中小药企如何做好人力资源开发
中小药企如何做好人力资源开发
□夏义才 韩红梅
中小药企人力资源现状
人力资源开发对策
人力资源是医药企业最重要的战略资源，人力资源开发问题是关系医药企业发展的关键问题。医药企业特别是中小医药企业，人才总量不足、结构不合理、高层次人才匮乏，这些已经成为影响和制约其发展的关键因素。如何适应企业的发展战略，做好人力资源开发工作，是中小医药企业面临的一项重要而紧迫的课题。
中小药企人力资源现状
在当前国际、国内大经济环境，以及“新医改”背景下，医药行业正面临大重组、大洗牌，而企业减员、技术更新、新人才、新资本加盟医药行业等因素，都会对医药企业人力资源管理产生重大影响。目前，中小药企在人力资源开发方面普遍存在一些问题：一是高层次人才缺乏，既缺乏高级经营管理人才，也缺乏科技研发人才；二是一线员工队伍无论是年龄结构、文化层次，还是操作技能都不能适应企业发展要求；三是专业技术人员总量不足，成熟型和复合型人才缺乏；四是激励机制不健全，员工的晋升规划、激励效果欠佳,人才缺乏积极性和创造性；五是人力资本投入不足，在人才培养、引进、使用方面的投入较低，人才作为企业发展的第一资源还未得到充分的开发。
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人力资源开发对策
制定适应企业发展“人才强企”战略 中小医药企业要结合自身实际，树立以人为本理念，以加强人才素质能力建设为核心，以优化人才队伍结构为主线，以培养选拔高层次人才为重点，以创新人才工作机制为动力，以强化人才激励为突破口，紧紧抓住培养、使用、留住人才三个环节，营造集聚各类优秀人才的环境，发挥人力资本的作用，为企业的持续发展提供强有力的人才保证和智力支持。
重点抓好四支队伍建设 努力建设一支思想政治水平高、经营管理能力强、有良好的道德修养和充满创新精神的高素质的管理人员队伍；建设一支会钻研、能吃苦、勇创新的技术人员队伍；建设一支业务素质高、市场开拓能力强、能征善战攻坚克难的营销队伍；建设一支敬业爱岗、熟练操作、善于执行的技工队伍。
加大人力资源开发力度 建立符合各类人才特点的开发型人才培养机制，建立中小医药企业全员培训体系， 加强对人才的培训，不但要投入到位，而且要注意培训的科学性，综合素质培训和业务技能培训合理搭配，加快员工知识、观念的更新和技能的提高，推动人才进步。要把对员工的培训作为中小医药企业自身生存发展的一项持续长期投资。要树立宽广的用人胸怀，海纳百川，通过多种渠道、多种形式，积极引进企业急需的人才。
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完善各项制度建设 薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向，是激励人才的重要手段。要深化内部分配制度改革，建立具有市场竞争力的薪酬制度。坚持物质与精神相结合的激励机制，探索有利于中小企业发展的分配机制，实行按劳分配与按生产要素分配相结合，完善年薪制、岗位绩效工资制，探索短期薪酬分配与中长期薪酬激励的有机结合。
绩效考核是人力资源管理中一个承上启下的中间环节。要制定合理可量化的考核指标，使考核评价标准立足实际，以企业的原始经营业绩以及社会劳动生产率的进步状况等作为参照标准。实行收入与其业绩挂钩，使付出与所得成正比。
改进用人机制，建立起科学的人才招聘、选拔、录用、晋升、淘汰机制，做到量才施用；人尽其才、才尽其用；要坚持“公开、公平、公正”原则，让优秀人才脱颖而出；要建立科学透明的选人、用人机制，做到唯才是举、唯才是用 。要对优秀人才大胆提拔使用，或充实到后备干部队伍中进一步培养提高，或安排到能发挥其专业特长的岗位。
