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编号:12528361
全国中医院院长管理经验培训班(5) 嘉宾观点
http://www.100md.com 2015年4月15日 中国中医药报
直面医改新形势,实施医院品牌战略
绩效考核与激励机制
医院品牌建设三要素——技术 服务 文化
以改革为动力,促医院转型发展
适应医改的创新管理模式
中医院如何适应医改

     全国中医院院长管理经验培训会议3月27~28日在杭州举办,会议由中国中医药报社理事会主办,浙江省中医药学会、杭州市中医药协会等承办,广东一方制药协办。来自全国及浙江省内中医院院长80余人参加了会议。北京、山东、浙江专家就“如何适应医改、继续深化医改、建设品牌中医院”建言献策。(图片由张建平摄) (章关春 于伟)

    直面医改新形势,实施医院品牌战略

    李克强总理在2015年《政府工作报告》中指出,要“完善分级诊疗体系”;要“在100个地级以上城市进行公立医院改革试点,破除以药补医,降低虚高药价,合理调整医疗服务价格”;要“鼓励医生到基层多点执业,发展社会办医”。总理讲话,意味着医改即将开始“破冰之旅”,要进深水区,要改大型公立医院这块难啃的骨头。

    面对医改新形势,大型公立医院必须思考两个基本问题:一是定位问题,在整个大卫生规划中,大型公立医院的功能定位是什么,在分级诊疗中到底该扮演什么角色,在“保基本”中发挥什么样作用?二是生存问题,取消药品加成以后,损失的收益如何弥补;完善分级诊疗体系后,如何能维持业务收入;实行多地点执业,如何留得住人才;社会资本进入医疗领域后,如何应对更加激烈的竞争,这些都是公立医院生存面临的重要问题。作为中医医院,还面临着如何更好地发挥中医特色和优势的问题。

    直面医改新形势,大型公立医院必须提高核心竞争力,实施品牌战略。实施品牌战略前提是要进行科学规划,在技术、管理、服务、价格等方面应遵循两条规则:其一,在任何一种属性上不应低于行业中游,否则,你将被淘汰;其二,不应该试图在超过一个以上属性上达到最高水平,否则,将是浪费资源。实施品牌战略可以分为5个步骤:第一是定位,要以群众需求为导向,细分医疗市场,根据差异化原则、个体化原则和动态调整原则,对医院的品牌进行合理明确的定位;第二是培育,要根据医院的发展特点和前期基础,明确主攻方向,培育名科、名医,营造有利于名医成长、名科发展的环境和氛围;第三是维护,要对医院品牌精心维护,包括医院品牌存在问题的诊断,加强质量管理,不断开展新技术以进行品牌维系,还要对品牌的各项内容进行保护;第四是包装,要通过各种正常渠道和手段,尤其是公益事业,不断提升医院的行业知名度和社会知名度;第五是传播,品牌的价值在于传播,但传播必须建立在提升核心竞争力的基础上传播,“没有金刚钻,不揽瓷器活”,同时,整个医院是一条服务链,任何一个环节都不能出问题,为病人提供无空隙全方位服务,“金杯银杯不如口碑”。

    直面医改新形势,只有实施品牌战略,不断提高医院的核心竞争力,才能经得起风吹雨打,才能赢得群众信任,才能在医疗市场竞争中立于不败之地。 (北京中医药大学东直门医院院长 王耀献)

    绩效考核与激励机制

    实现医院的可持续发展,第一个就是“绩效”;第二个是“发展”;再就是“办法”和“实现”。

    多出好的结果,这是绩效管理的核心。

    绩效管理的动态性决定你的绩效管理的办法,就是你的绩效管理的体系,中间的办法一定是一个动态的。绩效管理还有多维性的属性,一个结构的产生,它不是一个单因素。绩效管理真正好用的具体办法一定产自于你本土的东西,产自于你经过思考的东西。把别人的东西拿过来你加以改良是可以的,但是你一定要深入地去了解它的内涵,深入地把你要解决的问题解决好,你才能改良成功。

