如何运用医院产业资本运作方式
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集团化的前世今生 ——如何运用医院产业资本运作方式(上)
“医联体”概念自提出以来风头日盛，但是作为一种契约型松散组织，医联体内部各医院在投入与发展方面无疑会受到产权等因素的巨大制约。而在发展模式和投融资机制上，医院集团可能会比医联体更具明显优势。
医院集团——作为医院发展到一定阶段出现的产物，其形成原因是多方面的，资本运作即是医院集团形成的一大诱因。从资本市场运营的角度分析，医院集团的资本运作方式在选择上要比单体医院更具多样性和复杂性，还能进行集团内部的资本加减与买卖，会综合运用多种资本运作方式，其资本运作的难度也更高。以下介绍中国医院集团化发展的相关情况。
内涵及类型
根据我国经济社会发展的现状、医疗卫生行业特点以及对未来社会可预见的变化，医院集团应定义为：由一家或一家以上核心医院与其他具有共同利益的医疗机构或医疗健康产业链上下游相关企业， 通过股权或契约等形式组成的一个医疗健康产业集团，集团的核心应当以资本为纽带。依据不同的划分标准，医院集团可以分为不同的类型(见表1)。
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集团化模式
目前，医院集团化已发展成为国内医院的一个普遍模式。但不少医院集团的成立只是作为政府意志的体现而非市场竞争的结果，以至于造成了很多公立医院集团“集”而不“团”、缺乏活力、运营效率低下等现象。
医院集团的分析框架大致包括四个部分：
1.成立动机 医院集团成立可以是政府意志的体现，也可是医院自发的结果，但其最终结果大相径庭。政府主导所成立的医院集团往往成为松散型组织，集团内部各医院的资源无法进行有效整合，更谈不上资源的优化与有效利用。而医院自发所成立的集团由于各医院在加入集团前已具备明确的目的，因此运营效果要好于各医院加入前的状态。
2.成立类型 不同类型的集团对于内部各医院来说所承担的责任各不相同，发展战略各异。如托管型集团其核心医院不会对被托管医院进行更长期的发展规划与投入；控股型集团就要对下属子医院进行长期投资。
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3.运营和治理方式 医院集团管理体制由于集团形式的多样性而呈现出复杂性。
在领导体制方面，根据集团的所有制形式，实行董事会、院务会或其他形式的委员会领导下的院长负责制。不同于单一的医院实体，医院集团成员中更多的是独立的法人机构。因此，集团的正常运转离不开一系列完善的内部机制，如决策机制、激励机制、约束机制等。
4.战略与运营目标 当前，许多医院集团只是由若干家医院简单组合在一起，起到的只是1+1=2的效果，缺乏真正的集团化战略。从经济学角度分析，运营目标应当是集团的价值最大化，而非个别核心医院的价值最大化。
医院集团作为多法人联合体，在财务管理主体上通常呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。有时为达到集团利益的最大化，一些下属子医院往往需要牺牲局部利益。针对这种矛盾，总部必须从集团整体利益出发，对成员医院进行统一协调与规划，在确保集团整体利益最大化的前提下，实现成员企业个体财务目标的最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。
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倘若医院集团不能充分发挥资源一体化优势与管理协同优势，不能确立明确的目标从而拓展竞争优势，那么这样的医院集团不过就是名存实亡的。
生成外因
集团化的形成分外在动因和内在动因。
外在动因方面，一是资源配置不合理。我国医疗机构分政府办、企业厂矿办、事业单位办等，医院产权隶属关系复杂，管理部门多。长期以来卫生资源的配置不按照市场的需求，而是根据部门和地方行政隶属关系进行配置，卫生资源布局和结构呈“倒三角”的矛盾十分突出，医疗服务供给与需求严重脱节，存在医疗资源总投入量不足与浪费并存的问题。
二是政府的推动。地方政府部门出于贯彻政策、推动地方卫生事业发展或解决卫生事业矛盾的需要，通过行政手段要求当地医院进行合作、合并, 形成医院集团。政府推动可以使医院集团迅速形成，英国、德国医院集团的形成也都有政府推动的力量。
