探讨新形势下医院财务管理(1)
摘要：随着我国医疗体制改革的不断深入和开展，对财务管理工作提出了更高的要求也赋予了其更多的使命。面对新形势的挑战，财务管理工作必须根据市场经济发展的需要，根据医院自身的生存与发展，用现代化的管理理念重新考虑和设计财务管理目标、管理内容和管理手段。文章就新形势下医院财务管理在如何加强资产管理、全面预算管理、全成本核算、内部控制、财务分析等几个方面作了粗浅的探讨。
关键词：医院；财务管理；全面预算；全成本核算；财务分析
医院财务管理是对医院资金的筹集、分配、使用、清偿等业务进行决策、组织、执行和控制等工作的总称。一般包括：建立健全医院财务结构和规章制度；根据基本建设规划、大型医疗设备采购、零星土建维修、药品采购、卫生材料采购等资料编制财务计划；资金筹集、资金投放、资金分配和清偿以及日常的资金、财物管理；办理应收应付款的结算；核算分析财务计划的执行情况；监督财经纪律遵守情况等。它渗透到医院管理的各个领域、各个环节之中。公立医院改革给医疗机构的财务管理工作提出了更高的要求也赋予了其更多的使命，这就要求财务管理工作者要树立现代化的管理理念，财务工作要由核算型向管理型转变。
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一、加强医院资产管理
1.注重医院资金使用效益，加强资金过程中的监管
资金是医院发展的命脉，是医院经济活动得以持续运行的保证。医院资金无论是财政拨款还是自有资金都很有限，都要求医院把有限的资金用到最需要的地方去，发挥资金的最大效益。医院资金必须集中管理，运用科学的分析方法对资金的合理调度作出安排。重视医院资金的时间价值，药品、物资保持最佳库存量，有条件的医院还可实施“相对零库存”管理，以减少医院资金的占用；加强应收医疗款和医疗欠费管理，及时收回资金；适当的负债经营，医院举债规模要与医院业务水平、服务质量、管理水平以及医院所在地的经济水平等相适应，充分利用财务杠杆，以最少的投资取得最大的效益。重大的资金支付业务实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策，不得由一人办理货币资金全过程业务。
2.督查医院物资领用
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医用材料或一次性耗材、低值易耗品的管理力度很不够，部分存货长期大量积压、被领用的材料流失范围广、流失率高。是造成医院运营成本高的主要原因之一。医院一方面要加强物资采购、保管管理：采购必须有计划、出库必须先进先出。药品、材料物资实施“零库存”管理。另一方面医院要加强物资使用环节的管理，材料消耗动态实行定额管理。把对核算单位的每一个指标进行事后监督改为事前控制。有效地控制成本，提高医院的社会效益和经济效益。
3.提高医院固定资产使用效率医院固定资产是医院开展医疗、教学、科研等各项工作的物质基础，也是医院赖以生存和发展的主要资源之一。目前，一些综合性医院固定资产的份额已占医院总资产的60%-70%，其管理好坏，直接影响到医院业务活动的开展。在保证医院固定资产安全完整前提下，充分提高其使用效率。对其管理实行成本核算与绩效评价相结合的原则，加强固定资产指标考核，对各科室在用、闲置的固定资产、使用的房屋等所有的固定资产皆按照规定标准计提折旧计入各科室成本，通过全成本核算，与科室绩效挂钩，从而减少闲置设备，提高固定资产的最大利用率。分析科室固定资产的使用率、完好率、报废率、损失率、百元固定资产业务收入等指标，通过纵向与以往年度对比、横向与其他医院对比，找出差距、分析原因，采取措施，挖掘潜力、提高固定资产的使用效率。
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二、建立重大项目的可行性研究及经济评价分析工作，提高医院资金的使用效益
医院高精尖等大型医疗设备的购置不仅满足人们的医疗需求，也是提高医院整体水平的必要条件，但如投资失误，势必导致医疗资源的闲置和不经济，各医院要立足自身条件，切莫追求大而全、盲目扩张医院规模。这就要求财务部门积极参与项目立项前的可行性论证工作，对医院重大经济活动的研究和分析，可提高工作的科学性、前瞻性、预测性和可操作性，促进财务工作由核算型向管理型转变，在项目投资可行性研究阶段，要为领导的决策提供效益分析和可行性科学数据，要分析项目的总投资金额、每年产生的变动成本费用和固定的成本费用、项目预期产生的经济效益和社会效益等经济数据，再考虑资金时间价值的因素，计算出项目投资的回收期、净现值、内含报酬率、安全边际率等指标，经过综合分析来评价该项目的可行性。及时提出建议和修改方案，合理安排使用资金。其次要加强项目投入使用后的后续分析、跟踪监测和评价工作。应用差异分析、敏感分析等方法，定期对项目的运行和使用效益进行分析，及时发现和解决影响投资项目正常运营的主要症结，以保证项目能达到预期的收益目标。建立医院大型项目、设备购置的可行性论证和审批程序，切实保障医院各项经济活动的合法性、合理性和经济性。
