管理如何帮助药企绕开“雷区”
药企管理纵横谈之十
在当下的医药大背景下，许多医药企业遇到了发展瓶颈，面对新的发展机遇和众多“绕不开的雷区”，如何判断当下和未来形势，并做出战略部署，考验着药企管理者的智慧。医药企业必须认真回顾和总结自身的发展历程，以战略管理、战略执行为核心，将管理系统、业务系统、工具系统有效的整合成一个协同的系统，让战略执行、保障体系、业务支撑和绩效管理有效的整合，循序渐进的将企业的所有执行力管理起来，从而实现医药企业自身发展，成就行业地位。
提升产品的掌控能力
现在，医药企业越来越意识到，没有大产品就没有大企业的硬道理。作为经典4P理论的核心元素和根本元素，产品掌控能力的比拼也将是企业未来在竞争加剧和行业不断集中大环境下生存的关键。如果企业没有重磅产品，无论是产品品牌、企业品牌、盈利能力、竞争能力都将面临巨大压力。关键是大产品如何挖掘，如何运营，有没有培育大产品的战略目标和信心。医药企业想生存下来，跳出同质化竞争，就必须大幅度提升自己的产品掌控能力。无论对于医药工业和商业，产品掌控力更多地体现在你手里掌握的产品资源是否可以满足以下条件：
, 百拇医药
1.销量大。产品有较大的市场销量，虽然可能会出现竞争激烈的问题，但是保证了在中国这么大的市场可以销售的机会更多，不至于因为没有市场而被饿死。当然，对于政策有明确限定的市场，比如基本药物，尽管有些产品的销量可能很大，但是还是要慎重考虑市场进入资格的问题，不能盲目。
2.竞争小。这类产品的方向可以定位于治疗领域，也可以定位于生产厂家数量，还可以定位于产品剂型、销售渠道等。总之，掌握这类竞争较小的产品，更容易让企业存活乃至发展起来。
3.独占性。这个层面对于医药生产企业而言比拼的是企业的开发、研制、创新能力，对于医药商业企业及终端来说，比拼的则是建立在自身渠道掌控硬实力之上的产品所有权获得能力。
从政府出台的医改政策以及各种规划、制度中不难发现，政府一直在鼓励企业提升创新能力和核心竞争力。这其中的一切都是建立在以产品为核心的基础上。
, 百拇医药
捕获消费者心智资源
目前医药行业已经从单纯的产品竞争向资源竞争过渡，这期间许多制药企业都面临自身资源和外部资源整合能力差的问题。随着消费者自我药疗意识不断增强，消费者在药品零售终端购买OTC药品的需求大幅度增加。70、80、90后已经成为消费主体，这一群体具有较高的自我药疗意识，消费更加理性，简单的大广告、人海战、炒作营销，对这些消费者的吸引力已经降低，一些炒作手法还会引起他们的反感。大健康概念深入人心，营养保健产品持续高速增长，全民健康养生热带动了中医药产品的常态化销售，这将促使药企的管理理念发生改变。
就生产药企而言，OTC企业品牌和品类之争将会成为未来竞争的主旋律，只想靠给终端药房高毛利推动产品销售的企业可能会面临产品无人问津的尴尬境地，由于药房终端多元化的经营方向，会催生药企去抢夺创新保健产品和药妆产品的新品类机会，原来的市场竞争将更加白热化。面对品牌操作高成本投入，市场份额与回报不成比例的利润预期困局，中小企业举步维艰。大型药企面临增长乏力，低端市场占有率面临中小企业挖角流失，老产品生命周期到成熟期，新产品接济不上，替代品市场挑战大等诸多挑战。
, 百拇医药
如何实施营销创新、品牌树立、产品定位、品类升级、资源整合、资本注入、多元化经营的转型举措，仍然是药企未来发展的主题。面对最终消费者心智资源的占有和抢夺，转变经营理念和方式是药企管理者的唯一选择。
核心战略管理是关键
对于已经在国内外医药企业中盛行多年且极为推崇的以战略规划到执行为管理要点的管理模式，对于很多制药企业来说已不适用，这是因为战略的制定由于缺乏直观的整合数据和专业的市场反馈，更由于现在机构体系的庞大，无法执行到位而流产。医药行业产品同质化、市场环境同质化、营销手段同质化已是公认的事实，也是医药企业家不得不面临的挑战。差异化缺失多源自企业创新和突破能力不足，以及原有成功模式的逐渐失灵。目前，无论是推广手段、营销模式、招商直供模式都需要药企深刻思考、创新和变革。
许多医药企业多年来一直深受专业操盘手和管理人才缺乏的困扰，随着市场环境不断变化，人才短板成为医药企业发展壮大的硬伤。面对庞大的人才队伍，如何合理、全面地建立激励机制和绩效管理平台，几乎是所有管理者最头疼的问题。从战略指定的顶层决策者到终端的执行人员，如何使企业文化、组织架构和战略执行得以层层贯彻、明确分解、深刻领会，不仅是制药企业需要解决的难题，更是未来以提高管理、优化配置等方式提升软实力的制药企业的必修课。, 百拇医药(王运启)
