研发人才：激励与管理并重
“全球的新药研发当前面临着这样一个局面：知识性员工流动越来越活跃，国外很多博士都回国了；资本市场越来越发达，有很多融资的渠道；基础研究越来越深入；政府的支持越来越大。但是真正有价值的新药成果却是寥寥无几，这是一个现实的情况。”在日前由同写意论坛、同写意新药英才俱乐部主办的优秀药品研发总监之路——新药研发管理实战论坛上，科贝源(北京)生物医药科技有限公司董事长程增江的发言激起了众多业内研发管理者的共鸣，“最近有一篇文章在微信里流传——下一个中国首富可能诞生在医药行业,而其成功关键源于好的科学决策。我认为，好的管理也不可或缺。”{k, http://www.100md.com
人才第一{k, http://www.100md.com
在亚宝药业集团研究院院长王鹏看来，项目管理、提升创新研发模式做得好不好，关键在人才。{k, http://www.100md.com
天士力控股集团研究院院长助理李云飞对此表示赞同。他认为，“企业不会无限扩大，在资源有限的情况下，要让一定人员去做更多项目，充分挖掘人的潜能。可以把更多研发人员培养成项目经理，让项目经理做规划做设计，企业更多整合外部的研发资源。人力资源的配置要以项目为中心，通过项目来配置人，项目经理是项目的第一负责人。”据介绍，天士力的研究项目都会外聘一些专家及外部的研发人员。通过构建内外部的人力资源体系支撑其项目开发。{k, http://www.100md.com
百济神州(北京)生物科技有限公司成立仅3年多，却在2013年5月及10月与德国默克雪兰诺签订了两个肿瘤药合作开发协议，金额近5亿美元。公司副总裁龚兆龙表示，我们拥有多名优秀的研发总监，都有在国外或大公司工作多年的经历。他们的领域和专业分工很明确，有做药物化学的，做合成的，有做生物的，从细胞做到动物。“不同阶段、不同水平的工作都有人在做，这个团队形成了有效的专业互补，使得百济神州可以高速高效率地把药合成出来，合成出来可以很快筛选，研发效率非常高。公司药物开发团队非常年轻，边干活边组团队。”{k, http://www.100md.com
与天士力的做法如出一辙的是，百济神州的外部团队也发挥了重要作用，其专家顾问在全球肿瘤领域都属于站在最前沿的人才，而且主要是“专注于科学而不是商业操作”。{k, http://www.100md.com
人才的重要性毋庸置疑，而对人才起到鞭策作用的便是绩效管理，即形成有效的激励机制。深圳华成研发管理咨询公司董事长朱光辉认为，“激励机制首要原则是把相同岗位的人放在一起比。其次要做到薪酬管理的程序公正，比如说每个员工先自评，项目经理提建议，最后部门经理做最后裁定，到人力资源部可以进行投诉、审计等。薪酬的三种方式包括工资、奖金、股票，工资是能力决定的，奖金是业绩决定的，而股票是潜力决定的。一般配股研发人员总是配得多，这是潜力决定的，是梦想变成现实的要素。”
在此方面同样管理经验丰富的天士力则对研发人员给予了物质激励、精神激励、升级激励。该公司把研发人员按专业知识广度、深度分成助理研究员、研究员、高级研究员、资深研究员、首席研究员、专家研究员。让喜欢做研究的专心做研究，喜欢管理的做管理，通过努力同样能拿到好的待遇，享受“双晋升渠道”。“我们保证科研人员多劳多得，及时拿奖金。将科研研究量量化为科学指数，根据项目完成的里程碑兑现奖金。”李云飞说道。q6, http://www.100md.com
见招拆招q6, http://www.100md.com
制药行业由于研发投入大、开发周期长、项目成功率较低等问题，带给研发项目管理许多麻烦。q6, http://www.100md.com
企业研发资源是有限的，因此当多个项目摆在眼前，凭什么立项？“只有一个原则，就是利益。”朱广辉的观点简单而直接，“在成功率较低的前提下，项目越早砍掉越好，砍得越晚越砍不掉，越到后期花钱越多。这就叫决策机制。”q6, http://www.100md.com
