如何发挥组织效能：上传下达应一条线管理 做好协调与授权
上传下达，应“一条线”管理
案例
某公司王总经理为了充分调动各级主管的积极性，便于组织和协调工作，遂把QA部费经理、生产部李经理、财务部赵经理提拔为总经理助理，分管原部门的工作。同样地，又在3个部门新任命了3位经理。表面上看，原来那3位经理被提拔了，职位提升，工资也涨了，但令人不解的是，3位总经理助理的不满情绪反而大了，工作积极性也大不如以前。究其原因，总经理助理们普遍感到有被“架空”的滋味，虽然总经理还是和以前一样吩咐他们工作，但3个部门的新任经理也常常与3位总经理助理一起，与总经理商讨问题、开会等等。
许多时候，王总也把工作直接安排给几位部门新经理；更让总经理助理们不解的是，3位新任的部门经理也常常直接找王总汇报工作，令总经理助理愈发不安：是不是王总要炒我们鱿鱼啦？换个法子想把我们哄走？
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在该案例中，3位总经理助理的担心不是没有道理。若总经理确实没有赶他们走的想法，那么问题就出在总经理没有有效发挥组织效能上了。
“效能”与“效率”的不同之处在于：效率是指“按正确的方式做事”，而效能则重于效率，因为，效能是指“做正确的事”。一个组织要想有效地发挥自身效能，必须遵循四个原则：指令统一、管理幅度适中、充分协调和妥善授权。本篇中，我们先来说说如何做到指令统一。
一个主管下令，向一个主管汇报
所谓指令统一，就是指“指示”和“命令”的内容要一致，不易传递、复制或可遗传的信息更要强调统一，否则，会使信息失真，做出的结果五花八门。为此，一个组织最好只由一位主管下令，只向一位主管报告。上述案例中，新上任的3位部门经理本应向上一级主管——总经理助理汇报，结果他们却直接报告给总经理，而分管工作的总经理助理又不清楚，甚至被蒙在鼓里。长此以往，上下级的不信任感就会愈来愈重，甚至引发各种矛盾。如果经理们只向总经理助理们汇报工作，并从总经理助理处得到工作的相关信息，总经理也尽可能地不直接安排或指示经理的工作，而是直接安排总经理助理们的工作，许多问题照样能够处理妥当，也不会产生一些不必要的矛盾。因此，指令的“一条线式”原则是组织步调一致的行事规则。
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三种情况灵活处理
当然，指令统一原则也有例外情况：
● 紧急情况：可以越级或跨级指令或汇报。
● 主管不在：主管不在时，作为其直属下级，可以直接发布指令。但需要注意的是，主管回来后，应在第一时间向主管汇报，以便主管掌握情况，做出判断等。
● 事先协调：对一些重大事项的指令或涉及其他部门工作范围、职责，需要大家共同参与才能完成的工作，一定要事先协调，统一意见后，分头行动。否则，很可能会有人置之不理，熟视无睹，甚至有人在等着看笑话。“协调”中包含着彼此间工作的互动，更隐含着部门间的互相尊重。
如何下达指令？
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那么，作为主管，如何下达指令呢？所谓指令，就是对部属特定行动的要求与禁止。下达指令时，主管要明确目的与目标，注意态度与用语，让对方了解指令的重要性，并让对方参与讨论。通过这种过程来提高对方的执行意愿，明确动机，讲求方法。
通常，指令的类型有指示、期望、暗示、咨询、讨论等5种。在紧急或工作比较简单的情况下，一般应用指示、期望、暗示型的指令；在不紧急、复杂的情况下，一般用咨询、讨论的方式下达指令。
要提高组织效能，指令发布与工作汇报要执行“一条线”管理，除此之外，面对多人组成的多级别的管理团队，作为团队领导者，如何做好协调与授权，将团队成员捏合成一个整体呢？敬请关注下期【HR案例】之如何发挥组织效能(下)。 (文 周辉全)
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做好协调与授权“散沙”亦可团成“泥”
案例回顾
