“政商”王健林：飞跑的大象
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2012年1月9日
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在“千亿销售额”与“千亿资产”之间，万达选择了后者。作为一个资产膨胀速度超快，却又长期没有资本市场“接口”的巨无霸企业，业界对其生命力颇为担心。但倔强、直爽的王健林却用继续增长的资产规模，回应着这些质疑。他要以万达的高速扩张，创造一个“快而不倒”的案例。
“如果一个企业的老板整天去爬山，我不相信那个企业能够做好。”这是在万达集团内部流传最广的一句出自老板王健林口中的话。有如中国经济的增长总是习惯于推翻过往的经济学认知一般，万达高速扩张之下的生命力，也似乎在创造一个“快而不倒”的案例。
在万达尚未完成资本市场的IPO之前，似乎没人能解释“快而不倒”的密码所在。但是，对内严格的军事化管理，与对外将商业模式作为谈判筹码的要诀，却令万达超大的资产规模保持着成本的“低位运行”，而王健林的“红顶路线”，似乎更让人相信，万达“快而不倒”规律或许将难以复制。
然而，无论能否复制，以及王健林行事风格所引起的崇敬与非议，均是这个独特企业之于中国企业发展历程的价值与意义所在。
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集权“范本”
“如果都让项目公司拿地，万达就离垮掉不远了。”王健林说话很不客气。
2008年，王健林多方周旋之下，将万达集团的运营总部搬到了北京。其时，这家资产规模已经达到1000亿元规模的企业，把注册地仍然留在了“发家”的大连。王健林则在大连与北京两地奔波：他不能不回大连——大量的政府关系等着他来维护；他也不能不在北京，因为虽然他已贵为万达集团的董事长兼总裁，但每个城市商业地产的地拿不拿，做成怎样的业态，各种业态占有怎样的比例，均要等着王健林自己拍板定夺。
作为一家资产规模已经超千亿规模的大象企业，万达没有设置“决策委员会”进行日常决策，而对于日常经营的决策，就更没有投票制。
“如果都让项目公司拿地，万达就离垮掉不远了。”王健林说话很不客气。搬入北京总部之后一年，也就是2009年，他又对自己的下属发表了一番教诲：“一块土地是不是适合做商业？做什么商业？做多大面积？哪几个主力店？步行街朝哪个地方开口？住宅要配多大面积？要不要配酒店？配哪些业态？这些判断能力，我不客气地说，万达集团除了我之外还没有第二个人能够完全具备。”
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一位曾在2009年聆听过王健林这番教诲的前万达集团高管甚至向记者回忆，王健林直言不讳：“如果有第二个人，我早就退休了。起码可以做董事长不用兼总裁了。我想万达集团再干5～10年，能练就出10～20个有这个本事的人时，就可以组成一个审批委员会，项目报上来就投票，2/3同意就通过了。”
万达集团内部也曾经有过改变的尝试。
2008年11月22日，万达集团召开总经理级别以上会议，讨论两项问题：项目公司是否应该承担寻找新项目的责任，现在哪些集团总包采购的物品可以将招标权力下放到项目公司。讨论的核心很清楚：项目公司是否应该在万达的公司运作中拥有更多的权力和承担更多的责任。有项目公司总经理问：“我在这个城市已经3年做了3个项目了，我对这个城市的理解和人脉资源，是不是也可以贡献到项目的前期工作当中去？”
但可能有一些高管高估了此次会议的意义。王健林在总结时强调：“今天讨论，不是说万达的发展模式要做颠覆性的改革，不是从明天开始集团和发展部的功能就弱化了，只是要调动项目公司拿地的积极性。”
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“场上赢球的时候不换队员。万达现在做得很顺，任何事情不做颠覆性的改造。这有心理暗示作用，不仅是一个战略需要。”王健林在当时的会议上总结说。