    影响绩效因素之一就是客观的原则。客观就是你的团队,绩效考核需要员工共同参与。要让大家知道绩效考核的标准是什么,员工才会主动改变自己的行为。

    再一个是反馈的原则。通过绩效考核,要及时告诉被考核的人出现了什么问题。因为考核不仅仅是为了扣钱,也不是为影响其他一些方便的发展。目的是通过这样的考核与某种物质利益挂钩,促进他进步。还有不断改进的原则。绩效考核既然是一个动态的,这就需要不断地去修正、去完善。还有一个工具可以用:相对评价法,绝对评价法,目标考核法,描述法。

    绩效考核体系怎么建设?结合医院实际,从10个方面影响绩效的瓶颈,这就是把职工的心态和领导班子的统一、医院发展战略与目标、医院规章和计划、工作流程、设备状况以及内部环境、激励政策等,把问题压缩出5个方面最具针对性的问题加以解决。

    其实,医院在建立绩效考核之初,也仅仅是院、科两级的考核。现在的绩效系统,已包括4个方面:日常和年终全程考核,院、科个人的量化考核、行政后勤、医疗医技的分开考核以及中层干部、护士、职工的岗位个人考核。 (山东青岛海慈医疗集团总院长 刘宏)

    医院品牌建设三要素——技术 服务 文化

    浙江省中医院80年的历史就是一个品牌。上世纪50年代省内引进了一大批当时的中医,逐渐形成医院的十大中医学术流派,构建了医院的品牌。老院区在杭州的黄金地段,地理环境也是一个品牌。服务环境好,候诊时间短。来医院看病多是本省、本市的患者。因为我院毕竟还是一个区域性的机构,患者忠诚度达到86%,和全国水平、江浙省水平差不多。医院的医疗技术还有局限性,内科强,外科相对弱些。

    制定学科发展战略

    第一阶段,医院的核心业务要保护好,现有的学科要发挥好。

    第二阶段,要培养学科群,通过好的学科带动一片学科,并引入一些差异化的学科。

    第三,要全面的提升医院的业务服务,应该以内科为支撑,打造几个重点外科学科。

    打造一条服务链,通过优势的团队,促进医学学科的发展,围绕学科建设,培养团队人才梯队。以消化学科为主,建立了消化学科群,融合了肝胆外科、病理科、医学影像中心。通过这种方式,胃肠外科、肝胆外科成为国家中医药管理局的重点专科。科研成果、业务服务量都上升。服务方面优化门诊流程的项目,通过自动化的方式来替代人工流程,通过ESIA的流程的过程当中一一简化。用颜色进行分区,减少病患等待时间,减去不必要的复杂过程。

    提升服务品质

    服务品质能力提升上去离不开广大职工群众。在80周年院庆的时候,把医院员工价值观的故事编写成话剧《医声》,由自员工自编自导自演,反映非常好。从2011年开始进行优秀员工评选。早年叫“感动你我”,去年主题是“朴实的追求”,利用微信和网络进行评选,力量非常的强大。全国只有3个省份没有人给投票,海外美国、加拿大都有人投票。每周固定开设养生仁和大讲堂,病区每月开展健康讲座,主讲都是医院的医护专家,很受群众欢迎。

    响应政府的号召,我们做了一些“双下沉,为基层医疗”服务的事情,实践“一托二”,成功探索了专家选派“3+1+1”的模式。

    通过这几年的建设,医院总体的经营情况还是非常好的。去年门诊量265万人次,出院人数是5.6万人次。经过80多年的努力,医院现在医疗、教学、科研方面都取得了一些成绩,这跟医院几代人的努力是分不开的。 (浙江省中医院院长 吕宾)

    以改革为动力,促医院转型发展

    近5年来,浙江省立同德医院提出“强内涵、提素质、上水平、跨台阶”为主要内容的二次创业活动,着力于四个方面开展工作:

    首先,发挥中医药特色优势,提高中医药服务能力。重视人才培养、设备设施和场地的投入。高度重视中医药的专科专病建设,包括实施中医单病种管理,规范中医诊疗行为。把中治率、中药饮片使用比例、特色治疗项目的开展纳入科室综合目标考核指标,提升中医服务能力。

    第二,提升医院服务品质,打造服务品牌。医院管理中重要的就是服务品牌的提升。充分利用“智慧医疗”。医院较早启用了“医银通”。另一方面,重视患者的体验,就是怎么样方便患者就医。包括开展住院病人“床边结算”,中药、汤药的免费快递,节日假日不停诊。开展这些服务不容易,坚持下来了不容易。每年的4月28日举办“同德病友节”,参与度非常广,反映非常好,今年即将举办第6届。

    第三,深化学科发展内涵,夯实人才基础。医院的服务能力,最终靠技术、人才。5年来,进行了两轮的临床重点学科建设。第一轮5+1个临床重点学科为肿瘤、肾病、骨伤、重症医学、脾胃病,加一个脑病平台。其中肿瘤、肾病、脾胃病、重症医学成为国家中医药重点专科。第二轮有普外,急诊,老年科、心内科、呼吸科、妇产科。人才队伍建设方面,“引进来送出去”,开展同德520人才引进工程和同德111人才培养工程。近5年已经引进50余位学科带头人和技术骨干,送出60多位青年骨干到国外学习进修。

    从医院自身发展角度着力推进中西医结合研究型医院的建设。每年举办同德学术周活动,邀请国内外著名医学专家来院交流,包括5位院士前来授课。广泛进行国际交流,医院跟德国、美国、澳大利亚、意大利、韩国等国相关机构建立了友好合作的关系。

    第四,加强现代化医院科学管理。管理非常重要,关键在于理念、认识以及管理方法的具体应用。结合国际先进医院管理质量指标,建立切合省立同德医院实际的医疗质量指标库,完善医疗质量核心指标120项。并有不良事件报告体系,不断促进医疗服务质量的持续改进。 (浙江省立同德医院院长 柴可群)

    适应医改的创新管理模式

    适医改,就是如何适应当前新医改。浙江省中医医院原来药品比例60%多,人力成本支出估计要占到30%左右,如果这个不调整全部是成本,一分钱不赚,怎么办?这样的情况下,我们杭州市中医院在困难中谋发展的经验做法供大家分享。

    浙江省公立医院改革现状与案例

    主要有六点:一是药品零差率改革的实施。二是医保总额预付及“一卡通”。三是社区签约GP首诊、双向转诊。四是城市大医院优质资源下沉进一步推进。五是人事制度改革及公立医院公益性回归。六是鼓励民营及境外资本进入医疗市场。

    博弈论与杭州市中医院应对医改措施

    一是政府、社会、患者三方都对公立医院有要求,对我们公立医院经营带来困难。二是公益性和医院发展的博弈。三是基本医疗服务、基本药物和非基本医疗服务、非医保目录的博弈。四是政府投入不足和药品零差率不足的博弈。五是技术期望值高与高层人才匮乏的博弈。

    医改以来医院取得的成绩

    杭州市中医院应对医改总体思路。指导思想:坚持医院的公益性质和社会效益原则;发挥中医药特色优势和“三名”建设;推进基于患者体验服务机制创新。主要目标:调整医院收入结构;建立医院经济运行新机制;优化内部运行管理;提升医院服务质量;智慧医疗;突出医院公益性质;保障人民群众健康。

    总体我们想在三个方面积极推进:

    努力打响品牌。“大综合、多专科”的医院定位;差异化发展的战略目标,满足不同层次患者需求是就医模式。基于患者流程改造的优质服务模式。

    推进基于患者体验的智慧医疗,打造优质医疗服务新模式。开展智慧医疗工作有助于提高工作效率、提升服务质量、赢得病人口碑、赢得医疗市场。理念:医疗有局限勇于攀登,服务无止境追求卓越;出发点:基于患者就诊体验。载体:信息化建设,推手:智慧医疗。

