作中的细化指标。以效率指标为例,这个二级指标可细化为门急诊工作量、出院人数、床位使用率、平均住院日、手术例数增长率等三级指标。
四、医院有效实施绩效考核工作的建议
要高度重视此项工作,成立以院长为组长,财务科总协调,人力资源、医疗质量控制部、企管科、医务科、护理部、医疗保险办公室、信息科等部门负责人为组员的医院绩效考核领导小组,并建立完善的绩效考核体系。以日汇报、周例会的方式加强及时沟通、协调解决实施过程中遇到的各种问题,以确保考核工作顺利实施。整个实施过程包括前期准备、数据采集和结果产出三个阶段。
(一)前期准备
在充分调研各科室业务工作的基础上,合理划分科室类别、明确各科室及所属关键岗位职责。针对不同科室类别,采用平衡计分卡的方法建立指标库,并匹配指标权重和考核周期。
1、划分科室类别
根据科室特点以及考核目的将科室划分为六大类,包括临床(有床)科室、临床(无床)科室、医技科室、医辅(后勤)科室、医辅(窗口)科室及管理科室。同类科室采用统一的考核指标,不同类的科室间同一个一级指标下的二级指标和三级指标可以有所不同。比如财务角度的指标,对临床(有床)科室、临床(无床)科室和医技科室可将收入增长率纳入指标体系,但医辅(后勤)科室、医辅(窗口)科室及管理科室则不必考核收入指标,应该着重考察这类科室的预算执行情况或成本节约情况和有关制度的执行情况。
2、将医院战略目标分解到各个方面
在明确医院的战略发展目标后,与各相关职能科室负责人进行沟通,结合各部门的职责,将总目标分解到财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面 ......
您现在查看是摘要介绍页，详见PDF附件。