某公司总经理提拔了3位部门经理担任总经理助理，分管原部门的工作，同时又任命了3位新的部门经理。但3位总经理助理发现，新任部门经理与他们一起向总经理汇报工作，总经理也时常直接向部门经理下达指令。3位总经理助理感觉他们被“架空”了，没有了升职的喜悦，反而担心总经理是不是借故赶他们走。
上期(见6月23日本版)，笔者提出，问题主要在于总经理没有很好地发挥组织效能。而一个组织要想有效地发挥自身效能，必须遵循四个原则，即指令统一、管理幅度适中、充分协调和妥善授权。在了解了如何实现指令统一后，本期谈谈如何把握管理的幅度，如何做好协调与授权，将团队成员捏合成一个整体。
管理幅度适中
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一般情况下，企业主管直接管理的人数以4~6人为宜。例如：一个拥有1000多名员工的大公司的总经理，管理的幅度以4~6人最好，一般不超过8人，否则就会感到力不从心。经验证明，一个中层经理直接管理的人数也往往在这一范围。案例中，如果总经理只管3个总经理助理，相信他会轻松许多。
管理幅度适中，还要考虑工作的性质，沟通的协调度。若工作可以很好地协调，则人数可增多，反之可以减少。此外，设定管理幅度还要考虑工作场所，是集中还是分散？办公室或工作场所的自动化程度如何？自身的任务量大小等等。
为了营造一个管理幅度适中的组织氛围，作为主管，应提倡有效沟通与培养部属；而要扩大管理幅度，可以通过提高自身能力，提高部属能力，工作力求标准化，推广定置管理等来实现。
充分协调
协调是一种远见，是共同目标，是团队活动的体现。在案例中，3位总经理助理已经产生了个人的顾虑，总经理就应该及时开诚布公地协调好上下级的关系，向总经理助理讲明这样做的出发点，赢得他们的支持，消除他们的心理障碍。
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实际上，协调是一种胸怀，是共有的状况。往往在分歧存在或利益冲突时，会需要“协调”这一工作方式来解决问题。这时，如果主管没有包容、宽阔的胸怀，协调工作往往步履艰难，甚至“流产”。协调不是论对错，而是要达成共识；同时，协调是一种态度，需要共同完成；它也是一种能力，并且这种能力是可以培养的。
工作中常用的协调方法有：指定规章办法，约束各方；设定目标计划；调整组织功能；设立委员会，运用委员会这种手段进行协调；设立项目小组，专门负责；选派助理、秘书等职务的人去协调等。
协调本身遵循的步骤是：首先要掌握事实；明确协调目标；找到正确的对象；互相交流，状况共有；整理出双方共同的目标；最后讨论出可行的方案。
妥善授权
授权就是权限委让，是权限但不是责任。当下属的能力强时，就适当“授权”；能力弱时，就适时“收权”。被授权者在授权权限范围内，可以自由裁量，并对限定的事项予以许可。
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授权时，主管要考虑部属的能力、管制办法，授权后，要不断加以管理。要注意的是，在彼此的磨合期间，不要急于授权，以免发生令授权者意想不到的事。授权首先应分几个步骤，一步步授权，不要全放权。另外，授权时，要作好计划，按照“5W2H”原则(即用Why、What、Where、How much、How、Who、When设问。使用该原则对于决策和执行性的活动措施非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏)对相应的事项分别做出安排。更为重要的是，授权后，要对被授权人行使职权的有效性、行使的质量进行检查。失控的授权，往往会带来一场灾难。
授权的好处在于，对于主管而言，能集中精力，专注做某些事，同时可以使自己的管理幅度增大；对部属来说，授权可以建立自尊，获得培养。
对于不同的组织，提高其组织效能的原则可能有所差别，这便是这个组织的文化作用。只有把发挥组织效能的四大原则，充分与组织的文化有机结合起来，这个作用才会真正体现出来，并发挥得淋漓尽致。 (文 周辉全)