    积极采取措施,调整医院收入结构。1.多措并举,降低药品比例。2.加快床位周转,降低平均住院日。3.实行精细化管理,降低和控制成本。4.促进中药饮片及中医护理操作的广泛使用,也就是非药物的技术操作。5.提高三类以上手术,提高技术,以获得最大的补偿。 (杭州市中医院院长 杨勇)

    中医院如何适应医改

    圆桌会议

    浙江省长兴县中医院院长柏平华:

    四机制适应新医改

    长兴县实行公立医院改革是在2012年。医改既然来了,怎么样抓住与医改相关的有利政策,大家见仁见智。当改革来时,医院正处在发展的重要时期——省三级评审和国家级评审。省级评审标准注重医院的技术水平,而国家级评审则是注重中医药治疗水平的,于是我院把这两个标准都结合在了医改内。

    医院建立“四个机制”还是非常有帮助的:

    第一是经济运行机制,医院的特点就是门诊病人多,慢性病病人多,住院病人少;公立医院改革后,护理费涨了、手术费涨了,但医院补偿却上不去。在这个情况下,必须要改结构,如怎样提高病人的数量和手术的档次、数量等等。经过3年的努力,去年的手术量和县人民医院比只差300多台。综合医院基础好、综合能力强的优势,中医院要突出中医特色,但是最终都要落实到对病人的服务能力上来。医改首先要改革经济运行机制,这个必须做;

    第二是内部管理机制,医院的管理者大部分都是学医的,通过自己后期的努力来学习管理。通过学习,认识了平衡计分卡、目标管理、SWOT分析法、5S管理等一系列管理工具。这些真的很有用,运用好了对管理有很大的促进。

    第三是上下联动机制。通过上挂,实行资源整合,对中医院、西医院都可以采取联合的方式,成果也比较明显。目前医院职能科室主任都将到浙一医院轮训,肾病、心血管、危急症科的医生利用3年时间到浙一医院进行每人不少于3个月的轮训;下挂就是院内专家下沉,到乡镇到社区,给百姓提供方便。

    第四是人事分配机制,利用二八原理、KPI考核、综合目标考核进行绩效分配,拉大了职工分配差距,最大的收入差距甚至差了数倍,但是职工没有意见。这是因为事先进行了充分的沟通,并在职代会上认真研究、讨论、修改并通过。

    浙江省台州市中医医疗集团(温岭市中医院)院长陈福春:

    医生患者都满意,医改才可能成功

    深化医改这些年,取得了很大成绩。但似乎患者、医务人员都不满意。我的想法是,医改首先要使我们的医务人员满意。病人是来治病的,但替他治病的医务人员不满意自己的环境,他怎能看好病?在我们基层医院,医院管理者首先要保证的是我们医务人员的工资福利待遇,另外就是积极营造一个舒适愉快的工作环境,使医生满意。

    那么患者怎么满意呢?我的经验就是人性化服务。把患者的需求提前想到,提前做到。这几年我们推出了60多项的人性化服务举措。比如化验抽血、做胃镜治疗之后,提供免费豆浆给患者;所有出院病人免费送回家,5辆救护车,每天分批分次把出院患者、血透治疗结束的患者免费送到家……现在来看,这些举措都是低投入、大回报的,它赢得了患者的口碑,帮助我们站稳了今天的医疗市场。第二,“上挂下联”。“上挂”,就是我们借智借力,跟杭州、上海大医院进行合作,邀请他们的专家周末、周日来院坐诊、开展手术,使老百姓足不出市就可以享受到上海、杭州的专家服务。提升了医疗品质,也带来了假日经济。“下联”,联社区、乡镇卫生院,把我们的医疗设备、医疗资源与他们共享,提供转诊等服务。第三,发挥优势,造就特色品牌。用特色品牌学科服务患者。我们一定要找准目标学科,重点打造,重金培育。且在重点培育的时候,要考虑到社会发展,把社会效益放在第一位,体现公益性。

    就这样,医生满意了,患者也满意了,“医改”也就成功了。