速度筹码
王健林承认，速度快是万达的最大危险，如有闪失，万达这样的巨人也有可能一夜垮掉。
王健林执著于自己集权式的决策，不仅自信于自己对万达全业务链条的了解，更重要的是，作为集团掌舵人，他不能让高速行驶中的万达有半点闪失。
“万达必须再快一点。快是战略问题，必须要快。现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。”在一次与属下的交谈当中，王健林直言自己的想法。但是，他同时也承认，速度快是万达的最大危险，如有闪失，万达这样的巨人也有可能一夜垮掉。
王健林说他对国内的竞争对手并不担心，但是美国西蒙集团、澳大利亚西部集团、新加坡嘉德置地在最近几年都已经进入中国，这是令他担忧的卧榻旁的酣睡者。“西蒙在资本市场上是2A到3A的评级，什么概念？募资成本只有1.8%～2%，他赚5%就有的赚。我们呢？我们募资成本是7%～8%，怎么跟他比？所以我们必须利用这几年保护期，干到百八十个项目，不能让他们超过我。”
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像很多高速扩张的房地产企业一样，万达面临的最大发展瓶颈是人力。万达和全国所有著名的猎头公司建立业务联系，每年用于猎头的费用超千万元。
如今，万达在建的十多个项目，有2/3的项目总经理是刚刚进入万达经过两个星期的培训就被派出去的。最近两年万达新加盟高管的数量超过前五年新增数量的总和，350名高管在万达不到5年的超过50%。2008年万达员工已经超过1万人。2009年上半年万达又新进员工2462人，预计全年计划新进员工7000人。
2000年，万达账上的流动资金能够在20亿元上下，万达开始了跨区域发展，并很快进入商业地产项目。
2004年万达持有在建的项目已经超过10个。资金的压力让万达开始认真考虑上市的事情。那时的王健林，依然坚持着用速度拉开和竞争对手距离的策略。
但此时，资本女神似乎已经取消了对万达的眷顾。2009年，王健林开始筹划A股上市。2010年证监会已受理了万达商业地产的上市申请，但在目前房地产宏观调控政策极度紧缩的情况下，未来万达的上市前景依旧不明。
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与上市的缓慢形成鲜明对比的是其扩张的速度，标志性产品万达广场已在全国建成50余个，已经遍布国内一二三线城市。依托城市综合体的这一商业战略，万达在各地攻城拔寨可谓已经无往不胜。
高速奔跑的万达，在商业地产领域几乎没有对手。如何对接资本市场，让万达得以实现“快速扩张”与“资金平衡”，是王健林唯一需要思考的问题。
上接
T53
销售到底
胆小“专业化”
卖房才是SOHO安身立命之本
有钱，真的不是万能的。
有着这样令人炫目的销售能力，潘石屹的商人生涯顺风顺水。直到2009年，他遭遇了一次他至今认为是最大的一次“危机”，尽管他一直不认可“危机”这样的称谓。然而，这次“危机”的真正价值却在于，潘石屹彻底想了个清楚，自己能够立身于房地产江湖的真正绝技，还是“卖房”。
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——有钱，真的不是万能的。
抢在奥运之前，潘石屹和张欣成功地在香港资本市场完成了SOHO(中国)的IPO。然而，据事后潘石屹的“身边人”回忆，这次香港的IPO也让胆小的潘石屹心惊胆战，令他害怕的并非是IPO的成功与否，而是已经被装入上市公司壳里的前门项目。
所谓前门项目即是前门商业街改造项目。这是为了迎接北京奥运会对旧有前门商业街进行升级改造的“重点工程”。由于所需资金巨大，财政收入并不强悍的崇文区政府有意与企业合作，善于“卖商业”的潘石屹看准了这一机会，携巨额投资与崇文区政府下辖的天街置业公司合作，共同运作前门商业街的改造项目。
