跨国药企调整新兴市场营销策略
循序渐进 把握机会
□ 本报记者 张 旭
“跨国制药企业在开拓新兴市场的时候，要注意到新兴市场不会是一个面孔，不同的国家有着不同的倾向或趋势；同时在每个国家，城区、郊区和乡村之间也存在着巨大差异。新兴医药市场的营销策略是一个新的课题。”近日，阳狮医疗保健传播集团首席执行官和总裁尼克·克鲁齐谈到新兴医药市场尤其是中国市场时指出。
尼克·克鲁齐的判断与IMS Health的相关数据有关。全球范围高增长的“新兴医药市场”的数量由过去的7个国家增加到17个，反映了全球制药工业的发展转向世界新兴发展国家和地区的变化趋势。在IMS公司《新兴医药市场的震荡：新世界的新格局》的研究报告中提到，2009~2013年间，预计这17个国家的医药销售总量将共计增长900亿美元，将占2013年医药市场增长总量的48%，而2009年这一数字为37%。全球经济的巨变，卫生健康产业的发展(如医疗保险水平的提升和投入力度的加大)，以及仿制药和创新药占比的改变，都正在引发市场调整。
, 百拇医药
新兴市场：
跨国药企扩张重点
新兴医药市场为跨国企业业务拓展提供了巨大商机，同时也使全球数百万患者能够更广泛地享用高质量的医疗服务。近年来，跨国制药企业在以中国为代表的新兴医药市场上，取得了不俗的业绩。葛兰素史克中国区总裁李博忠告诉记者，葛兰素史克中国2011年销售增长率超过30%，连续3年增长均超过行业平均水平。安斯泰来制药集团亚洲事业部高级副总裁片柳真一郎介绍说，中国一直是安斯泰来集团亚洲地区最重要的市场，是安斯泰来亚洲，乃至于全球业务的增长引擎。从2010财年来看，中国地区的销售正以超过20%的速度飞速增长，占整个亚太地区(除日本以外)销售总额的40%。
在这样的背景下，跨国制药企业加速了将新药引进到中国市场的速度。以葛兰素史克为例，在中国，2011年7月，治疗肺动脉高压药物凡瑞克(安立生坦片)上市，用于治疗艾滋病的韦瑞德(富马酸替诺福韦二吡呋酯片)9月上市，治疗良性前列腺增生的新药安福达(度他雄胺软胶囊)于11月上市。同样在2011年11月，新康泰克喉爽草本润喉软糖上市。安斯泰来也表示，未来5年至少将把5个新药品种引入中国市场。
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随着更多的新药引进，对于疾病的治疗手段日益丰富，这也促进了新兴医药市场的迅猛发展。根据IMS的另一份研究报告《全球药物使用：2015展望》预估，到2015年，新兴市场在药品上的消费将达到2850～3150亿美元，相较于2010年的1510亿美元，翻了一番。
虽然创新药物在新兴市场的表现不俗，但与成熟医药市场相比，新兴医药市场中仿制药则更加举足轻重。同样根据《全球药物使用：2015展望》的研究，2005~2010年品牌产品的专利过期令消费者节省了540亿美元，至2015年，该项净节省将逾980亿美元。随着大批品牌药的专利过期，仿制药在一些疾病治疗领域里将占据更多的市场份额。因此尽管新兴市场中品牌产品增长态势稳健，但预计到2015年新兴市场中80%的药品消费将转移到仿制药上。
针对这样的发展态势，跨国制药企业已经有所动作。2012年2月17日，辉瑞公司与海正药业就双方早先宣布的组建合资企业的意向签署了合资框架协议。该合资企业将面向中国和全球市场开发、生产和销售品牌仿制药。诺华在仿制药生产经营领域实力雄厚，该公司计划未来3~5年内在瑞士和美国裁员，陆续关闭英国、意大利、瑞士和美国的一些工厂或分支机构，但将在中国和印度增加700多个岗位。
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速度适宜：
谋求成功战略法则
“鉴于某些市场的庞大规模，需要谨慎地考虑进入或拓展策略。”尼克·克鲁齐，这位拥有25年医疗领域营销经验的专家分析了一些跨国制药企业开拓新兴市场的投入产出比，并提出了适宜用力、循序渐进的扩张法则。