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树立“双赢”理念，为人才提供广阔的发展空间 中小药企只有为员工描绘出宏大而可行的发展蓝图，不断增强竞争力，才能为人才提供广阔的发展空间，增强对人才的吸引力，激发人才奉献企业、成就自我的动力，才能从根本上解决人才流失的问题。企业的发展和人才的发展是相辅相成的，只有企业的发展与人才的发展有机结合起来，共同发展，和谐发展，才能形成“双赢”。要帮助员工做好职业生涯规划，帮助员工加深对自身的认识，加深对企业的了解，扬长避短，把员工的优势和企业的需要有效地结合起来，拓宽员工成长发展的通道，引导员工发挥自身特长，走适合自己的职业发展道路。
总之，中小医药企业人力资源开发一定要与时俱进、求真务实。要坚持解放思想，开拓创新，冲破陈旧观念、思维定势、习惯做法和各种条条框框的束缚，以改革的思路，创新的精神，开放的眼光，务实的态度，推动人才工作的观念创新、政策创新、机制创新和方法创新。
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药企人力资源管理问题诊断
□吴铭
任何药企在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展的动力。药企发展中定期进行人力资源诊断，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理。
目前，药企人力资源管理存在的突出问题：
(1)因人设岗。很多药企人力资源管理并不是因岗位缺人而设一个编制，往往是因为这人没地可去需要帮其设置一个岗位。岗位设置上缺乏公平性，再加上无人才招、育、留、用管理体系；也没有形成公司内部良好的人才培养环境等问题，严重阻碍了药企的进一步发展。有句著名的管理谚语：“与其教会一只火鸡爬树，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合适的人上车。有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题；如果车上坐的是不合适的人，无论你的产品再优秀、销售模式再先进，激励和管理都会无济于事，无法做到上下同欲者胜!
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(2)越级管理。受传统企业组织管理模式的影响，药企高管往往喜欢越级管理和听下级员工越级汇报；高管自以为管理很细、很到位，殊不知却大大挫伤了中层管理者的积极性，并且造成管理团队相互不信任，公司出现内耗，工作效率低，职能部门的支持和管控也会出现不足。公司管理职能部门人员并没有明确定岗定编，使对岗位的评估没有基础，同时公司也还没有意识到岗位评估的价值。缺少岗位价值评估这一基础的薪酬体系缺少内部公平性，因为薪酬等级的划分没有科学的理由支撑，造成优秀员工对各岗位的薪酬差距(包括没有差距)存在很大的疑虑和抱怨，对工作积极性造成负面影响。
(3)缺乏淘汰。这种现象多出现在大型国有企业或大型上市公司。销售团队组建十几年时间，地区经理以上销售管理人员的平均年龄在40岁以上，人员结构稳定性较强，有丰富的实地经验、良好的地政关系和人脉关系、拥有多年渠道资源和终端资源。由于销售模式固定、销售相对可控性强，地区经理早已轻车熟路，加之无科学的绩效考核，优胜劣汰，干好干差一个样，大多数经理在现有职务上游哉优哉，而下属优秀员工因无提升机会，士气低落停滞不前，队伍没有太多的活力。
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(4)结构不合理。各个药企的组织架构根据各自情况而定，在众多的民营药企和私营药企中，部门设置相对简单，但由于产品多、销售方式灵活多样，一个人往往要分管多方面的工作，而且产品销售之间也多有交叉，比如一个主力品种，既有自营模式又有招商模式。一人多能会造成人员配置、管理权限、 利益分配等诸多方面的矛盾和冲突。
(5)无长效激励机制。药企人员流动率相对快速消费品、通讯行业、IT行业要低得多，正因为相对较低的人员流动率使许多药企忽视了对骨干人才的长效激励。因无长效激励政策使许多优秀员工对药企缺乏安全感和归属感，导致优秀员工纷纷跳槽，跳不动的都留下了，过一天日子撞一天钟。