然而，真正的分歧产生于是否将前门项目装入彼时即将IPO的SOHO(中国)，支持的一派认为，前门的黄金地段有益于资本市场股市的讲述，从而托高SOHO(中国)的发行价格，并争取机构投资者的认可。反对的一派则认为，由于前门项目是SOHO第一次与政府合作，不可控的因素极大，一旦出现变故，SOHO(中国)将面临海外投资者的“虚假陈述”诉讼。
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最终，支持一派占据了上风，前门商业街项目被作为优质资产，装入SOHO(中国)，并写入了招股说明书。
怕什么来什么。当奥运脚步邻近之时，潘石屹曾经最为担心的事情还是发生了。不知何故，北京市政府下发了《北京古建筑保护实施办法》，明确规定设计古建筑文物保护的地区，本着修旧如旧的原则，不得进行商业开发。这意味着，SOHO(中国)写入招股说明书的前门项目很可能被政府因此文件收回，而此时，潘石屹、张欣夫妇在前门商业街升级改造项目中的投入，已经超过15亿元人民币。然而，丢钱是小，诉讼是大。
“当时整个公司都非常担心，一旦这个项目被收回，有可能被拖入国际诉讼，因为国际投资者可能会说我们在IPO时虚假陈述，不仅赔偿数额巨大，关键是在国际资本市场上有失诚信的后果是非常严重的。”一位已经离职的SOHO(中国)高管告诉记者。
最终，前门项目的命运以潘石屹花钱买回自己掏钱开发的部分前门商业街物业收场，一场国际诉讼从此避免，但“胆小”的潘石屹这一次终于彻底想清楚，自己能够安身立命的根本，还是销售。
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自此以后，潘石屹和SOHO(中国)绝少进入土地二级市场，收购各种城市核心地段的烂尾楼，然后再行销售，成为了潘石屹和他的SOHO(中国)最主流的运营模式。而这，也恰是其最主要的现金来源。
在“销售”这条路上，潘石屹走得彻底而坚决。
2010年中，潘石屹也开始尝试改变。彼时，包括易居、世联在内的国内四家大型房地产销售代理公司与SOHO(中国)订立战略合作协议，参与SOHO(中国)项目的销售，而在此之前，一向热销的SOHO产品向来是销售代理公司难以染指的“肥肉”。
然而，这样的尝试不到半年即告终止。“与其和代理公司合作，还不如和自己的销售团队合作。”一位前SOHO(中国)人士向记者评价。也许正是出于这样的思路，几乎在和四大销售代理公司合作的同时，潘石屹和他的管理团队已经低调开始了“将销售团队经纪人化”的尝试，SOHO(中国)的思路是，将自己的销售团队都变成执牌的经纪人，原来的销售总监甚至可以自行组建代理公司，与SOHO合作，按照双方商定的销售政策，销售SOHO的产品。而这也就意味着，销售团队与SOHO之间的关系，从雇用变成了合作。
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苏鑫此前是SOHO(中国)主管销售的副总，他当时管理的销售团队，总是一次次地刷新北京房地产的销售纪录。“SOHO(中国)的销售员都是十分执著而且敬业的。我记得当时有一个销售员，就为了开发客户，可以生生在鄂尔多斯待上半年，打入当地财富阶层的关系网和圈子。”苏鑫回忆说。
多位长年从事销售代理的人士评价，这样的行为方式，实际上已经与独立的经纪代理公司并无二致。毕竟卖商业的销售人员和卖住宅的销售人员并不一样，后者面对刚性需求的客户更多的是做好服务；而前者，更多的是要通过专业的资产配置建议换取客户的信任，角色更像投资顾问——显然，这样的角色是四大经纪代理公司难以具备的。
当然，这样的尝试在一年之后，就如潘石屹本人所遭受的崇敬与非议一样，在业界也形成两种对立和鲜明的评价。但在潘石屹看来，外界如何评价并不重要，重要的是，他的SOHO仍然在不断地刷新销售纪录。
在这条道路上，潘石屹越走越远。至2011年下半年，潘石屹又开始试水房地产“电商”的可能性，这一次的成与败，评价才刚刚开始。, 百拇医药