泰安市中心医院人事制度改革的实践与成效——山东泰安市中心医院调查之二
作者：中华医院管理学会调查组
单位：100083 北京市，中华医院管理学会
关键词：
中华医院管理杂志990105 泰安市中心医院在当地党政领导支持和广大群众的共同努力下，对医院人事制度进行了大胆的改革实践，取得了较好成效。其主要措施有以下几个方面：
一、配好一把手，建设一个强有力的领导核心
配好一把手，确立院长负责制，并在院长带领下建立一个团结、精干、强有力的领导核心，这是深化医院改革的关键，也是人事制度改革的重要内容。1991年，泰安市中心医院在市委的决策下调整了医院的领导班子，任命袁训书同志为医院院长兼党委书记。新班子上任后以身作则、真抓实干、锐意进取，其鲜明的特点是：具有强烈的开拓创新意识、雷厉风行的工作作风和团结拼搏、苦干实干的敬业精神。医院实施“深化改革、从严治院、团结拼搏、振兴医院”的治理整顿方针，确立了以病人为中心，以质量为核心深化医院改革的指导思想，改变过去的单凭主观意愿、凭经验的随意性管理为科学管理，实行目标管理责任制，结合医院的具体情况制定了改革发展的总体规划和不同阶段的奋斗目标，坚持新起点、高标准、严要求。7年来在邓小平同志建设有中国特色社会主义理论指导下，紧紧抓住改革开放和社会主义市场经济建设的机遇，带领全院职工努力拼搏，使医院面貌发生了巨大变化，大大提高了医院为人民医疗保健服务的实力和水平。使过去一所被社会公认的老大难单位跃入卫生系统先进行列，先后被评为市级、省级文明单位，山东省卫生系统先进集体，并被评为三级甲等医院，院长袁训书同志两次荣获全国医院优秀院长称号。
, http://www.100md.com
二、强化院、科两级负责制，充分发挥中层干部的作用
为充分调动和发挥中层干部在医院管理和建设中的作用，必须认真贯彻责、权、利相结合原则，全面推行科主任负责制。医院要求科主任树立5种意识，即：竞争意识、机遇意识、发展意识、人才意识、管理意识。拥有5种权利，即：科室行政管理权、业务管理权、人事管理权、经济管理权、医德医风与精神文明建设领导权。要求科主任在医院宏观调控下独立自主、积极主动、创造性地开展工作，在学科建设尤其专业发展上做到有目标、有计划、有措施，并落实到专人。
对护理部主任、护士长及职能科室负责人实行公开招聘、竞争上岗，在广泛听取群众及有关领导意见，进行业务水平、管理能力测评的基础上，由评审委员会组织公开答辩、考评。护士长并进行外语及计算机应用知识考试。
医院在干部的聘用上引入竞争机制，具体体现在：①坚持能者上、平者让、庸者下的原则，不拘一格选贤任能，把德才兼备的同志提升到领导岗位上来。②被聘任的干部有职、有责、有权，一般聘用期为2年，根据医院总体规划要求订立任期目标责任书，凡不能完成目标任务、责任心不强、政绩业绩平庸，经帮助无效者要就地免职。③新提升的干部实行试用期，试用期半年，期满经所在科室评议、主管领导审定，合格者留任，不合格者仍回原工作岗位。④强调“无功便是过”的观念，要求干部有开拓创新意识，积极主动创造性地开展工作。为保证干部队伍的年轻化与可持续发展，促进优秀中青年干部脱颖而出，医院十分注重选拔年轻干部，给他们压担子，使之在管理与专业岗位上加速培养、成长。
, 百拇医药
三、重视人才的引进、培养与使用
