医院财务成本核算一体化实施浅析(1)
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2011年6月1日
目前大多数医院成本核算与会计核算互相独立的事实，致使成本核算体系还不系统、科学、规范，不适应医院的发展，财务成本核算一体化已是大势所趋。所谓财务成本核算一体化，是指利用医院信息化数据，通过网络将各种业务系统的数据自动采集并生成与之业务有关的会计凭证，这种会计凭证每个科目后面都对应相应的成本对象，需要核算项目的就对应项目对象，这种核算方式已避免了会计核算、成本核算自成体系的弊端，实现了会计凭证与成本数据的一致性及核算的责任单元收支查询的便利性，从而使会计核算和成本核算保持一致，融为一体，也保证了财务成本核算部门与责任单元顺畅的信息沟通。
以重庆市涪陵中心医院为例，我院采用金算盘软件与原会计核算软件、医院HIS系统、成本核算软件并行检测，历时一年数据无误，已于2010年3月顺利进行会计核算、成本核算、医院HIS系统中数据信息接管，实现了医院财务成本核算一体化。
一、事前的周密部署是方案得以实施的前提
, 百拇医药
首先，需要建立项目组织，以便从上到下拧成一股绳，获得各个实施部门、责任单元的有效支持。我院非常重视实施财务成本核算一体化，专门成立了以“一把手”为核心的项目领导小组，由与系统有关的院长或副院长、财务科长、设备科长、总务科负责人、项目实施小组经理和软件公司主要负责人、项目负责人等共同构成。需要特别说明的是，此次管理信息化在全院范围内推广，有22个临床责任单元、8个医技责任单元、门急诊等多个科室参与。由此可以看出，财务成本核算一体化不仅仅是一种软件技术应用问题，它更涉及了医院内部管理、业务流程优化甚至事关医院未来发展。因此，系统成功的上线，与“一把手”的重视程度密切相关。
其次，提前组织人员培训。方案必须依靠人来操作，虽然我院自1999年就基本实现计算机信息化管理，相关人员对计算机的基本操作也很熟练，但软件着重点不一样，操作、识记、查询等功能模块有差别，对各个应用软件使用人员的操作自然也有不同要求。因此，针对不同层次人员有不同的培训要求，应对不同权限的人员制定出相应的培训计划。这一项差异化培训的成效显著，软件上线，人员就能熟练操作，大大减少了过渡时间，使软件公司将上线后的精力放在不断完善功能模块上，保障了我院实现个性化的财务成本核算一体化。
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最后，会计核算、物资核算、成本核算的功能模块、操作习惯的需求及时反馈，使软件所能提供的功能和操作人员的需求相结合，使用人员对软件操作适应很快，为实现数据共享创造了极为充分的条件。
二、详尽的实施方案，确保一体化核算有序进行
医院的一体化核算方案实施前，会计核算软件是网络化财务软件，物流核算是医院HIS系统中的一个功能模块，成本核算是用电子表格实现的电算化，这三种软件之间没有相互衔接运行，只是自成体系，部分软件的不间断运行已超过八年，并与收费模块、医疗管理模块同步更新着相关数据，这就要求实施方案的制定必须有次序甚至是并行状态，不能影响到医疗部门、物资管理部门工作的正常开展。因此，项目小组手首先应进行管理部分模块上线，按项目设置—初始化—录入—试运行—同步并行数据检测的方式实施；其次进行物流核算模块上线，采用两套系统并行办法，按设置—初始化—录入—试运行—同步核对—数据检测的方式实施；最后进行成本核算模块上线，搭建数据采集平台，进行数据处理，引出会计凭证等。这是一套行之有效的方案，医院各管理功能未受影响，并顺利实现了相关数据的迁移处理。
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三、设定工作目标，有的放矢，使医院经营管理再上台阶
1、精细化管理，整合医院资源
借助信息化手段，实现物资设备条码管理，通过手持移动设备对医院资产情况进行彻底清查，摸清医院家底。在此基础上实现医院物资设备的流程化管理，完善如采购作业流程、物资设备领用流程、设备维修及报废作业流程，将信息化应用推广到医院各业务科室，对医院财力、物力进行综合调配，实现精细化管理，并进一步整合医院资源。
2、实现对医院物资设备流转全过程的监督和管理
对大型医院来说，要想通过传统人工手段实现对医院经济运营过程的监督管理是非常困难的，因此只有通过信息化手段才能将医院财务、物资管理部门及各业务科室连接成一体，全面掌控医院的人、财、物资源。要严格采购计划管理，严控物资设备的领用管理，严格大型设备及重要物资的流程化管理，对设备物资的采购使用情况进行综合分析，随时跟踪每笔资金、财产流向，通过系统实现对单笔、单类商品的采购价格追踪，杜绝资产浪费与管理漏洞。
