精细分工 精诚协作 ——浅谈连锁药店总部管理
自1998年国家准许个人经营药店以来，药品零售市场迅猛发展，在一定程度上满足了公众对药品的需求。随着平价药店概念营销的推展，借助于国外超市连锁经营模式，单体药店探寻连锁经营模式也悄然出现，为药品零售业创出了一条新的发展之路。当时的药店大多是医药批发企业下属的零售药店，但随着国家有关部门强制实施《药品经营质量管理规范》(GSP)认证，药品零售连锁经营逐步扩大化，单体药店自行采购销售管理，逐渐被以“六统一”为经营管理的连锁集中采购与销售分离模式所替代。
建立科学的物流流程
早期的连锁药店最初只是经营几个药店，店经理除了管经营以外，还处理药店的日常事务，与各药店还能保持有效的沟通，能够及时处理门店出现的问题。但是随着门店数增多，药店就像脱缰野马，掌控起来似乎也困难重重，门店的迅速扩张与提供服务的总部管理职能不相适应。尽管总部的职能组织部门的名称不尽相同，但是其功能作用是一致的。如最初配送中心不只是负责在库药品的管理，还负责药品采购业务，尚没有细分出商品部、门店管理部、微机信息中心等职能部门。
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随着药店的发展，非药品的销售占比在强化。在原有的化学药品、中成药品、中药饮片之外，保健品、医疗器械、个人清洁护理的化妆品、日常生活用品等非药品逐渐改变了药店经营品种结构。品类管理概念开始引进，总部的职能管理部门逐步在细化，除了质量管理、配送中心、财务部、办公室等职能部门以外，相继成立了业务部(商品部前身)、市场企划部、门店管理部、人力资源部、微机信息中心、财务中心等为门店经营服务的职能部门。随着经营品类结构的调整和职能部门职责的分割，门店背负了沉重的经营压力。伴随连锁药店畸形超速扩张和平价市场的扩展，促生了高毛利品种，撼动着连锁的核心。由于经营牵涉到销售额、毛利额、费用预算，业绩考核、商品绩效、人均效能等，这些因素相互影响又相互连接，加之各部门主管专业知识不足，造成各部门自行其是，结果形成了总部各职能部门之间与门店之间的拉锯战。
以门店单品种销售问题为例，门店一出现缺货，商品部、门店部、配送中心往往从自己的部门利益出发，门店部责怪商品部购进不及时；商品部责怪门店部没有真正了解缺货的原因，是门店没按时做计划，还是为了控制库存而造成缺货原因不一；门店部责怪配送中心配送不及时，配送中心认为商品部开票不及时和不按照包装规格开票，造成无法按批号出库，等等，均在检讨其他部门责任，而不是检讨自己。
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门店的缺货管理，应该是各职能部门之间相互协作，各自履行自己的岗位职责，积极配合其他部门，尽快解决门店缺货。商品部门应检查断档缺货原因，如确实缺货，则应及时联系供应商，调整供货周期，保持供应不断档。门店部应及时查实缺货原因，询问其他门店是否有缺货品种，将缺货品种及其原因进行汇总，积极与商品部、配送中心商讨解决方案，保障商品供应。配送中心则应查实缺货品种，向门店部、商品部说明缺货库存流转情况，为商品采购调整采购周期提供流转及仓储容量信息。
门店也应在广泛收集顾客需求的药品信息基础上，按规定填写缺货记录。有的连锁企业是直接报送配送中心，先查看在库品种是否有库存，然后开具配送单；有的是提交到采购开票处进行处理。对于库存为零的品种，则汇总提交到门店部，由门店部统一交由商品部做采购计划，采购确定供应商，然后通知财务部做好付款准备；药品到货后，由配送中心凭配送单及时配送到门店。
以上是门店-总部-门店的物流流程，这里第一个涉及总部的配送中心，其职能就是做好在库药品的管理，确保在库药品的质量，做好验收、养护、保管、出库复核环节工作，确保药品的按批号管理；还涉及采购部门，如何确保所购进药品的批次准确度，配送中心仓管即与采购相合作又与采购工作相监督考核，同时还与门店相联系；批号管理还涉及微机管理中心，电子商务提高了工作效率，也确保了数据的准确性。
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规范工作操作规程
再从经营数据上分析，单品种的毛利涉及采购进价、零售价格的确定、配送中心的配送费用、财务部门资金占用比、在库天数、周转天数、销售让利、客单价等。综合销售数据则可用双ABC法，计算出销售额、毛利额，则由商品管理员测算这些数据，为商品绩效和门店经营绩效提供准确的数据，以改善经营效益和品类结构，获取最大的利润。
由此看出，连锁药店营运管理涉及采购管理、配送管理、门店行政管理、门店销售管理、促销管理、财务管理等内容。连锁药店极度细化了总部管理职能，但还需要做的是建立部门之间的协调沟通例会制。不少连锁公司总经理总是在整合执行力与裁决谁是谁非，许多企业管理症结都集中于总经理身上；有的总经理喜欢大权在握，事事由自己决策，但是企业的发展能力会受到限制，高薪聘请来的部门主管，要不习惯于内耗之中，要不就壮志未酬卷铺盖走人。对企业而言，营运组织管理运作没有环绕核心定位，当然也就无法将定位体现于消费者身上；也必须解决这样的问题，才能面对未来多元化发展及规范竞争环境。