事实上，盲目大举进入，或拓展得太快，已被证明可能带来不良后果。例如受中国新医改增加投入以及投入主要在基层的政策鼓舞，很多跨国制药企业曾大举扩招销售代表，力图以内部扩大销售队伍的方式来实现渠道覆盖，但这种方式占用了大量的成本和资源，同时有些公司现有的产品组合并不适合在基层医疗机构销售，结果自然得不偿失。从2011年下半年开始，很多跨国制药公司不得不“瘦身”，开始削减基层销售队伍。
有些跨国药企与本地的制药企业合作来丰富自己的产品线，再与大型商业公司合作来开发基层医疗市场，倒是颇有斩获。例如辉瑞中国先是与海正药业合作成立对等持股的合资公司，后又与上海医药和九州通签署战略合作协议。默沙东中国的策略与辉瑞中国如出一辙，今年先是宣布与先声药业成立合资公司，后又与九州通合作拓展基层医药市场。此外还有葛兰素史克公司，2011年10月，葛兰素史克公司完成了其在中国的第一个收购整合，成功完成对南京美瑞的业务整合。美瑞拥有强劲的泌尿和过敏类产品组合，包括用于治疗良性前列腺肥大的舍尼通(普适泰片)和治疗膀胱过度活动综合征的舍尼亭(酒石酸托特罗定片)。葛兰素史克通过并购获得了这一产品组合、销售和市场平台，以及位于南京的生产设施。而在渠道方面，2011年8月，葛兰素史克与国药控股股份有限公司、上海永裕医药有限公司和北京科园信海医药经营有限公司签署合约，建立更广阔的疫苗分销网络。
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深耕细作：
赢得牢固商业地位
政策往往决定着企业的生死存亡。所以，尼克·克鲁齐认为，跨国药企要实现与新兴市场国家的政策改革保持同步。企业必须与当地政府密切合作，确保正确地进行药物调配、编目和报销。对不同国家和市场的知识产权保护法规政策也要仔细研究。例如，印度和泰国允许企业生产在成熟市场国家拥有专利权的仿制药，只要生产方法与原始厂家不同即可；尽管有知识产权保护的国际标准《与贸易相关的知识产权保护协议》，但这些药品仍被允许以极低的价格销售到其他发展中国家。因此企业必须熟悉新兴医药市场的政策，并能够根据风险来权衡商机。例如默沙东总部和默沙东中国分别都有内部团队专门研究中国政策，同时也邀请一些专家学者帮助研究。
对外来企业来说，能否融入当地文化也影响到市场开拓的成败。一些研究者指出，为了与医生、患者、支付人和管理者相接触，在西方为大家所熟知的方法在新兴医药市场中却未必行得通。医疗基础设施、保险范围、监管程序以及甚至是患者群体都成为影响推广策略的一些因素。所有这一切，都需要营销人员建立并维系强大的本地网络和人脉。在这种环境下，了解本地文化就显得格外宝贵。例如在中国，口服避孕药通常被认为对身体有害，因此使用率不到5%，这与西方形成明显差异。因此，挑选当地“一流”的公关公司参与新品启动活动，可能是非常值得考虑的一种策略。
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设身处地为客户着想，永远是营销准则。贫困阶层和新兴中产阶级的不同需求，需要两种截然不同的销售策略来解决。尽管某些新兴市场消费力日益提高，但西方市场上的一些常见药品依然超越了普通民众的经济能力。尼克·克鲁齐说，尽管跨国企业对新兴市场一线城市人群能采用现成的全球营销策略，但大众市场对价格和资源限制有着很高的敏感性，这就会要求企业采取不同的方法销售。同时，企业在产品选择上也要有一定的针对性。例如亚洲人群患肝癌、胃癌和头颈癌的比例相对较高；亚洲患者与白种人相比对某些肿瘤疗法的反应也有不同。由于大量的患者群存在于亚洲，因此在跨国药企中，现有和后续产品中研发相关生物标志物得到了更多的重视。
总之，在打造企业能力、定制产品组合及适应新市场商业模式方面处于领先地位的制药企业，将会脱颖而出，赢得牢固的市场地位。, http://www.100md.com
