浅议医院成本管理的现状与对策(2)
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2011年3月1日
以经济核算部门为成本核算中心,科室、班组配备兼职核算员,形成一个从上到下,从领导到职工,从行政后勤到临床医技部门全院全员互相配合的成本核算系统。
3.3 强化内部审计职能
加强医院内部成本管理，必须增强内部审计力度，进行财审不定期检查,全方位提升综合管理水平,促使内部成本控制制度进一步完善和落实。如严格控制高投入低产出的项目或设备购置,尽量避免设备闲置和资源浪费,对新项目开展、大型设备购置、基建工程等重大项目,必须经过充分的可行性调查论证,考虑投资方向、资金成本、预计收益率和风险系数等因素,形成可行性研究报告,经医院领导讨论决定,报请主管部门审批后付诸实施。基建项目施工中,应配合外部审计进行实地考察和督导,确保施工过程资金使用的有效性。要善于把资金投入到成本效益较好的项目,防止因商业贿赂而导致投资价格虚高现象的发生,以全面降低医疗成本。也可以通过加强对住院病人、医保及新农合病人应收款项的管理等来减少资金占用成本,提高资金的迅速回笼,加强资金使用效率,保证医院的有序高效运转,才能真正确保医院经济效益的稳步提升。
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3.4 强化员工成本意识，增强成本效益理念
成本意识是推动成本管理的前提,也是现代成本管理最为基本的出发点。要形成全院上下每个员工、每个角落对成本管理和控制都有足够的重视。不受成本无法再降的传统思维定势的束缚,充分认识到医院成本降低的潜力是无穷无尽的。医院利用院刊《医院文化》这一载体向全体员工灌输成本意识，通过举办医院人力资本与经营战略研讨会把先进的成本意识作为命题供大家讨论。医院成本管理如果失去职工群体的参与肯定难以真正取得成效。
3.5领导的重视和支持至关重要，全院成员参与成本管理
医院经营成败的关键在领导，成本核算方法贯彻实施与否，关键也在医院领导。医院各级干部都必须把成本核算当作医院的大事来抓，将成本核算作为科室绩效管理的重要基础。领导关心、明确支持和督促成本核算部门和人员的工作，是医院成本核算得以顺利实施的重要条件。 医院成本管理是全院、全员成本管理, 是一项比较复杂的系统工程, 因此, 必须建立强有力的成本管理组织。院长要亲自抓, 成立成本核算办公室, 配备专职或兼职的成本核算员。各相关职能部门要积极配合和支持, 形成制度科学、职责明确、运转协调、行为高效的工作机制和管理体系。这是推行成本管理的重要前提。
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3.6加强财会人员的培训工作
成本核算管理是一种重要的财务管理方法，它将改变会计核算的观念和行为。财会工作从关心数字到关心资本经营，从关心物到关心作业和对资金运动分解全过程管理，这是一个全新观念转变，医院成本核算管理工作比较复杂，在实施过程中，尚需不断改进和完善。就医院财会人员现状而言，要实施成本核算，必须高度重视吸收引进高素质财会人才和加强现有财会人员的培训。提高财会人员的财务核算水平，增强财会人员的成本管理技能，促进成本管理工作顺利进行。
3.7建立奖罚激励机制
除了采取上述各种措施加强成本控制之外,还应建立健全成本控制奖罚激励机制,使医院职工由被动的进行成本控制变为主动节约成本,以促进成本管理。
成本控制是目前医院参与医疗体制改革的重要举措,只有积极有效地降低医院的运营成本,才能切实解决当前存在的看病难、看病贵的问题。
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参考文献:
[1]费峰.医院成本管理会计[M].上海财经大学出版社,2005
[2]李峰.对医院成本管理的探讨.科技资讯,2008
[3]胡颖.医院成本核算工作存在的问题及思考.卫生经济研究,2008
[4]任意翔.医院成本管理的探讨[J].中国社区医师(综合版),2007