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目前，我国绝大多数公立医院集团基本上都是在政府推动下成立，政府在医疗集团组建中起到了重要作用，但这种医疗集团一般都是松散型的组织形式，各成员单位仍然是独立的事业法人，各自承担相应的民事责任，增挂集团的牌子。而政府对医院集团化的推动，主要是希望通过组建公立医院集团，调动当地公立医院的积极性，优化配置当地医疗卫生资源，挖掘成员医院的发展潜力。公立医院集团化，在激发公立医院改革积极性的同时，实际上也为政府部门重新整合医疗资源乃至增加对医疗资源的控制力度提供了机会。
三是医疗市场竞争的加剧。随着民营医院的快速增长和市场份额的不断扩大，必然加剧医院之间的竞争。我国在医疗领域对外商投资的限制完全解除，医疗卫生行业已属自由开放的市场，今后将有更多的国外大型医院集团进入中国。
为迎接国内民营医院带来的挑战以及国外医院进入国内市场所带来的巨大压力，公立医院集团化和规模化将是合理的竞争应对策略。
(未完待续) (■对外经济贸易大学中国经济发展研究中心研究员 曹健)
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集团化扩展优势医院实力 如何运用医院产业资本运作方式(中)
“通过集团化，可以把劣势医院的物质资源与优势医院的技术、管理、品牌等无形资源结合，顺利实现优势医院的扩张”
上期谈到医院集团的内涵、类型、集团化模式，以及集团化生成的外在动因(详见5月14日本版)，本期将介绍集团化发展的内在动因和目前面临的问题。
内在动因
一是追求规模经济。由于医疗服务具有移动性差、服务范围有限的特点，加之规模经济的原因，促使单家医院不可能无限制地通过自身内在规模的扩大来发展。有研究显示，医疗机构横向整合的动因主要是希望通过扩大规模以控制更大的地理区域，借此增加市场份额，实现规模经济以降低成本。国外相关研究证明，医院床位数在400~600张之间时，医院服务效率最高。因此从经济学角度分析, 我国医院的扩张势必要寻找新途径，那就是联合重组。
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大型医院为追求规模经济，在引进高新设备后，希望与基层医院建立转诊关系，使自己的各种基本建设和大型医疗设备实现在几家医院内共享，提高利用效率，减少医疗服务的边际成本，降低每位病人的单位服务费用，增强竞争力。
二是提高资源效率的需要。经营效益好的大型医院由于存在资源与能力的矛盾，有能力进一步扩大面积、增加床位、引进设备等经营要素。效益较差的医院则由于体制、竞争力等原因面临竞争乏力乃至生存有虞的状况。通过集团化，可以把劣势医院的物质资源与优势医院的技术、管理、品牌等无形资源结合，顺利实现优势医院的扩张。劣势医院则通过联合，引进技术、人才和品牌资源，进而实现不同医院间、患者及政府的多赢。
三是功能错位。虽然主管部门不断强调对三级医疗网和三级转诊分流的要求，但由于种种原因，无法实现病人分流。这种情形既不利于大医院保证医疗质量，又危及中小医院生存，因此很多中小医院希望与大医院合作。
如果大型医院与中小型医院组成医院集团，能有效利用大型医院的服务规模、市场份额、良好的公众信誉和服务质量，影响、引导和带动中小医疗机构。在形成医院集团后，内部的资源共享以及转诊等行为的阻力将显著减小。
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存在问题
1.集而不团
2005年，上海市政府曾委托上海社科院部门经济研究所做过一个关于上海医院集团化的课题，该报告认为：上海的医疗集团普遍存在的问题是，核心医院和成员医院的关系没理顺，导致集团工作责权利分离，医院集团只是“集”而不“团”，没有产生应有的规模效应。从外部因素看，由于条块分割，行政隶属部门不同，医保制度限制等原因，集团实际运作困难。真正以资本为纽带通过市场化组建起来的医院集团，将随着社会资本办医的不断发展而逐渐增多。
2.人才缺乏
由于医院人事制度上的原因，造成了一些真正懂医疗、懂资本市场、懂管理的复合型人才由于身份限制和人才选拔机制的限制而无法进入集团，发挥应有的作用。
对于医院集团来说，由于规模的扩大，在管理上对于各种信息流的依赖更为显著，这一切都将依靠信息管理人员的作用的发挥，而单体医院往往对此并不太注重。 (■对外经济贸易大学中国经济发展研究中心研究员 曹健)
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集团运作的优效能 如何运用医院产业资本运作方式(下)
对外经济贸易大学中国经济发展研究中心研究员 曹健
在资本运作方面，医院集团的优势非常显著。
1.扩大融资渠道，降低融资成本