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要使营运管理从单兵作战调整回组织运作，除了总经理的领导力外，必须在岗位职责之外，建立各部门协同运作的管理流程。如商品采购流程体系—商品储运流程体系—门店销售流程体系，以及与以上相关的流程。比如，商品采购流程体系包括：采购订货管理流程、新品引进流程、购销合同的制定与审批流程、供应商结算流程等。商品储运流程体系包括：商品入库流程、商品验收流程、商品退货流程、商品配送流程等。门店销售体系流程包括：门店订货流程、门店收货流程、门店退换货流程、报损流程、盘点流程、中药调剂流程、药品销售流程、收银流程等。这些工作流程的设计，重在规范工作操作规程，保障及时与各部门沟通工作进展，更好地服务于门店。
科学应用漏斗式管理
再如人员与培训管理，同样是总部产生经营效益的重要部门，公司人才发展战略的具体实施部门，除了做好基层员工的岗位技能考核以外，更大的一块是各级主管的考核，还有就是专业技术人员的管理。
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首先，员工的招聘录用由各职能部门做出招聘计划，人力资源部门负责定期招聘，收集汇总应聘者信息，定期汇总及时提交有招聘计划的职能部门，并确定初试时间和参加人员，这里要注意受聘者的工资期望值和实际岗位工资的差别，岗位与绩效是不同的概念。再有，确定录用员工后，就要实施培训计划，这里涉及到培训费用，教材费、授课师的工资、水电费用、办理上岗证、健康证等，人均培训成本需要精细计算，大型企业人均培训成本是一年上万元，小企业也在千元左右。人员培训管理看似简单，但如何使人尽其才，让每个人的能力大于他的薪资，由一人单能到一人多能发展，却不是一件简单的事情。
人事部门是公司运转的人才输出中心，各职能部门应该从自己的专业入手，整理本岗位环节的应知应会，统一交由人事部门汇总登记入档案室，进行人事行政管理操作，像人员调整等任免令，应由门店管理部下发各门店，成“漏斗式管理”。涉及到质量管理、商品绩效、配送中心等内容的通知下达门店，须经部门主管审核，统一归口管理，提高人均效能。如相对固定的岗位人员设置，培养忠诚员工，让每一个员工忠于老板、信于客户、礼于同事、勤于工作，改善店员流动率造成培训的成本不断增加且效益不佳的现象，提高人均效能。
总部组织机构是连锁企业的大脑，对连锁企业起到整体的管控职能、支持职能、服务职能、资源整合等职能，总部职能健全与明确，才能对连锁门店的战略规划、预算管理、资金管理、绩效管理等更为准确、更为专业、更为有效。, http://www.100md.com(李子浩)
建立科学的物流流程
早期的连锁药店最初只是经营几个药店，店经理除了管经营以外，还处理药店的日常事务，与各药店还能保持有效的沟通，能够及时处理门店出现的问题。但是随着门店数增多，药店就像脱缰野马，掌控起来似乎也困难重重，门店的迅速扩张与提供服务的总部管理职能不相适应。尽管总部的职能组织部门的名称不尽相同，但是其功能作用是一致的。如最初配送中心不只是负责在库药品的管理，还负责药品采购业务，尚没有细分出商品部、门店管理部、微机信息中心等职能部门。
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随着药店的发展，非药品的销售占比在强化。在原有的化学药品、中成药品、中药饮片之外，保健品、医疗器械、个人清洁护理的化妆品、日常生活用品等非药品逐渐改变了药店经营品种结构。品类管理概念开始引进，总部的职能管理部门逐步在细化，除了质量管理、配送中心、财务部、办公室等职能部门以外，相继成立了业务部(商品部前身)、市场企划部、门店管理部、人力资源部、微机信息中心、财务中心等为门店经营服务的职能部门。随着经营品类结构的调整和职能部门职责的分割，门店背负了沉重的经营压力。伴随连锁药店畸形超速扩张和平价市场的扩展，促生了高毛利品种，撼动着连锁的核心。由于经营牵涉到销售额、毛利额、费用预算，业绩考核、商品绩效、人均效能等，这些因素相互影响又相互连接，加之各部门主管专业知识不足，造成各部门自行其是，结果形成了总部各职能部门之间与门店之间的拉锯战。
以门店单品种销售问题为例，门店一出现缺货，商品部、门店部、配送中心往往从自己的部门利益出发，门店部责怪商品部购进不及时；商品部责怪门店部没有真正了解缺货的原因，是门店没按时做计划，还是为了控制库存而造成缺货原因不一；门店部责怪配送中心配送不及时，配送中心认为商品部开票不及时和不按照包装规格开票，造成无法按批号出库，等等，均在检讨其他部门责任，而不是检讨自己。