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3、再造业务流程，提高医院运营效率
规范全院物资设备管理流程，提高医院运营效率，一直是医院管理层多年来工作重心之一。但是，由于受多种因素制约，很多规定、制度、流程得不到执行和推广，以至于产生很多管理漏洞，每年因此给医院带来的损失更不是个小数目。经过对医院物资的认真调查、分析、论证，笔者对医院的物资管理现状有了更为清楚的了解，对管理信息化的需求有了更为明确的认识。管理信息化的推广过程本身就是一个规范流程，固化流程的过程。管理信息化可以优化企业管理模式，协助规范企业业务流程。众多管理信息化成功的案例说明：规范组织业务流程是信息化最显见的作用。依靠管理信息化，可以取消旧体制下存在的机构职能重叠、中间层次多等冗余管理，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；原始数据一次录入，所有部门共享有效数据等。软件公司结合多家医院管理信息化的经验，根据我院特点制定了《医院物资设备管理建议书》和《医院物资设备管理流程图》并将其建议及相关流程融入了软件的相关功能模块。
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4、对医院设备实行动态管理，实现资产保值增值
结合医院物资种类多、设备价值大、使用范围广、单位价值高的实际情况，必须建立全面的医疗设备科技档案，协助管好用好医疗设备，从而提高医疗设备、办公物资的有效使用率，减少医疗设备的突发故障，实现对设备的定期维护和报废管理。另外，对设备管理落实到人头，设备科可以随时查询各设备在各职能部门的使用情况，并负责对资产的采购、增加、修改、维修、变动、报废等业务实行全过程动态管理，以实现资产的保值增值。
5、强化科室成本管理，提高医院经济运营绩效
医疗体制改革使医院既面临着改革的经济压力，又面临着自身成本和收益的矛盾。这些形势的发展决定医院经济管理必须以成本控制为主，在降低成本和提高效益上做文章。医院必须遵循市场运作的基本法则——追求自身利益最大化，通过不断降低成本创造成本优势而获取竞争优势。因此，加快全院成本管理推广的步伐在所难免，而对成本项目、成本对象的计算机网络化管理则是开展全成本核算的重要前提。
借助物资设备系统，一方面可规范医院物资设备管理，另一方面，可以将各项基础数据的录入分解到科室，甚至到个人。再通过与医院HIS系统的集成，导入医院药品、医疗收入支出数据，可以形成完整的医院成本核算基础资料，给全成本核算工作带来很大便利，为医院开展成本管理打下坚实的基础。面对现状，急需对医院各部门推广物资设备管理系统，实现信息资源网络共享，使医院做到管理工作的程序化、管理业务标准化、报表文件统一化、数据资料完整化。, 百拇医药(郑立川)
以重庆市涪陵中心医院为例，我院采用金算盘软件与原会计核算软件、医院HIS系统、成本核算软件并行检测，历时一年数据无误，已于2010年3月顺利进行会计核算、成本核算、医院HIS系统中数据信息接管，实现了医院财务成本核算一体化。
一、事前的周密部署是方案得以实施的前提
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首先，需要建立项目组织，以便从上到下拧成一股绳，获得各个实施部门、责任单元的有效支持。我院非常重视实施财务成本核算一体化，专门成立了以“一把手”为核心的项目领导小组，由与系统有关的院长或副院长、财务科长、设备科长、总务科负责人、项目实施小组经理和软件公司主要负责人、项目负责人等共同构成。需要特别说明的是，此次管理信息化在全院范围内推广，有22个临床责任单元、8个医技责任单元、门急诊等多个科室参与。由此可以看出，财务成本核算一体化不仅仅是一种软件技术应用问题，它更涉及了医院内部管理、业务流程优化甚至事关医院未来发展。因此，系统成功的上线，与“一把手”的重视程度密切相关。
其次，提前组织人员培训。方案必须依靠人来操作，虽然我院自1999年就基本实现计算机信息化管理，相关人员对计算机的基本操作也很熟练，但软件着重点不一样，操作、识记、查询等功能模块有差别，对各个应用软件使用人员的操作自然也有不同要求。因此，针对不同层次人员有不同的培训要求，应对不同权限的人员制定出相应的培训计划。这一项差异化培训的成效显著，软件上线，人员就能熟练操作，大大减少了过渡时间，使软件公司将上线后的精力放在不断完善功能模块上，保障了我院实现个性化的财务成本核算一体化。
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最后，会计核算、物资核算、成本核算的功能模块、操作习惯的需求及时反馈，使软件所能提供的功能和操作人员的需求相结合，使用人员对软件操作适应很快，为实现数据共享创造了极为充分的条件。
二、详尽的实施方案，确保一体化核算有序进行