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三、实施全面预算管理
医院预算管理是医院财务管理的起点，是以财务部门为核心，实行全面、全员、全过程预算控制和全面业绩评价。成立预算管理组织机构，根据年度的工作任务、人员的增减以及门诊、住院工作量，新开展的医疗项目等，再充分考虑国家政策调整、医疗收费标准以及药品价格变动等不可预测因素，可采用弹性预算、零基预算等现代化编制方法，将业务预算、资本预算、筹资预算都纳入预算范围，推行全面预算。各预算执行单位应在当期预算执行完毕，及时反馈预算执行情况，要提交：进度报告、差异分析与业绩评价、调整政策与建议。预算管理机构要对各科室预算执行情况进行监督检查。确保各项预算严格执行。有效地避免计划外、无计划使用资金。预算一经确定，不得随意更改。确需调整应通过严格的程序进行适时调整。建立科学合理的预算体系，可使医院领导能统筹兼顾地制定医院的发展目标以及合理的支配开支，保证管理活动有序有计划进行，是医院进行监督、控制、审计、考核的基本依据。
四、强化全面成本核算与管理体系，提高成本分析能力
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商业运营规律表明，支出减少1%，相当于收入增加4%。目前，许多医院成本核算仅仅被动地记录和反映已发生的物化劳动和获劳动消耗，成本归集不够完整，行政后勤管理部门未完全纳入成本核算；成本控制体系不够完善，成本考核和成本分析效果差，事后监督缺失。全面成本管理的目的是对医疗资源消耗、占用和医疗成果、收益进行计算、对比、分析，控制支出、节能降耗、降低服务成本和运营成本，把追求社会效益为最高准则和追求经济效益为最佳保障有机地结合起来，在成本与效益之间寻求最佳结合点。
1.完善成本核算体系。将成本管理的职责、权限和相互关系，以完善成本管理制度的方式予以规范，借助一系列基础工作与原始记录。通过成本预测、成本目标、成本分解、成本核算、成本考核、成本分析等工作环节，提高成本核算的质量，实现全面成本核算。
2.完善成本管理体系。通过落实岗位经济责任制，将成, http://www.100md.com(解满蔚)
关键词：医院；财务管理；全面预算；全成本核算；财务分析
医院财务管理是对医院资金的筹集、分配、使用、清偿等业务进行决策、组织、执行和控制等工作的总称。一般包括：建立健全医院财务结构和规章制度；根据基本建设规划、大型医疗设备采购、零星土建维修、药品采购、卫生材料采购等资料编制财务计划；资金筹集、资金投放、资金分配和清偿以及日常的资金、财物管理；办理应收应付款的结算；核算分析财务计划的执行情况；监督财经纪律遵守情况等。它渗透到医院管理的各个领域、各个环节之中。公立医院改革给医疗机构的财务管理工作提出了更高的要求也赋予了其更多的使命，这就要求财务管理工作者要树立现代化的管理理念，财务工作要由核算型向管理型转变。
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一、加强医院资产管理
1.注重医院资金使用效益，加强资金过程中的监管
资金是医院发展的命脉，是医院经济活动得以持续运行的保证。医院资金无论是财政拨款还是自有资金都很有限，都要求医院把有限的资金用到最需要的地方去，发挥资金的最大效益。医院资金必须集中管理，运用科学的分析方法对资金的合理调度作出安排。重视医院资金的时间价值，药品、物资保持最佳库存量，有条件的医院还可实施“相对零库存”管理，以减少医院资金的占用；加强应收医疗款和医疗欠费管理，及时收回资金；适当的负债经营，医院举债规模要与医院业务水平、服务质量、管理水平以及医院所在地的经济水平等相适应，充分利用财务杠杆，以最少的投资取得最大的效益。重大的资金支付业务实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策，不得由一人办理货币资金全过程业务。
2.督查医院物资领用
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医用材料或一次性耗材、低值易耗品的管理力度很不够，部分存货长期大量积压、被领用的材料流失范围广、流失率高。是造成医院运营成本高的主要原因之一。医院一方面要加强物资采购、保管管理：采购必须有计划、出库必须先进先出。药品、材料物资实施“零库存”管理。另一方面医院要加强物资使用环节的管理，材料消耗动态实行定额管理。把对核算单位的每一个指标进行事后监督改为事前控制。有效地控制成本，提高医院的社会效益和经济效益。