[5]董炳为.医院战略成本管理与核心竞争力探讨[J].财会通讯(理财版),2008
(作者单位：确山县人民医院), 百拇医药(蔡贺丽)
3.3 强化内部审计职能
加强医院内部成本管理，必须增强内部审计力度，进行财审不定期检查,全方位提升综合管理水平,促使内部成本控制制度进一步完善和落实。如严格控制高投入低产出的项目或设备购置,尽量避免设备闲置和资源浪费,对新项目开展、大型设备购置、基建工程等重大项目,必须经过充分的可行性调查论证,考虑投资方向、资金成本、预计收益率和风险系数等因素,形成可行性研究报告,经医院领导讨论决定,报请主管部门审批后付诸实施。基建项目施工中,应配合外部审计进行实地考察和督导,确保施工过程资金使用的有效性。要善于把资金投入到成本效益较好的项目,防止因商业贿赂而导致投资价格虚高现象的发生,以全面降低医疗成本。也可以通过加强对住院病人、医保及新农合病人应收款项的管理等来减少资金占用成本,提高资金的迅速回笼,加强资金使用效率,保证医院的有序高效运转,才能真正确保医院经济效益的稳步提升。
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3.4 强化员工成本意识，增强成本效益理念
成本意识是推动成本管理的前提,也是现代成本管理最为基本的出发点。要形成全院上下每个员工、每个角落对成本管理和控制都有足够的重视。不受成本无法再降的传统思维定势的束缚,充分认识到医院成本降低的潜力是无穷无尽的。医院利用院刊《医院文化》这一载体向全体员工灌输成本意识，通过举办医院人力资本与经营战略研讨会把先进的成本意识作为命题供大家讨论。医院成本管理如果失去职工群体的参与肯定难以真正取得成效。
3.5领导的重视和支持至关重要，全院成员参与成本管理
医院经营成败的关键在领导，成本核算方法贯彻实施与否，关键也在医院领导。医院各级干部都必须把成本核算当作医院的大事来抓，将成本核算作为科室绩效管理的重要基础。领导关心、明确支持和督促成本核算部门和人员的工作，是医院成本核算得以顺利实施的重要条件。 医院成本管理是全院、全员成本管理, 是一项比较复杂的系统工程, 因此, 必须建立强有力的成本管理组织。院长要亲自抓, 成立成本核算办公室, 配备专职或兼职的成本核算员。各相关职能部门要积极配合和支持, 形成制度科学、职责明确、运转协调、行为高效的工作机制和管理体系。这是推行成本管理的重要前提。
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3.6加强财会人员的培训工作
成本核算管理是一种重要的财务管理方法，它将改变会计核算的观念和行为。财会工作从关心数字到关心资本经营，从关心物到关心作业和对资金运动分解全过程管理，这是一个全新观念转变，医院成本核算管理工作比较复杂，在实施过程中，尚需不断改进和完善。就医院财会人员现状而言，要实施成本核算，必须高度重视吸收引进高素质财会人才和加强现有财会人员的培训。提高财会人员的财务核算水平，增强财会人员的成本管理技能，促进成本管理工作顺利进行。
3.7建立奖罚激励机制
除了采取上述各种措施加强成本控制之外,还应建立健全成本控制奖罚激励机制,使医院职工由被动的进行成本控制变为主动节约成本,以促进成本管理。
成本控制是目前医院参与医疗体制改革的重要举措,只有积极有效地降低医院的运营成本,才能切实解决当前存在的看病难、看病贵的问题。
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参考文献:
[1]费峰.医院成本管理会计[M].上海财经大学出版社,2005
[2]李峰.对医院成本管理的探讨.科技资讯,2008
[3]胡颖.医院成本核算工作存在的问题及思考.卫生经济研究,2008
[4]任意翔.医院成本管理的探讨[J].中国社区医师(综合版),2007
[5]董炳为.医院战略成本管理与核心竞争力探讨[J].财会通讯(理财版),2008
(作者单位：确山县人民医院), 百拇医药(蔡贺丽)