龚兆龙的新药研发经验与朱广辉有共通之处。他认为，“新药研发要把握机会。做药不是一条路走到黑，每个阶段你做完，价值本身就可以提升，这里面是有退出机制的。对做药，很少人一直走顶风路，有很多退出点，要做自己擅长的事，在某个阶段该放手时就放手，需要全方位掌控同时要有一个开放的阶段，不见得所有事都自己完成。”q6, http://www.100md.com
而在宏观决策之外，北京博诺威医药科技发展有限公司董事长王昕与业内人士分享了他在项目管理方面具体的经验与教训。q6, http://www.100md.com
首先，把管理看得比经营更重要，且管理超前于经营。而正确的管理一定要根据需要，是为解决问题而不是为制造问题的。王昕的经验是，当企业有需要解决的问题时再上管理，而不是事先有管理模式拿来用。博诺威以往每个人属于一个项目组或几个项目组，每个人还有区域，导致在向上级负责时有很多矛盾。而解决的办法便是全员目标管理，即每个项目目标全部分解，分解到所有人所有部门。“比如说南京一名员工领了三个项目，每个项目都有既定目标，公司每一个人向他的目标负责，不是向上级负责，向上级负责永远不可能解决业务模式带来的问题。绩效考核只考核项目目标完成情况。”王昕解释道。q6, http://www.100md.com
其次，用不同管理体系管理不同的业务类型。按照一套管理体系的管理，会遇到大量问题，正确做法是每一个新的业务领域产生的时候，根据业务的类型制定一套单独的管理方法。如果和原来管理体系差别太大怎么办？成立子公司独立出去，不要混在一起，混在一起导致很多问题产生。另外，“中国企业做临床试验的目的是非常多元化的。因此，在流程标准化与客户多样性的需求平衡问题上，重复性的适用流程管理，个性化的适用项目管理。”王昕说道。q6, http://www.100md.com
在风险管理方面王昕建议，在每个项目开始之前强调做矩阵的风险评估，就是结合项目里各种可能产生的风险以及发生率和严重性做一个矩阵，根据不同风险等级采取针对性的措施。王昕提议，“可以建立一个风险经验数据库，把遇到过的风险、出现的风险编码存入数据库里。这个数据库要标准化，便于进行风险源分析。”( 董笑非)
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在亚宝药业集团研究院院长王鹏看来，项目管理、提升创新研发模式做得好不好，关键在人才。{k, http://www.100md.com
天士力控股集团研究院院长助理李云飞对此表示赞同。他认为，“企业不会无限扩大，在资源有限的情况下，要让一定人员去做更多项目，充分挖掘人的潜能。可以把更多研发人员培养成项目经理，让项目经理做规划做设计，企业更多整合外部的研发资源。人力资源的配置要以项目为中心，通过项目来配置人，项目经理是项目的第一负责人。”据介绍，天士力的研究项目都会外聘一些专家及外部的研发人员。通过构建内外部的人力资源体系支撑其项目开发。{k, http://www.100md.com
百济神州(北京)生物科技有限公司成立仅3年多，却在2013年5月及10月与德国默克雪兰诺签订了两个肿瘤药合作开发协议，金额近5亿美元。公司副总裁龚兆龙表示，我们拥有多名优秀的研发总监，都有在国外或大公司工作多年的经历。他们的领域和专业分工很明确，有做药物化学的，做合成的，有做生物的，从细胞做到动物。“不同阶段、不同水平的工作都有人在做，这个团队形成了有效的专业互补，使得百济神州可以高速高效率地把药合成出来，合成出来可以很快筛选，研发效率非常高。公司药物开发团队非常年轻，边干活边组团队。”{k, http://www.100md.com
与天士力的做法如出一辙的是，百济神州的外部团队也发挥了重要作用，其专家顾问在全球肿瘤领域都属于站在最前沿的人才，而且主要是“专注于科学而不是商业操作”。{k, http://www.100md.com