□ 本报记者 张 旭
“跨国制药企业在开拓新兴市场的时候，要注意到新兴市场不会是一个面孔，不同的国家有着不同的倾向或趋势；同时在每个国家，城区、郊区和乡村之间也存在着巨大差异。新兴医药市场的营销策略是一个新的课题。”近日，阳狮医疗保健传播集团首席执行官和总裁尼克·克鲁齐谈到新兴医药市场尤其是中国市场时指出。
尼克·克鲁齐的判断与IMS Health的相关数据有关。全球范围高增长的“新兴医药市场”的数量由过去的7个国家增加到17个，反映了全球制药工业的发展转向世界新兴发展国家和地区的变化趋势。在IMS公司《新兴医药市场的震荡：新世界的新格局》的研究报告中提到，2009~2013年间，预计这17个国家的医药销售总量将共计增长900亿美元，将占2013年医药市场增长总量的48%，而2009年这一数字为37%。全球经济的巨变，卫生健康产业的发展(如医疗保险水平的提升和投入力度的加大)，以及仿制药和创新药占比的改变，都正在引发市场调整。
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新兴市场：
跨国药企扩张重点
新兴医药市场为跨国企业业务拓展提供了巨大商机，同时也使全球数百万患者能够更广泛地享用高质量的医疗服务。近年来，跨国制药企业在以中国为代表的新兴医药市场上，取得了不俗的业绩。葛兰素史克中国区总裁李博忠告诉记者，葛兰素史克中国2011年销售增长率超过30%，连续3年增长均超过行业平均水平。安斯泰来制药集团亚洲事业部高级副总裁片柳真一郎介绍说，中国一直是安斯泰来集团亚洲地区最重要的市场，是安斯泰来亚洲，乃至于全球业务的增长引擎。从2010财年来看，中国地区的销售正以超过20%的速度飞速增长，占整个亚太地区(除日本以外)销售总额的40%。
在这样的背景下，跨国制药企业加速了将新药引进到中国市场的速度。以葛兰素史克为例，在中国，2011年7月，治疗肺动脉高压药物凡瑞克(安立生坦片)上市，用于治疗艾滋病的韦瑞德(富马酸替诺福韦二吡呋酯片)9月上市，治疗良性前列腺增生的新药安福达(度他雄胺软胶囊)于11月上市。同样在2011年11月，新康泰克喉爽草本润喉软糖上市。安斯泰来也表示，未来5年至少将把5个新药品种引入中国市场。
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随着更多的新药引进，对于疾病的治疗手段日益丰富，这也促进了新兴医药市场的迅猛发展。根据IMS的另一份研究报告《全球药物使用：2015展望》预估，到2015年，新兴市场在药品上的消费将达到2850～3150亿美元，相较于2010年的1510亿美元，翻了一番。
虽然创新药物在新兴市场的表现不俗，但与成熟医药市场相比，新兴医药市场中仿制药则更加举足轻重。同样根据《全球药物使用：2015展望》的研究，2005~2010年品牌产品的专利过期令消费者节省了540亿美元，至2015年，该项净节省将逾980亿美元。随着大批品牌药的专利过期，仿制药在一些疾病治疗领域里将占据更多的市场份额。因此尽管新兴市场中品牌产品增长态势稳健，但预计到2015年新兴市场中80%的药品消费将转移到仿制药上。
针对这样的发展态势，跨国制药企业已经有所动作。2012年2月17日，辉瑞公司与海正药业就双方早先宣布的组建合资企业的意向签署了合资框架协议。该合资企业将面向中国和全球市场开发、生产和销售品牌仿制药。诺华在仿制药生产经营领域实力雄厚，该公司计划未来3~5年内在瑞士和美国裁员，陆续关闭英国、意大利、瑞士和美国的一些工厂或分支机构，但将在中国和印度增加700多个岗位。
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速度适宜：
谋求成功战略法则