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□夏义才 韩红梅
中小药企人力资源现状
人力资源开发对策
人力资源是医药企业最重要的战略资源，人力资源开发问题是关系医药企业发展的关键问题。医药企业特别是中小医药企业，人才总量不足、结构不合理、高层次人才匮乏，这些已经成为影响和制约其发展的关键因素。如何适应企业的发展战略，做好人力资源开发工作，是中小医药企业面临的一项重要而紧迫的课题。
中小药企人力资源现状
在当前国际、国内大经济环境，以及“新医改”背景下，医药行业正面临大重组、大洗牌，而企业减员、技术更新、新人才、新资本加盟医药行业等因素，都会对医药企业人力资源管理产生重大影响。目前，中小药企在人力资源开发方面普遍存在一些问题：一是高层次人才缺乏，既缺乏高级经营管理人才，也缺乏科技研发人才；二是一线员工队伍无论是年龄结构、文化层次，还是操作技能都不能适应企业发展要求；三是专业技术人员总量不足，成熟型和复合型人才缺乏；四是激励机制不健全，员工的晋升规划、激励效果欠佳,人才缺乏积极性和创造性；五是人力资本投入不足，在人才培养、引进、使用方面的投入较低，人才作为企业发展的第一资源还未得到充分的开发。
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人力资源开发对策
制定适应企业发展“人才强企”战略 中小医药企业要结合自身实际，树立以人为本理念，以加强人才素质能力建设为核心，以优化人才队伍结构为主线，以培养选拔高层次人才为重点，以创新人才工作机制为动力，以强化人才激励为突破口，紧紧抓住培养、使用、留住人才三个环节，营造集聚各类优秀人才的环境，发挥人力资本的作用，为企业的持续发展提供强有力的人才保证和智力支持。
重点抓好四支队伍建设 努力建设一支思想政治水平高、经营管理能力强、有良好的道德修养和充满创新精神的高素质的管理人员队伍；建设一支会钻研、能吃苦、勇创新的技术人员队伍；建设一支业务素质高、市场开拓能力强、能征善战攻坚克难的营销队伍；建设一支敬业爱岗、熟练操作、善于执行的技工队伍。
加大人力资源开发力度 建立符合各类人才特点的开发型人才培养机制，建立中小医药企业全员培训体系， 加强对人才的培训，不但要投入到位，而且要注意培训的科学性，综合素质培训和业务技能培训合理搭配，加快员工知识、观念的更新和技能的提高，推动人才进步。要把对员工的培训作为中小医药企业自身生存发展的一项持续长期投资。要树立宽广的用人胸怀，海纳百川，通过多种渠道、多种形式，积极引进企业急需的人才。
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完善各项制度建设 薪酬高低在很大程度上决定着人才的流向，是激励人才的重要手段。要深化内部分配制度改革，建立具有市场竞争力的薪酬制度。坚持物质与精神相结合的激励机制，探索有利于中小企业发展的分配机制，实行按劳分配与按生产要素分配相结合，完善年薪制、岗位绩效工资制，探索短期薪酬分配与中长期薪酬激励的有机结合。
绩效考核是人力资源管理中一个承上启下的中间环节。要制定合理可量化的考核指标，使考核评价标准立足实际，以企业的原始经营业绩以及社会劳动生产率的进步状况等作为参照标准。实行收入与其业绩挂钩，使付出与所得成正比。
改进用人机制，建立起科学的人才招聘、选拔、录用、晋升、淘汰机制，做到量才施用；人尽其才、才尽其用；要坚持“公开、公平、公正”原则，让优秀人才脱颖而出；要建立科学透明的选人、用人机制，做到唯才是举、唯才是用 。要对优秀人才大胆提拔使用，或充实到后备干部队伍中进一步培养提高，或安排到能发挥其专业特长的岗位。
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树立“双赢”理念，为人才提供广阔的发展空间 中小药企只有为员工描绘出宏大而可行的发展蓝图，不断增强竞争力，才能为人才提供广阔的发展空间，增强对人才的吸引力，激发人才奉献企业、成就自我的动力，才能从根本上解决人才流失的问题。企业的发展和人才的发展是相辅相成的，只有企业的发展与人才的发展有机结合起来，共同发展，和谐发展，才能形成“双赢”。要帮助员工做好职业生涯规划，帮助员工加深对自身的认识，加深对企业的了解，扬长避短，把员工的优势和企业的需要有效地结合起来，拓宽员工成长发展的通道，引导员工发挥自身特长，走适合自己的职业发展道路。