3.提高医院固定资产使用效率医院固定资产是医院开展医疗、教学、科研等各项工作的物质基础，也是医院赖以生存和发展的主要资源之一。目前，一些综合性医院固定资产的份额已占医院总资产的60%-70%，其管理好坏，直接影响到医院业务活动的开展。在保证医院固定资产安全完整前提下，充分提高其使用效率。对其管理实行成本核算与绩效评价相结合的原则，加强固定资产指标考核，对各科室在用、闲置的固定资产、使用的房屋等所有的固定资产皆按照规定标准计提折旧计入各科室成本，通过全成本核算，与科室绩效挂钩，从而减少闲置设备，提高固定资产的最大利用率。分析科室固定资产的使用率、完好率、报废率、损失率、百元固定资产业务收入等指标，通过纵向与以往年度对比、横向与其他医院对比，找出差距、分析原因，采取措施，挖掘潜力、提高固定资产的使用效率。
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二、建立重大项目的可行性研究及经济评价分析工作，提高医院资金的使用效益
医院高精尖等大型医疗设备的购置不仅满足人们的医疗需求，也是提高医院整体水平的必要条件，但如投资失误，势必导致医疗资源的闲置和不经济，各医院要立足自身条件，切莫追求大而全、盲目扩张医院规模。这就要求财务部门积极参与项目立项前的可行性论证工作，对医院重大经济活动的研究和分析，可提高工作的科学性、前瞻性、预测性和可操作性，促进财务工作由核算型向管理型转变，在项目投资可行性研究阶段，要为领导的决策提供效益分析和可行性科学数据，要分析项目的总投资金额、每年产生的变动成本费用和固定的成本费用、项目预期产生的经济效益和社会效益等经济数据，再考虑资金时间价值的因素，计算出项目投资的回收期、净现值、内含报酬率、安全边际率等指标，经过综合分析来评价该项目的可行性。及时提出建议和修改方案，合理安排使用资金。其次要加强项目投入使用后的后续分析、跟踪监测和评价工作。应用差异分析、敏感分析等方法，定期对项目的运行和使用效益进行分析，及时发现和解决影响投资项目正常运营的主要症结，以保证项目能达到预期的收益目标。建立医院大型项目、设备购置的可行性论证和审批程序，切实保障医院各项经济活动的合法性、合理性和经济性。
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三、实施全面预算管理
医院预算管理是医院财务管理的起点，是以财务部门为核心，实行全面、全员、全过程预算控制和全面业绩评价。成立预算管理组织机构，根据年度的工作任务、人员的增减以及门诊、住院工作量，新开展的医疗项目等，再充分考虑国家政策调整、医疗收费标准以及药品价格变动等不可预测因素，可采用弹性预算、零基预算等现代化编制方法，将业务预算、资本预算、筹资预算都纳入预算范围，推行全面预算。各预算执行单位应在当期预算执行完毕，及时反馈预算执行情况，要提交：进度报告、差异分析与业绩评价、调整政策与建议。预算管理机构要对各科室预算执行情况进行监督检查。确保各项预算严格执行。有效地避免计划外、无计划使用资金。预算一经确定，不得随意更改。确需调整应通过严格的程序进行适时调整。建立科学合理的预算体系，可使医院领导能统筹兼顾地制定医院的发展目标以及合理的支配开支，保证管理活动有序有计划进行，是医院进行监督、控制、审计、考核的基本依据。
四、强化全面成本核算与管理体系，提高成本分析能力
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商业运营规律表明，支出减少1%，相当于收入增加4%。目前，许多医院成本核算仅仅被动地记录和反映已发生的物化劳动和获劳动消耗，成本归集不够完整，行政后勤管理部门未完全纳入成本核算；成本控制体系不够完善，成本考核和成本分析效果差，事后监督缺失。全面成本管理的目的是对医疗资源消耗、占用和医疗成果、收益进行计算、对比、分析，控制支出、节能降耗、降低服务成本和运营成本，把追求社会效益为最高准则和追求经济效益为最佳保障有机地结合起来，在成本与效益之间寻求最佳结合点。
1.完善成本核算体系。将成本管理的职责、权限和相互关系，以完善成本管理制度的方式予以规范，借助一系列基础工作与原始记录。通过成本预测、成本目标、成本分解、成本核算、成本考核、成本分析等工作环节，提高成本核算的质量，实现全面成本核算。
2.完善成本管理体系。通过落实岗位经济责任制，将成, http://www.100md.com(解满蔚)