论我国公立医院绩效管理创新思路(1)
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2012年9月15日
摘 要：现代绩效管理理论和方法已被我国企业广泛运用，近年来更随着我国事业单位管理体制改革而受到公立医院重视并开始推广运用。以绩效管理相关理论为指导，从国内外医院绩效管理的成功案例出发，探讨我国公立医院绩效管理改革的创新思路。
关键词：公立医院；绩效管理；创新思路
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198(2012)18001002
绩效管理是人力资源管理的核心模块，现代绩效管理理论及方法、工具已经普遍运用于企业组织管理。医疗卫生领域的绩效管理也伴随企业绩效管理的发展而逐渐兴起，并在国内外医院管理中广泛运用，对于提升医院医疗服务水平、有效激励医疗单位员工起到日益重要的作用。
1 绩效管理的一般定义
, 百拇医药 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理在企业中起着举足轻重的作用，是实现组织目标的重要环节。
2 医院绩效管理的发展和运用
2.1 我国医院绩效管理的发展历程
在政府主导的计划经济时代，我国医疗卫生事业及公立医院管理均处于行政管理模式之下，缺乏基本的现代管理意识。医院并没有真正的绩效管理，基本上以执行上级指派的任务为终极目标，对于员工绩效考核以定性为主，搞平均主义或“大锅饭”，以政治思想教育替代科学的激励机制。20世纪七十年代末步入改革开放初期，我国学术届、医院管理者和社会人士开始反思探讨计划经济下的医院管理模式的弊端，首先认识到的就是如何调动广大医务人员的积极性，求得医院的生存和发展。这一时期开始出现一些医院管理的论著，标志着简单意义上的医院绩效管理理念在我国萌芽。
, 百拇医药
我国医疗体制改革与国有企业及其它各项事业的改革十分相似，都是从放权开始。医院逐渐有了主动提升绩效管理的动机和可能。1992年起，我国公立医院开始逐步推行结构工资、职等工资或绩效工资制度，打破原有的“大锅饭”和平均主义。1997年国家强调要继续深化医院人事制度和分配制度改革，调动广大医务人员积极性。随着改革的不断深入和市场经济的发展，先进的现代企业管理理念开始为我国各大医疗机构管理者所认识和运用，并进而探索发展为新型的医院管理理论和制度。公立医院日益重视管理和运营绩效，医疗质量、服务态度、社会效益等方面纳入综合绩效考评范围。医院绩效管理理论与方法得到发展和创新。
2009年，随着我国新医改方案出台，国家重新明确公立医院的公益性质，提出公立医院改革的总体思路。新医改方案要求建立政事分开、管办分开的新型医疗管理体制，形成能上能下的用人机制，完善以服务质量和效率为核心、能充分调动医务人员积极性的绩效考核和分配激励机制。探索适合我国国情、更为科学全面的医院绩效管理思路，成为当前落实新医改方案的重要工作内容。
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2.2 国内医院绩效管理的先进经验
我国许多地方和公立医院已经在运用现代医院绩效管理理念和方法上率先迈出改革步伐，形成可资借鉴的先进经验，尤其以江苏无锡的制度改革最为成功。无锡市卫生局在2001年即率先推行以岗定薪、按绩付酬的分配制度改革，以此打开公立医院改革的缺口。
我国台湾的长庚医院更早在1980年代就开始引入绩效管理制度机制，以“开源节流”为考核目标，区分“医、护、技”独立的奖金体系，落实各职系人员可控成本的管理责任，将工作细化与量化考核，提升全院职工的工作积极性。通过引入这一模式，长庚医院在当时实现了新一波的大发展，并且为台湾医疗管理界探索了一条具影响力的管理路径。
2.3 国外医院绩效管理的先进经验
