药企战略无副业

http://www.100md.com 2011年3月9日 医药经济报

运营主命题是利润,调战略预判三要素,1.判断现有业务中有无值得作为战略业务的项目,2.判断现有业务与企业的价值取向是否一致,3.判断现有业务未来是否有存在的理由

     之前，关于流通界大腕九州通携手劲酒做中药的报道传开后，业内又一次掀起关于药企发展“副业”的关注。事实上，九州通不是第一个涉足“副业”的医药企业，在此之前，云南白药、广药、北京同仁堂等多家企业都在副业方面经营出了亮点。

    在当前市场环境下，药企是否应该涉足副业？要回答这个问题，企业需要澄清主业、副业和战略、运营的关系；需要理清主业、多元化与副业在战略职能上的差别；需要明晰战略业务选择的着力点在哪里。

    独特竞争力是核心

    企业战略的核心命题是发展独一无二的竞争优势。竞争优势的来源不在于企业要做什么，而在于市场。评价战略的关键命题是：企业是否发现了那个市场本来就存在的，或者必然会发生并且存在的需求空间。这个空间竞争对手还没有发现，或者尽管已经发现，而自己所在企业更有条件去把握、到达、实现并放大。

    企业战略是关于未来的，是没有止境的理想境界。制定未来发展战略，现有资源永远是不足的，企业战略亦不应有副业或多元化之说。

    但凡一业不大，多业经营的企业，并不能武断地说这家企业没有理想的战略，这样的判断是会受到众多管理专家和企业老板们非议的。

    那么，收缩一下概念，战略多元化的前提是企业资源足够丰富，已经将主业做得足够好，并且做到了一定的极限。这两个前提条件，在中国医药行业恐怕达到者不多，因此，从战略上说，企业没有多元化，没有副业，只有主业。当然，有一种情况需要说明：企业由于聚焦区域市场开展多种经营，以人群综合服务为战略，这不是战略的多元化，而是战略定位在“某种服务”，能够将服务做到极至，照样可以成就企业大未来。

    运营主命题是利润

    再来看企业的运营。运营和战略虽然是不可分割的整体 ......