人才的重要性毋庸置疑，而对人才起到鞭策作用的便是绩效管理，即形成有效的激励机制。深圳华成研发管理咨询公司董事长朱光辉认为，“激励机制首要原则是把相同岗位的人放在一起比。其次要做到薪酬管理的程序公正，比如说每个员工先自评，项目经理提建议，最后部门经理做最后裁定，到人力资源部可以进行投诉、审计等。薪酬的三种方式包括工资、奖金、股票，工资是能力决定的，奖金是业绩决定的，而股票是潜力决定的。一般配股研发人员总是配得多，这是潜力决定的，是梦想变成现实的要素。”
在此方面同样管理经验丰富的天士力则对研发人员给予了物质激励、精神激励、升级激励。该公司把研发人员按专业知识广度、深度分成助理研究员、研究员、高级研究员、资深研究员、首席研究员、专家研究员。让喜欢做研究的专心做研究，喜欢管理的做管理，通过努力同样能拿到好的待遇，享受“双晋升渠道”。“我们保证科研人员多劳多得，及时拿奖金。将科研研究量量化为科学指数，根据项目完成的里程碑兑现奖金。”李云飞说道。q6, http://www.100md.com
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制药行业由于研发投入大、开发周期长、项目成功率较低等问题，带给研发项目管理许多麻烦。q6, http://www.100md.com
企业研发资源是有限的，因此当多个项目摆在眼前，凭什么立项？“只有一个原则，就是利益。”朱广辉的观点简单而直接，“在成功率较低的前提下，项目越早砍掉越好，砍得越晚越砍不掉，越到后期花钱越多。这就叫决策机制。”q6, http://www.100md.com
龚兆龙的新药研发经验与朱广辉有共通之处。他认为，“新药研发要把握机会。做药不是一条路走到黑，每个阶段你做完，价值本身就可以提升，这里面是有退出机制的。对做药，很少人一直走顶风路，有很多退出点，要做自己擅长的事，在某个阶段该放手时就放手，需要全方位掌控同时要有一个开放的阶段，不见得所有事都自己完成。”q6, http://www.100md.com
而在宏观决策之外，北京博诺威医药科技发展有限公司董事长王昕与业内人士分享了他在项目管理方面具体的经验与教训。q6, http://www.100md.com
首先，把管理看得比经营更重要，且管理超前于经营。而正确的管理一定要根据需要，是为解决问题而不是为制造问题的。王昕的经验是，当企业有需要解决的问题时再上管理，而不是事先有管理模式拿来用。博诺威以往每个人属于一个项目组或几个项目组，每个人还有区域，导致在向上级负责时有很多矛盾。而解决的办法便是全员目标管理，即每个项目目标全部分解，分解到所有人所有部门。“比如说南京一名员工领了三个项目，每个项目都有既定目标，公司每一个人向他的目标负责，不是向上级负责，向上级负责永远不可能解决业务模式带来的问题。绩效考核只考核项目目标完成情况。”王昕解释道。q6, http://www.100md.com
其次，用不同管理体系管理不同的业务类型。按照一套管理体系的管理，会遇到大量问题，正确做法是每一个新的业务领域产生的时候，根据业务的类型制定一套单独的管理方法。如果和原来管理体系差别太大怎么办？成立子公司独立出去，不要混在一起，混在一起导致很多问题产生。另外，“中国企业做临床试验的目的是非常多元化的。因此，在流程标准化与客户多样性的需求平衡问题上，重复性的适用流程管理，个性化的适用项目管理。”王昕说道。q6, http://www.100md.com
在风险管理方面王昕建议，在每个项目开始之前强调做矩阵的风险评估，就是结合项目里各种可能产生的风险以及发生率和严重性做一个矩阵，根据不同风险等级采取针对性的措施。王昕提议，“可以建立一个风险经验数据库，把遇到过的风险、出现的风险编码存入数据库里。这个数据库要标准化，便于进行风险源分析。”( 董笑非)