医院的一体化核算方案实施前，会计核算软件是网络化财务软件，物流核算是医院HIS系统中的一个功能模块，成本核算是用电子表格实现的电算化，这三种软件之间没有相互衔接运行，只是自成体系，部分软件的不间断运行已超过八年，并与收费模块、医疗管理模块同步更新着相关数据，这就要求实施方案的制定必须有次序甚至是并行状态，不能影响到医疗部门、物资管理部门工作的正常开展。因此，项目小组手首先应进行管理部分模块上线，按项目设置—初始化—录入—试运行—同步并行数据检测的方式实施；其次进行物流核算模块上线，采用两套系统并行办法，按设置—初始化—录入—试运行—同步核对—数据检测的方式实施；最后进行成本核算模块上线，搭建数据采集平台，进行数据处理，引出会计凭证等。这是一套行之有效的方案，医院各管理功能未受影响，并顺利实现了相关数据的迁移处理。
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三、设定工作目标，有的放矢，使医院经营管理再上台阶
1、精细化管理，整合医院资源
借助信息化手段，实现物资设备条码管理，通过手持移动设备对医院资产情况进行彻底清查，摸清医院家底。在此基础上实现医院物资设备的流程化管理，完善如采购作业流程、物资设备领用流程、设备维修及报废作业流程，将信息化应用推广到医院各业务科室，对医院财力、物力进行综合调配，实现精细化管理，并进一步整合医院资源。
2、实现对医院物资设备流转全过程的监督和管理
对大型医院来说，要想通过传统人工手段实现对医院经济运营过程的监督管理是非常困难的，因此只有通过信息化手段才能将医院财务、物资管理部门及各业务科室连接成一体，全面掌控医院的人、财、物资源。要严格采购计划管理，严控物资设备的领用管理，严格大型设备及重要物资的流程化管理，对设备物资的采购使用情况进行综合分析，随时跟踪每笔资金、财产流向，通过系统实现对单笔、单类商品的采购价格追踪，杜绝资产浪费与管理漏洞。
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3、再造业务流程，提高医院运营效率
规范全院物资设备管理流程，提高医院运营效率，一直是医院管理层多年来工作重心之一。但是，由于受多种因素制约，很多规定、制度、流程得不到执行和推广，以至于产生很多管理漏洞，每年因此给医院带来的损失更不是个小数目。经过对医院物资的认真调查、分析、论证，笔者对医院的物资管理现状有了更为清楚的了解，对管理信息化的需求有了更为明确的认识。管理信息化的推广过程本身就是一个规范流程，固化流程的过程。管理信息化可以优化企业管理模式，协助规范企业业务流程。众多管理信息化成功的案例说明：规范组织业务流程是信息化最显见的作用。依靠管理信息化，可以取消旧体制下存在的机构职能重叠、中间层次多等冗余管理，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；原始数据一次录入，所有部门共享有效数据等。软件公司结合多家医院管理信息化的经验，根据我院特点制定了《医院物资设备管理建议书》和《医院物资设备管理流程图》并将其建议及相关流程融入了软件的相关功能模块。
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4、对医院设备实行动态管理，实现资产保值增值
结合医院物资种类多、设备价值大、使用范围广、单位价值高的实际情况，必须建立全面的医疗设备科技档案，协助管好用好医疗设备，从而提高医疗设备、办公物资的有效使用率，减少医疗设备的突发故障，实现对设备的定期维护和报废管理。另外，对设备管理落实到人头，设备科可以随时查询各设备在各职能部门的使用情况，并负责对资产的采购、增加、修改、维修、变动、报废等业务实行全过程动态管理，以实现资产的保值增值。
5、强化科室成本管理，提高医院经济运营绩效
医疗体制改革使医院既面临着改革的经济压力，又面临着自身成本和收益的矛盾。这些形势的发展决定医院经济管理必须以成本控制为主，在降低成本和提高效益上做文章。医院必须遵循市场运作的基本法则——追求自身利益最大化，通过不断降低成本创造成本优势而获取竞争优势。因此，加快全院成本管理推广的步伐在所难免，而对成本项目、成本对象的计算机网络化管理则是开展全成本核算的重要前提。
借助物资设备系统，一方面可规范医院物资设备管理，另一方面，可以将各项基础数据的录入分解到科室，甚至到个人。再通过与医院HIS系统的集成，导入医院药品、医疗收入支出数据，可以形成完整的医院成本核算基础资料，给全成本核算工作带来很大便利，为医院开展成本管理打下坚实的基础。面对现状，急需对医院各部门推广物资设备管理系统，实现信息资源网络共享，使医院做到管理工作的程序化、管理业务标准化、报表文件统一化、数据资料完整化。, 百拇医药(郑立川)