由于体制的灵活性，医院绩效管理在国外医疗机构的运用更为广泛。早在1970年代，美国医院曾出现 “以财务为导向的绩效管理模式”。由于该模式缺乏长期战略，致使许多美国医院丧失了竞争力。在英国，许多医院采用的是战略为导向的绩效管理趋势。而法国医院，则在战略基础上进一步划分财务指标和非财务指标进行绩效考核。又如众所周知的新加坡亚历山大医院，通过制定规范的操作流程和行之有效的绩效管理体系，从几年前的病人满意度倒数第一迅速上升为2001年最受患者喜爱的医院之一。亚历山大医院采用了平衡积分卡方法，制定关键绩效指标来监测和评估在财务、服务、临床质量和工作绩效方面的运作水平，极大调动了医务人员的工作积极性，从而使选择该院就诊的病人数量在同一时期内从5334人上升到8165人，病人满意度大幅度提高。
, 百拇医药
美国梅奥诊所(Mayo Clinic)虽然是私人医院，但它更强调医院愿景和价值观，而不是经济利益，并因此而成为世界医疗行业管理的样板医院。梅奥首先确保为诊所员工提供高于同行业的薪酬水平，在此基础上，建立以“病人满意度”和“医疗质量安全”为核心的严格的绩效考核体系。梅奥的KPI指标设置完全从医院的宗旨和原则出发，从而保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益。在梅奥的考核体系中，医生的声望、所诊治的患者数量，都与收入无关。梅奥的价值观和企业文化先行的管理思路，激发了医务人员的荣誉感和积极性，更打造了一个独具特色、技术一流的医务人员团队，从而成就了一家样板医院。
3 新医改对公立医院绩效管理的要求
国内外先进经验表明，医院绩效管理理论和方法日益发展成熟，完全可以、而且也应该在医疗卫生领域尤其是我国公立医院体系中推广运用，从而造就更多的优秀医院群体。在当前的新形势下，首先应当明确新医改对公立医院绩效管理的要求，才能更好推动实施医院绩效管理改革。
3.1 公益性对公立医院绩效管理的要求
新医改强调公立医院的公益性原则，要求公立医院要建立“安全、有效、方便、价廉”的医疗服务。在这一前提下，医院绩效管理的目标也要回归公益性，强调社会责任和社会效益。必须纠正现有以收支结余为基础的考核思路，纠正医院和员工的逐利倾向，通过激励杠杆引导医务人员自觉杜绝过度医疗等不合理的现象。具体的KPI绩效指标设计要能够强化医生对公益性的认同，紧紧围绕医院的宗旨和原则。, 百拇医药(雷鸣)
关键词：公立医院；绩效管理；创新思路
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198(2012)18001002
绩效管理是人力资源管理的核心模块，现代绩效管理理论及方法、工具已经普遍运用于企业组织管理。医疗卫生领域的绩效管理也伴随企业绩效管理的发展而逐渐兴起，并在国内外医院管理中广泛运用，对于提升医院医疗服务水平、有效激励医疗单位员工起到日益重要的作用。
1 绩效管理的一般定义
, 百拇医药 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理在企业中起着举足轻重的作用，是实现组织目标的重要环节。
2 医院绩效管理的发展和运用
2.1 我国医院绩效管理的发展历程
在政府主导的计划经济时代，我国医疗卫生事业及公立医院管理均处于行政管理模式之下，缺乏基本的现代管理意识。医院并没有真正的绩效管理，基本上以执行上级指派的任务为终极目标，对于员工绩效考核以定性为主，搞平均主义或“大锅饭”，以政治思想教育替代科学的激励机制。20世纪七十年代末步入改革开放初期，我国学术届、医院管理者和社会人士开始反思探讨计划经济下的医院管理模式的弊端，首先认识到的就是如何调动广大医务人员的积极性，求得医院的生存和发展。这一时期开始出现一些医院管理的论著，标志着简单意义上的医院绩效管理理念在我国萌芽。
, 百拇医药