在当下的医药大背景下，许多医药企业遇到了发展瓶颈，面对新的发展机遇和众多“绕不开的雷区”，如何判断当下和未来形势，并做出战略部署，考验着药企管理者的智慧。医药企业必须认真回顾和总结自身的发展历程，以战略管理、战略执行为核心，将管理系统、业务系统、工具系统有效的整合成一个协同的系统，让战略执行、保障体系、业务支撑和绩效管理有效的整合，循序渐进的将企业的所有执行力管理起来，从而实现医药企业自身发展，成就行业地位。
提升产品的掌控能力
现在，医药企业越来越意识到，没有大产品就没有大企业的硬道理。作为经典4P理论的核心元素和根本元素，产品掌控能力的比拼也将是企业未来在竞争加剧和行业不断集中大环境下生存的关键。如果企业没有重磅产品，无论是产品品牌、企业品牌、盈利能力、竞争能力都将面临巨大压力。关键是大产品如何挖掘，如何运营，有没有培育大产品的战略目标和信心。医药企业想生存下来，跳出同质化竞争，就必须大幅度提升自己的产品掌控能力。无论对于医药工业和商业，产品掌控力更多地体现在你手里掌握的产品资源是否可以满足以下条件：
, 百拇医药
1.销量大。产品有较大的市场销量，虽然可能会出现竞争激烈的问题，但是保证了在中国这么大的市场可以销售的机会更多，不至于因为没有市场而被饿死。当然，对于政策有明确限定的市场，比如基本药物，尽管有些产品的销量可能很大，但是还是要慎重考虑市场进入资格的问题，不能盲目。
2.竞争小。这类产品的方向可以定位于治疗领域，也可以定位于生产厂家数量，还可以定位于产品剂型、销售渠道等。总之，掌握这类竞争较小的产品，更容易让企业存活乃至发展起来。
3.独占性。这个层面对于医药生产企业而言比拼的是企业的开发、研制、创新能力，对于医药商业企业及终端来说，比拼的则是建立在自身渠道掌控硬实力之上的产品所有权获得能力。
从政府出台的医改政策以及各种规划、制度中不难发现，政府一直在鼓励企业提升创新能力和核心竞争力。这其中的一切都是建立在以产品为核心的基础上。
, 百拇医药
捕获消费者心智资源
目前医药行业已经从单纯的产品竞争向资源竞争过渡，这期间许多制药企业都面临自身资源和外部资源整合能力差的问题。随着消费者自我药疗意识不断增强，消费者在药品零售终端购买OTC药品的需求大幅度增加。70、80、90后已经成为消费主体，这一群体具有较高的自我药疗意识，消费更加理性，简单的大广告、人海战、炒作营销，对这些消费者的吸引力已经降低，一些炒作手法还会引起他们的反感。大健康概念深入人心，营养保健产品持续高速增长，全民健康养生热带动了中医药产品的常态化销售，这将促使药企的管理理念发生改变。
就生产药企而言，OTC企业品牌和品类之争将会成为未来竞争的主旋律，只想靠给终端药房高毛利推动产品销售的企业可能会面临产品无人问津的尴尬境地，由于药房终端多元化的经营方向，会催生药企去抢夺创新保健产品和药妆产品的新品类机会，原来的市场竞争将更加白热化。面对品牌操作高成本投入，市场份额与回报不成比例的利润预期困局，中小企业举步维艰。大型药企面临增长乏力，低端市场占有率面临中小企业挖角流失，老产品生命周期到成熟期，新产品接济不上，替代品市场挑战大等诸多挑战。
, 百拇医药
如何实施营销创新、品牌树立、产品定位、品类升级、资源整合、资本注入、多元化经营的转型举措，仍然是药企未来发展的主题。面对最终消费者心智资源的占有和抢夺，转变经营理念和方式是药企管理者的唯一选择。
核心战略管理是关键
对于已经在国内外医药企业中盛行多年且极为推崇的以战略规划到执行为管理要点的管理模式，对于很多制药企业来说已不适用，这是因为战略的制定由于缺乏直观的整合数据和专业的市场反馈，更由于现在机构体系的庞大，无法执行到位而流产。医药行业产品同质化、市场环境同质化、营销手段同质化已是公认的事实，也是医药企业家不得不面临的挑战。差异化缺失多源自企业创新和突破能力不足，以及原有成功模式的逐渐失灵。目前，无论是推广手段、营销模式、招商直供模式都需要药企深刻思考、创新和变革。
许多医药企业多年来一直深受专业操盘手和管理人才缺乏的困扰，随着市场环境不断变化，人才短板成为医药企业发展壮大的硬伤。面对庞大的人才队伍，如何合理、全面地建立激励机制和绩效管理平台，几乎是所有管理者最头疼的问题。从战略指定的顶层决策者到终端的执行人员，如何使企业文化、组织架构和战略执行得以层层贯彻、明确分解、深刻领会，不仅是制药企业需要解决的难题，更是未来以提高管理、优化配置等方式提升软实力的制药企业的必修课。, 百拇医药(王运启)