“鉴于某些市场的庞大规模，需要谨慎地考虑进入或拓展策略。”尼克·克鲁齐，这位拥有25年医疗领域营销经验的专家分析了一些跨国制药企业开拓新兴市场的投入产出比，并提出了适宜用力、循序渐进的扩张法则。
事实上，盲目大举进入，或拓展得太快，已被证明可能带来不良后果。例如受中国新医改增加投入以及投入主要在基层的政策鼓舞，很多跨国制药企业曾大举扩招销售代表，力图以内部扩大销售队伍的方式来实现渠道覆盖，但这种方式占用了大量的成本和资源，同时有些公司现有的产品组合并不适合在基层医疗机构销售，结果自然得不偿失。从2011年下半年开始，很多跨国制药公司不得不“瘦身”，开始削减基层销售队伍。
有些跨国药企与本地的制药企业合作来丰富自己的产品线，再与大型商业公司合作来开发基层医疗市场，倒是颇有斩获。例如辉瑞中国先是与海正药业合作成立对等持股的合资公司，后又与上海医药和九州通签署战略合作协议。默沙东中国的策略与辉瑞中国如出一辙，今年先是宣布与先声药业成立合资公司，后又与九州通合作拓展基层医药市场。此外还有葛兰素史克公司，2011年10月，葛兰素史克公司完成了其在中国的第一个收购整合，成功完成对南京美瑞的业务整合。美瑞拥有强劲的泌尿和过敏类产品组合，包括用于治疗良性前列腺肥大的舍尼通(普适泰片)和治疗膀胱过度活动综合征的舍尼亭(酒石酸托特罗定片)。葛兰素史克通过并购获得了这一产品组合、销售和市场平台，以及位于南京的生产设施。而在渠道方面，2011年8月，葛兰素史克与国药控股股份有限公司、上海永裕医药有限公司和北京科园信海医药经营有限公司签署合约，建立更广阔的疫苗分销网络。
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深耕细作：
赢得牢固商业地位
政策往往决定着企业的生死存亡。所以，尼克·克鲁齐认为，跨国药企要实现与新兴市场国家的政策改革保持同步。企业必须与当地政府密切合作，确保正确地进行药物调配、编目和报销。对不同国家和市场的知识产权保护法规政策也要仔细研究。例如，印度和泰国允许企业生产在成熟市场国家拥有专利权的仿制药，只要生产方法与原始厂家不同即可；尽管有知识产权保护的国际标准《与贸易相关的知识产权保护协议》，但这些药品仍被允许以极低的价格销售到其他发展中国家。因此企业必须熟悉新兴医药市场的政策，并能够根据风险来权衡商机。例如默沙东总部和默沙东中国分别都有内部团队专门研究中国政策，同时也邀请一些专家学者帮助研究。
对外来企业来说，能否融入当地文化也影响到市场开拓的成败。一些研究者指出，为了与医生、患者、支付人和管理者相接触，在西方为大家所熟知的方法在新兴医药市场中却未必行得通。医疗基础设施、保险范围、监管程序以及甚至是患者群体都成为影响推广策略的一些因素。所有这一切，都需要营销人员建立并维系强大的本地网络和人脉。在这种环境下，了解本地文化就显得格外宝贵。例如在中国，口服避孕药通常被认为对身体有害，因此使用率不到5%，这与西方形成明显差异。因此，挑选当地“一流”的公关公司参与新品启动活动，可能是非常值得考虑的一种策略。
, 百拇医药
设身处地为客户着想，永远是营销准则。贫困阶层和新兴中产阶级的不同需求，需要两种截然不同的销售策略来解决。尽管某些新兴市场消费力日益提高，但西方市场上的一些常见药品依然超越了普通民众的经济能力。尼克·克鲁齐说，尽管跨国企业对新兴市场一线城市人群能采用现成的全球营销策略，但大众市场对价格和资源限制有着很高的敏感性，这就会要求企业采取不同的方法销售。同时，企业在产品选择上也要有一定的针对性。例如亚洲人群患肝癌、胃癌和头颈癌的比例相对较高；亚洲患者与白种人相比对某些肿瘤疗法的反应也有不同。由于大量的患者群存在于亚洲，因此在跨国药企中，现有和后续产品中研发相关生物标志物得到了更多的重视。
总之，在打造企业能力、定制产品组合及适应新市场商业模式方面处于领先地位的制药企业，将会脱颖而出，赢得牢固的市场地位。, http://www.100md.com