中小药企顺境中也要实施危机管理
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配图/张妙婷5ti, http://www.100md.com
管理专家将当前中小型企业的管理现状分为三种：一是没有管理的“管理”，在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。二是有管理但表现形式较为粗放，这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。三是有管理但不是自己企业自然发展的结晶，而是“舶来品”，基本上属“照抄照搬”型。这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见，其管理形式与药企实际运作状况不配套、不协调。5ti, http://www.100md.com
不论哪种“管理”，中小药企的“管理危险戏剧”都在时时上演。5ti, http://www.100md.com
案例：H药企是一家刚刚发展得初具市场规模的企业，但药企管理远未达到理想状态，尤其是在人力资源管理方面。于是，企业通过引进方式导入了一些大型药企的管理方案，运行了一年之后发现，企业离职率很高,并且一直没有得到解决。一些员工离职时在企业网站上发表意见和建议，指责抱怨，揭露公司管理上的弊端，给公司造成很多负面影响。辞职像传染病一样，引起更大的连锁反应，新进的大学生也受到影响，情绪低落，大部分员工蒙生去意，无心工作。这使得H公司遭遇到前所未有的“人员和管理危机”。结果，公司总经理换人，人力资源部经理引咎辞职。5ti, http://www.100md.com
分析：H药企其实有管理但不切实际，严重超前，企业急于向规范型、管理型的大药企过渡，由于“激进”或“急于求成”，往往会通过借助外界力量或将一些大药企的组织体系、规章制度“生吞活咽”，也不管自己能不能消化。同时，由于企业机制的不合理性，抛弃了与药企自身相配套的管理模式，而生搬硬套“过于肥大”的管理“外套”，这些超前的管理模式与企业的实际情况脱了钩，给企业和员工带来不适，较难发挥效用。5ti, http://www.100md.com
建议：防止机制跟不上战略。企业发展靠两条腿，一是经营，二是管理。不同阶段的药企经营和管理的比重是不一样的。初创药企经营是第一位的，首先考虑的是把目前的经营业绩保住，因为一旦出问题，药企可能就经受不起，尤其是成长中的药企。所以说，初创药企重经营，成长型药企重管理。5ti, http://www.100md.com
无论是中外药企一般都有两个过渡期：一是企业权力交接过渡期，二是企业发展过渡期。这两个过渡期，都是药企的敏感期与危险期。中小型药企要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就必须坚持一个原则：即管理模块与企业实际要配套、协调，合适的才是最好的。同时，每个药企在发展过程中，或多或少都有自己的战略目标。企业的成功与否，取决于战略的成功与否，正确的战略会促使企业的发展，而错误的战略，则很有可能导致药企的失败。
内部管控稳固中层队伍。药企做大之后，各种各样的问题也随之产生。药企往往顾了这里，顾不了那边，最容易出现的问题是内部失控。内部失控的最大危害之一就有“人员管理失控”，一旦发生，都有可能导致药企倒闭、破产这类风险产生。gf0(g, 百拇医药
人员管理失控主要体现在：1.药企内部关系复杂，将社会上的一些不良习气带入企业，药企老资格员工与新一代不能融洽等，阻碍企业的正常发展；2.员工做一些违背社会道德的事情，对药企不负责任，没有忠诚度；3.一些公司骨干辞职，要么自己开公司，进行同一产品的开发，同企业竞争，削弱公司势力；要么带着技术、市场到其他公司发展，严重削弱原公司的竞争力。gf0(g, 百拇医药
对于中小药企出现的这些内部管控问题，企业需要做的就是协调稳定好中层管理人员，放手让他们发挥应有的作用。俗话说，中层不倒，企业不倒。中层管理人员在药企中既起着承上启下的作用，又维系着人才梯队的持续成长。gf0(g, 百拇医药
然而，提升管理能力并非一朝一夕的事，需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。中层不仅要把自己的业务能力转变为指导和管理能力，提升沟通交际能力，同时要有危机意识。只有中小药企的中层管理者具备了主人翁意识，才能把这种积极的思想向下传递，药企才能做到上下同心。gf0(g, 百拇医药
创建创新学习型的团队。中小药企之所以要建立学习型组织，其出发点就是要在学习的基础上不断加以创新，从而摸索出一套适合自己的管理模式。管理流程的制定是影响成长型中小药企生存的一个关键要素。中小药企要学会组织流程再造，要根据自己发展的过程与阶段，适时增加或删减一些组织机构，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。同时，中小药企要在创建和创新学习型管理团队过程中，不断完善自己的规章制度，使之更贴近运营与市场实际。规章制度不一定要大而全，但一定要切合实际和可执行；要不断地加大激励的力度，激发员工的战斗力和潜力。gf0(g, 百拇医药
培育文化管理的核心竞争力。任何企业的长期可持续发展，从表面上看，是人才的竞争与发展，但从实质来看，是一个企业核心竞争能力的可持续发展。药企的核心竞争力不是单纯技术方面的竞争力，也不是单纯资金上的优势，而是集企业经营、经营理念、药企机制、人才机制、企业文化、核心技术等为一体的系列整合。gf0(g, 百拇医药
古人云：“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”。中小药企越是处于顺境，就越应该注重核心竞争力的培育，而管理高级阶段的核心竞争力则需要企业文化的引领与感召，如果高于竞争对手，则可恰到好处地击中对手的“软肋”。gf0(g, 百拇医药
企业文化是管理的更高层次，它以药企经营者的个人经营思想为核心，灌输着药企理念、经营思想、社会价值、价值观念、营销体系等系列，决定着药企的核心竞争能力。在许多中小药企，员工对企业文化只是一种表面的认识，或者是道听途说的认识，但并不能理解企业文化的真正内涵。因此，中小药企在发展过程中，要有意识地确立企业文化的位置并且留出足够的企业文化培育“土壤”。把发展速度与风险和代价这两者平衡好，既要快速发展又要降低风险，少付出代价，这是处于成长期的中小药企能否持续发展的重中之重，也是更高层次和意义上的“管理”。(王运启)