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案例
某公司王总经理为了充分调动各级主管的积极性，便于组织和协调工作，遂把QA部费经理、生产部李经理、财务部赵经理提拔为总经理助理，分管原部门的工作。同样地，又在3个部门新任命了3位经理。表面上看，原来那3位经理被提拔了，职位提升，工资也涨了，但令人不解的是，3位总经理助理的不满情绪反而大了，工作积极性也大不如以前。究其原因，总经理助理们普遍感到有被“架空”的滋味，虽然总经理还是和以前一样吩咐他们工作，但3个部门的新任经理也常常与3位总经理助理一起，与总经理商讨问题、开会等等。
许多时候，王总也把工作直接安排给几位部门新经理；更让总经理助理们不解的是，3位新任的部门经理也常常直接找王总汇报工作，令总经理助理愈发不安：是不是王总要炒我们鱿鱼啦？换个法子想把我们哄走？
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在该案例中，3位总经理助理的担心不是没有道理。若总经理确实没有赶他们走的想法，那么问题就出在总经理没有有效发挥组织效能上了。
“效能”与“效率”的不同之处在于：效率是指“按正确的方式做事”，而效能则重于效率，因为，效能是指“做正确的事”。一个组织要想有效地发挥自身效能，必须遵循四个原则：指令统一、管理幅度适中、充分协调和妥善授权。本篇中，我们先来说说如何做到指令统一。
一个主管下令，向一个主管汇报
所谓指令统一，就是指“指示”和“命令”的内容要一致，不易传递、复制或可遗传的信息更要强调统一，否则，会使信息失真，做出的结果五花八门。为此，一个组织最好只由一位主管下令，只向一位主管报告。上述案例中，新上任的3位部门经理本应向上一级主管——总经理助理汇报，结果他们却直接报告给总经理，而分管工作的总经理助理又不清楚，甚至被蒙在鼓里。长此以往，上下级的不信任感就会愈来愈重，甚至引发各种矛盾。如果经理们只向总经理助理们汇报工作，并从总经理助理处得到工作的相关信息，总经理也尽可能地不直接安排或指示经理的工作，而是直接安排总经理助理们的工作，许多问题照样能够处理妥当，也不会产生一些不必要的矛盾。因此，指令的“一条线式”原则是组织步调一致的行事规则。
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三种情况灵活处理
当然，指令统一原则也有例外情况：
● 紧急情况：可以越级或跨级指令或汇报。
● 主管不在：主管不在时，作为其直属下级，可以直接发布指令。但需要注意的是，主管回来后，应在第一时间向主管汇报，以便主管掌握情况，做出判断等。
● 事先协调：对一些重大事项的指令或涉及其他部门工作范围、职责，需要大家共同参与才能完成的工作，一定要事先协调，统一意见后，分头行动。否则，很可能会有人置之不理，熟视无睹，甚至有人在等着看笑话。“协调”中包含着彼此间工作的互动，更隐含着部门间的互相尊重。
如何下达指令？
, http://www.100md.com
那么，作为主管，如何下达指令呢？所谓指令，就是对部属特定行动的要求与禁止。下达指令时，主管要明确目的与目标，注意态度与用语，让对方了解指令的重要性，并让对方参与讨论。通过这种过程来提高对方的执行意愿，明确动机，讲求方法。
通常，指令的类型有指示、期望、暗示、咨询、讨论等5种。在紧急或工作比较简单的情况下，一般应用指示、期望、暗示型的指令；在不紧急、复杂的情况下，一般用咨询、讨论的方式下达指令。
要提高组织效能，指令发布与工作汇报要执行“一条线”管理，除此之外，面对多人组成的多级别的管理团队，作为团队领导者，如何做好协调与授权，将团队成员捏合成一个整体呢？敬请关注下期【HR案例】之如何发挥组织效能(下)。 (文 周辉全)
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做好协调与授权“散沙”亦可团成“泥”
案例回顾