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门店的缺货管理，应该是各职能部门之间相互协作，各自履行自己的岗位职责，积极配合其他部门，尽快解决门店缺货。商品部门应检查断档缺货原因，如确实缺货，则应及时联系供应商，调整供货周期，保持供应不断档。门店部应及时查实缺货原因，询问其他门店是否有缺货品种，将缺货品种及其原因进行汇总，积极与商品部、配送中心商讨解决方案，保障商品供应。配送中心则应查实缺货品种，向门店部、商品部说明缺货库存流转情况，为商品采购调整采购周期提供流转及仓储容量信息。
门店也应在广泛收集顾客需求的药品信息基础上，按规定填写缺货记录。有的连锁企业是直接报送配送中心，先查看在库品种是否有库存，然后开具配送单；有的是提交到采购开票处进行处理。对于库存为零的品种，则汇总提交到门店部，由门店部统一交由商品部做采购计划，采购确定供应商，然后通知财务部做好付款准备；药品到货后，由配送中心凭配送单及时配送到门店。
以上是门店-总部-门店的物流流程，这里第一个涉及总部的配送中心，其职能就是做好在库药品的管理，确保在库药品的质量，做好验收、养护、保管、出库复核环节工作，确保药品的按批号管理；还涉及采购部门，如何确保所购进药品的批次准确度，配送中心仓管即与采购相合作又与采购工作相监督考核，同时还与门店相联系；批号管理还涉及微机管理中心，电子商务提高了工作效率，也确保了数据的准确性。
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再从经营数据上分析，单品种的毛利涉及采购进价、零售价格的确定、配送中心的配送费用、财务部门资金占用比、在库天数、周转天数、销售让利、客单价等。综合销售数据则可用双ABC法，计算出销售额、毛利额，则由商品管理员测算这些数据，为商品绩效和门店经营绩效提供准确的数据，以改善经营效益和品类结构，获取最大的利润。
由此看出，连锁药店营运管理涉及采购管理、配送管理、门店行政管理、门店销售管理、促销管理、财务管理等内容。连锁药店极度细化了总部管理职能，但还需要做的是建立部门之间的协调沟通例会制。不少连锁公司总经理总是在整合执行力与裁决谁是谁非，许多企业管理症结都集中于总经理身上；有的总经理喜欢大权在握，事事由自己决策，但是企业的发展能力会受到限制，高薪聘请来的部门主管，要不习惯于内耗之中，要不就壮志未酬卷铺盖走人。对企业而言，营运组织管理运作没有环绕核心定位，当然也就无法将定位体现于消费者身上；也必须解决这样的问题，才能面对未来多元化发展及规范竞争环境。
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要使营运管理从单兵作战调整回组织运作，除了总经理的领导力外，必须在岗位职责之外，建立各部门协同运作的管理流程。如商品采购流程体系—商品储运流程体系—门店销售流程体系，以及与以上相关的流程。比如，商品采购流程体系包括：采购订货管理流程、新品引进流程、购销合同的制定与审批流程、供应商结算流程等。商品储运流程体系包括：商品入库流程、商品验收流程、商品退货流程、商品配送流程等。门店销售体系流程包括：门店订货流程、门店收货流程、门店退换货流程、报损流程、盘点流程、中药调剂流程、药品销售流程、收银流程等。这些工作流程的设计，重在规范工作操作规程，保障及时与各部门沟通工作进展，更好地服务于门店。
科学应用漏斗式管理
再如人员与培训管理，同样是总部产生经营效益的重要部门，公司人才发展战略的具体实施部门，除了做好基层员工的岗位技能考核以外，更大的一块是各级主管的考核，还有就是专业技术人员的管理。
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首先，员工的招聘录用由各职能部门做出招聘计划，人力资源部门负责定期招聘，收集汇总应聘者信息，定期汇总及时提交有招聘计划的职能部门，并确定初试时间和参加人员，这里要注意受聘者的工资期望值和实际岗位工资的差别，岗位与绩效是不同的概念。再有，确定录用员工后，就要实施培训计划，这里涉及到培训费用，教材费、授课师的工资、水电费用、办理上岗证、健康证等，人均培训成本需要精细计算，大型企业人均培训成本是一年上万元，小企业也在千元左右。人员培训管理看似简单，但如何使人尽其才，让每个人的能力大于他的薪资，由一人单能到一人多能发展，却不是一件简单的事情。
人事部门是公司运转的人才输出中心，各职能部门应该从自己的专业入手，整理本岗位环节的应知应会，统一交由人事部门汇总登记入档案室，进行人事行政管理操作，像人员调整等任免令，应由门店管理部下发各门店，成“漏斗式管理”。涉及到质量管理、商品绩效、配送中心等内容的通知下达门店，须经部门主管审核，统一归口管理，提高人均效能。如相对固定的岗位人员设置，培养忠诚员工，让每一个员工忠于老板、信于客户、礼于同事、勤于工作，改善店员流动率造成培训的成本不断增加且效益不佳的现象，提高人均效能。
总部组织机构是连锁企业的大脑，对连锁企业起到整体的管控职能、支持职能、服务职能、资源整合等职能，总部职能健全与明确，才能对连锁门店的战略规划、预算管理、资金管理、绩效管理等更为准确、更为专业、更为有效。, http://www.100md.com(李子浩)