总之，中小医药企业人力资源开发一定要与时俱进、求真务实。要坚持解放思想，开拓创新，冲破陈旧观念、思维定势、习惯做法和各种条条框框的束缚，以改革的思路，创新的精神，开放的眼光，务实的态度，推动人才工作的观念创新、政策创新、机制创新和方法创新。
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药企人力资源管理问题诊断
□吴铭
任何药企在发展过程中，都会受到企业内部及外部因素的影响和制约，只有科学、合理地处理好各因素之间的关系，企业才能不断产生向前发展的动力。药企发展中定期进行人力资源诊断，可以帮助高层决策者随时了解企业的运作情况，并根据出现的不良状况随时进行调整和处理。
目前，药企人力资源管理存在的突出问题：
(1)因人设岗。很多药企人力资源管理并不是因岗位缺人而设一个编制，往往是因为这人没地可去需要帮其设置一个岗位。岗位设置上缺乏公平性，再加上无人才招、育、留、用管理体系；也没有形成公司内部良好的人才培养环境等问题，严重阻碍了药企的进一步发展。有句著名的管理谚语：“与其教会一只火鸡爬树，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合适的人上车。有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题；如果车上坐的是不合适的人，无论你的产品再优秀、销售模式再先进，激励和管理都会无济于事，无法做到上下同欲者胜!
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(2)越级管理。受传统企业组织管理模式的影响，药企高管往往喜欢越级管理和听下级员工越级汇报；高管自以为管理很细、很到位，殊不知却大大挫伤了中层管理者的积极性，并且造成管理团队相互不信任，公司出现内耗，工作效率低，职能部门的支持和管控也会出现不足。公司管理职能部门人员并没有明确定岗定编，使对岗位的评估没有基础，同时公司也还没有意识到岗位评估的价值。缺少岗位价值评估这一基础的薪酬体系缺少内部公平性，因为薪酬等级的划分没有科学的理由支撑，造成优秀员工对各岗位的薪酬差距(包括没有差距)存在很大的疑虑和抱怨，对工作积极性造成负面影响。
(3)缺乏淘汰。这种现象多出现在大型国有企业或大型上市公司。销售团队组建十几年时间，地区经理以上销售管理人员的平均年龄在40岁以上，人员结构稳定性较强，有丰富的实地经验、良好的地政关系和人脉关系、拥有多年渠道资源和终端资源。由于销售模式固定、销售相对可控性强，地区经理早已轻车熟路，加之无科学的绩效考核，优胜劣汰，干好干差一个样，大多数经理在现有职务上游哉优哉，而下属优秀员工因无提升机会，士气低落停滞不前，队伍没有太多的活力。
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(4)结构不合理。各个药企的组织架构根据各自情况而定，在众多的民营药企和私营药企中，部门设置相对简单，但由于产品多、销售方式灵活多样，一个人往往要分管多方面的工作，而且产品销售之间也多有交叉，比如一个主力品种，既有自营模式又有招商模式。一人多能会造成人员配置、管理权限、 利益分配等诸多方面的矛盾和冲突。
(5)无长效激励机制。药企人员流动率相对快速消费品、通讯行业、IT行业要低得多，正因为相对较低的人员流动率使许多药企忽视了对骨干人才的长效激励。因无长效激励政策使许多优秀员工对药企缺乏安全感和归属感，导致优秀员工纷纷跳槽，跳不动的都留下了，过一天日子撞一天钟。
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