某公司总经理提拔了3位部门经理担任总经理助理，分管原部门的工作，同时又任命了3位新的部门经理。但3位总经理助理发现，新任部门经理与他们一起向总经理汇报工作，总经理也时常直接向部门经理下达指令。3位总经理助理感觉他们被“架空”了，没有了升职的喜悦，反而担心总经理是不是借故赶他们走。
上期(见6月23日本版)，笔者提出，问题主要在于总经理没有很好地发挥组织效能。而一个组织要想有效地发挥自身效能，必须遵循四个原则，即指令统一、管理幅度适中、充分协调和妥善授权。在了解了如何实现指令统一后，本期谈谈如何把握管理的幅度，如何做好协调与授权，将团队成员捏合成一个整体。
管理幅度适中
, 百拇医药
一般情况下，企业主管直接管理的人数以4~6人为宜。例如：一个拥有1000多名员工的大公司的总经理，管理的幅度以4~6人最好，一般不超过8人，否则就会感到力不从心。经验证明，一个中层经理直接管理的人数也往往在这一范围。案例中，如果总经理只管3个总经理助理，相信他会轻松许多。
管理幅度适中，还要考虑工作的性质，沟通的协调度。若工作可以很好地协调，则人数可增多，反之可以减少。此外，设定管理幅度还要考虑工作场所，是集中还是分散？办公室或工作场所的自动化程度如何？自身的任务量大小等等。
为了营造一个管理幅度适中的组织氛围，作为主管，应提倡有效沟通与培养部属；而要扩大管理幅度，可以通过提高自身能力，提高部属能力，工作力求标准化，推广定置管理等来实现。
充分协调
协调是一种远见，是共同目标，是团队活动的体现。在案例中，3位总经理助理已经产生了个人的顾虑，总经理就应该及时开诚布公地协调好上下级的关系，向总经理助理讲明这样做的出发点，赢得他们的支持，消除他们的心理障碍。
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实际上，协调是一种胸怀，是共有的状况。往往在分歧存在或利益冲突时，会需要“协调”这一工作方式来解决问题。这时，如果主管没有包容、宽阔的胸怀，协调工作往往步履艰难，甚至“流产”。协调不是论对错，而是要达成共识；同时，协调是一种态度，需要共同完成；它也是一种能力，并且这种能力是可以培养的。
工作中常用的协调方法有：指定规章办法，约束各方；设定目标计划；调整组织功能；设立委员会，运用委员会这种手段进行协调；设立项目小组，专门负责；选派助理、秘书等职务的人去协调等。
协调本身遵循的步骤是：首先要掌握事实；明确协调目标；找到正确的对象；互相交流，状况共有；整理出双方共同的目标；最后讨论出可行的方案。
妥善授权
授权就是权限委让，是权限但不是责任。当下属的能力强时，就适当“授权”；能力弱时，就适时“收权”。被授权者在授权权限范围内，可以自由裁量，并对限定的事项予以许可。
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授权时，主管要考虑部属的能力、管制办法，授权后，要不断加以管理。要注意的是，在彼此的磨合期间，不要急于授权，以免发生令授权者意想不到的事。授权首先应分几个步骤，一步步授权，不要全放权。另外，授权时，要作好计划，按照“5W2H”原则(即用Why、What、Where、How much、How、Who、When设问。使用该原则对于决策和执行性的活动措施非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏)对相应的事项分别做出安排。更为重要的是，授权后，要对被授权人行使职权的有效性、行使的质量进行检查。失控的授权，往往会带来一场灾难。
授权的好处在于，对于主管而言，能集中精力，专注做某些事，同时可以使自己的管理幅度增大；对部属来说，授权可以建立自尊，获得培养。
对于不同的组织，提高其组织效能的原则可能有所差别，这便是这个组织的文化作用。只有把发挥组织效能的四大原则，充分与组织的文化有机结合起来，这个作用才会真正体现出来，并发挥得淋漓尽致。 (文 周辉全)
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