医院集团由于具有规模效应，且比单体医院更有社会影响力及抗风险能力，因此在进行资金的筹措方面比单体医院有更多优势和选择。在融资渠道选择上，例如中小型医院一般很难通过银行渠道得到贷款，医院集团往往是银行的目标贷款客户，易获得支持。
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全球范围内，中小型企业的银行贷款利率往往要比大中型企业贷款利率高，而增加的这部分利率则是因为企业规模小、抗风险能力较低而加收的风险溢价。同样，医院集团与单体医院相比也更易获得银行的利率折扣，从而降低融资成本。在其他融资方式上，医院集团对集团内部医院进行统一融资，所以要比单体医院融资规模更大，可有效降低融资中介费用。
2.促进无形资本运营
医院集团的核心医院往往是当地或在更大区域范围内的优势医院，本身已具备较高知名度并拥有良好的无形资产。成立集团后，集团内部非核心医院经营效益的提高，可以起到较好的示范作用，有利于集团利用无形资产进一步扩张，提高品牌效应。无形资产的提高反过来又将促进集团融资优势，提升集团信用。
3.降低投资风险
对于医院集团或单体医院来说，投资风险主要有：经营风险、系统风险和财务风险三类。医院集团由于具有规模、人才、资源优势，在抵御风险方面要比单体医院有更强的承受能力和化解能力。
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4.更易发挥人才优势
资本运作离不开专业人士的加盟。当前，我国医院进行资本运作的最大困难在于对集团资本运作认识不足和缺乏专业人才。医院对资本运作认识不足，在操作上存在盲目性，即医院资本运作所确定的目标不符合实际发展需要，或者盲目模仿其他医院的资本运作方式。
资本运作作为一项极为复杂的业务，医院必须委派具有丰富的金融、税务、证券、财务、管理、法律等相关知识的专业人才负责。负责资本运作的人员既能熟练使用各类金融工具与管理方法，还要兼具管理者的市场分析能力、谈判能力以及解决各种复杂问题的能力。然而，这方面的人才少之又少，这也是当前医院资本运作困难的一大要因。
5.合理利用关联交易
关联交易是指在关联方之间发生的转移资源和业务的事项。通常集团内部的母子公司之间，同时被母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地出现关联交易。集团内部的关联交易已成为控股公司实现其发展战略与经营战略的重要手段。在法律允许的范围内，充分利用关联企业之间的业务与资金往来关系，开展集团内部的运营活动，对于集团防范风险非常有益。
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在集团内部运用特有的控制关系展开资本运营，并通过控制权的安排将集团内部风险转移到外部，从而实现集团整体利益最大化。
医院集团财务目标的特殊性源自于财务主体的多级复合结构，通常在集团内部每家医院或企业都具有独立的法人资格和相应的民事权利。因此各下属单位在财务管理过程中都以实现自身利益最大化为目标，在整体利益与个体利益发生冲突时，成员单位就会出现经营理财活动过分独立和缺乏协作精神的现象，这种现象也称为“管理目标换位”(或称目标逆向选择)。针对这种矛盾，集体总部必须在确保集团整体利益最大化的前提下，实现成员单位个体财务目标最大化，从而在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。
只有不断交易才能产生溢价和增值，医院集团同样如此。通过将持有的股权转让给集团内部其他企业，实现股权套现融资是集团关联运作，实现资金转移的主要手段。运用股权托管则是在集团内部各企业之间实现短期资金转移的有效手段。
, 百拇医药 此外，委托贷款，为集团内企业提供内部贷款也很重要。集团内部的一家企业委托贷款给外部融资能力受限的另外一家企业，从而缓解其资金压力，这也是集团内部资金调配的一个主要方法。
6.相互担保
如何充分利用好集团平台，是医院集团扩大对外债务融资能力的重要因素。借助集团内部资本市场的统一安排，为相互担保获取银行贷款提供了一个较好的融资平台，通过母子公司、兄弟公司之间相互担保，能够成倍放大银行贷款的申贷能力。
7.实现资产价值增值
通过整合实现资产价值增值效应，是资本运作实现价值增值的集中体现。从概念上讲，就是将医院集团内各单体医院的零散要素(医疗及非医疗方面占比较低的业务份额)进行组合，并最终形成有价值、有效率的经营整体。通过集团内部的整合，盘活资产的存量价值，挖掘增量资源价值。(完)
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