我国医疗体制改革与国有企业及其它各项事业的改革十分相似，都是从放权开始。医院逐渐有了主动提升绩效管理的动机和可能。1992年起，我国公立医院开始逐步推行结构工资、职等工资或绩效工资制度，打破原有的“大锅饭”和平均主义。1997年国家强调要继续深化医院人事制度和分配制度改革，调动广大医务人员积极性。随着改革的不断深入和市场经济的发展，先进的现代企业管理理念开始为我国各大医疗机构管理者所认识和运用，并进而探索发展为新型的医院管理理论和制度。公立医院日益重视管理和运营绩效，医疗质量、服务态度、社会效益等方面纳入综合绩效考评范围。医院绩效管理理论与方法得到发展和创新。
2009年，随着我国新医改方案出台，国家重新明确公立医院的公益性质，提出公立医院改革的总体思路。新医改方案要求建立政事分开、管办分开的新型医疗管理体制，形成能上能下的用人机制，完善以服务质量和效率为核心、能充分调动医务人员积极性的绩效考核和分配激励机制。探索适合我国国情、更为科学全面的医院绩效管理思路，成为当前落实新医改方案的重要工作内容。
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2.2 国内医院绩效管理的先进经验
我国许多地方和公立医院已经在运用现代医院绩效管理理念和方法上率先迈出改革步伐，形成可资借鉴的先进经验，尤其以江苏无锡的制度改革最为成功。无锡市卫生局在2001年即率先推行以岗定薪、按绩付酬的分配制度改革，以此打开公立医院改革的缺口。
我国台湾的长庚医院更早在1980年代就开始引入绩效管理制度机制，以“开源节流”为考核目标，区分“医、护、技”独立的奖金体系，落实各职系人员可控成本的管理责任，将工作细化与量化考核，提升全院职工的工作积极性。通过引入这一模式，长庚医院在当时实现了新一波的大发展，并且为台湾医疗管理界探索了一条具影响力的管理路径。
2.3 国外医院绩效管理的先进经验
由于体制的灵活性，医院绩效管理在国外医疗机构的运用更为广泛。早在1970年代，美国医院曾出现 “以财务为导向的绩效管理模式”。由于该模式缺乏长期战略，致使许多美国医院丧失了竞争力。在英国，许多医院采用的是战略为导向的绩效管理趋势。而法国医院，则在战略基础上进一步划分财务指标和非财务指标进行绩效考核。又如众所周知的新加坡亚历山大医院，通过制定规范的操作流程和行之有效的绩效管理体系，从几年前的病人满意度倒数第一迅速上升为2001年最受患者喜爱的医院之一。亚历山大医院采用了平衡积分卡方法，制定关键绩效指标来监测和评估在财务、服务、临床质量和工作绩效方面的运作水平，极大调动了医务人员的工作积极性，从而使选择该院就诊的病人数量在同一时期内从5334人上升到8165人，病人满意度大幅度提高。
, 百拇医药
美国梅奥诊所(Mayo Clinic)虽然是私人医院，但它更强调医院愿景和价值观，而不是经济利益，并因此而成为世界医疗行业管理的样板医院。梅奥首先确保为诊所员工提供高于同行业的薪酬水平，在此基础上，建立以“病人满意度”和“医疗质量安全”为核心的严格的绩效考核体系。梅奥的KPI指标设置完全从医院的宗旨和原则出发，从而保证医生在面对更大利益诱惑时，不会损害患者利益。在梅奥的考核体系中，医生的声望、所诊治的患者数量，都与收入无关。梅奥的价值观和企业文化先行的管理思路，激发了医务人员的荣誉感和积极性，更打造了一个独具特色、技术一流的医务人员团队，从而成就了一家样板医院。
3 新医改对公立医院绩效管理的要求
国内外先进经验表明，医院绩效管理理论和方法日益发展成熟，完全可以、而且也应该在医疗卫生领域尤其是我国公立医院体系中推广运用，从而造就更多的优秀医院群体。在当前的新形势下，首先应当明确新医改对公立医院绩效管理的要求，才能更好推动实施医院绩效管理改革。
3.1 公益性对公立医院绩效管理的要求
新医改强调公立医院的公益性原则，要求公立医院要建立“安全、有效、方便、价廉”的医疗服务。在这一前提下，医院绩效管理的目标也要回归公益性，强调社会责任和社会效益。必须纠正现有以收支结余为基础的考核思路，纠正医院和员工的逐利倾向，通过激励杠杆引导医务人员自觉杜绝过度医疗等不合理的现象。具体的KPI绩效指标设计要能够强化医生对公益性的认同，紧紧围绕医院的宗旨和原则。, 百拇医药(雷鸣)