泰安市中心医院始终把人才的培养、引进、梯队的建设作为医院建设与发展的关键，并且把它提高到“人才战略”的高度予以重视和落实，制定了人才培养、人才引进的目标及与之相配套的优惠政策和奖励制度，从生活上、工作上、科研条件上予以关怀、支持和激励。医院规定，凡毕业后愿意来本院工作的研究生发给3000元安置费，上调两级工资，分给一套住房，并为其配偶在院内或院外安排工作，配偶系农村户口者可在院内安排临时工作，并积极联系办理“农转非”手续，有上学的子女者为其联系条件较好的中小学就读。另外还为引进人才提供必要的科研经费与条件，从人力、物力、财力上给予必要的支持与保证。如1997年1位眼科博士生毕业来院，除给予生活上的照顾关怀外，根据本人条件及工作需要聘任其为眼科副主任，支持其50万元科研经费，为其建立高标准眼科实验室，积极支持其开展眼科诊疗的高新技术。对本院定向培养的研究生及省市级拔尖人才和在工作中做出突出贡献的科技人员，医院均给予一定激励。组织开展了院内专业技术干部拔尖人才的评选工作，并对其进行目标管理和定期考核评估。对广大专业技术人员采取“派出去、请进来”的形式加速培养。为此，该院与北京协和医院共建技术交流中心，由协和医院专家在医疗技术上给予帮助指导。医院在抓紧青年医务人员“三基”“三严”及外语培训同时，对主治医师尤其是重点专科的医师有计划地送国内及国外培养进修，如心内科主治医以上的医师全部在北京大医院进行过对口学习，并有10余人目前正在国外攻读学位。全院形成了一个尊重知识、尊重人才、刻苦钻研业务技术，为科技兴院争作贡献的浓厚风气与良好环境。
, http://www.100md.com
四、打破“大锅饭”、“铁饭碗”，充分调动全院职工积极性
打破“大锅饭”、“铁饭碗”，改变干多干少一个样，干好干坏一个样的平均主义倾向，是深化医院人事制度改革、理顺运行机制，充分调动群众积极性的又一重要内容。为此，该院从实际情况出发，从职称聘任、用工制度、分配制度等方面采取了一系列改革措施，例如：
1.专业技术职称聘任引入竞争机制：对那些有真才实学、表现优秀、业绩突出的同志可以低职高聘；而对那些业务水平低，不能胜任本职工作，年度考核不及格或在医德医风方面违反院规造成不良影响者可以高职低聘。
2.对护理系列实行分配制度改革的试点：在充分酝酿、广泛听取各方面意见的基础上，将护理人员10%的辅助工资集中起来(人均8.69元)按照护理岗位苦、脏、累、差不同情况分成4类，结合个人表现重新分配；并在表彰先进、提职提级等方面向苦、脏、累、差岗位倾斜，大大激发了护理人员的积极性，也较好地解决了苦、脏、累、差岗位如传染病科、神经内科等无人去，在岗人员不安心，托人情、递条子要求调动的被动局面。
, 百拇医药
3.后勤实行劳动用工：对班组长进行公开招聘，组织答辩，民主评议及选举，在此基础上对班组的工人实行优化组合、择优上岗，并进行岗位合同管理。对优化下来的工人由本人找工作岗位，人事部门协调，未找到岗位的半年内发70%工资，半年后院内待业，自谋职业。
医院在严格制定、执行各项规章制度，奖优罚劣、奖勤罚懒的同时，还十分注意做深入细致的思想政治工作。如对优化下来的工人多次谈心，使其认识问题，对下岗心服口服，情绪稳定。医院和科室各级组织还特别重视做后进职工的帮教、转化工作，变消极因素为积极因素。
五、减员增效，加强人力资源的开发和利用
泰安市中心医院在抓改革、抓管理过程中始终把减员增效、调整结构、挖掘潜力、加强人力资源的开发、利用作为深化医院改革，适应市场经济形势的重要举措抓住不放。该院在促进医院建设，提高工作效率，出色完成各项任务的同时，减少人员编制，床位与人员的比例由1990年的1∶1.80下降为1∶1.28，比卫生部规定的编制比例1∶1.7少415人，按人均月工资500元计算，医院1年仅工资支出就节省249万～312万元，还不包括公费医疗、办公用品、培训教育、生活设施等各项开支在内。在减员节支的同时，该院特别注重加强人力潜能的开发利用，建设了一支精干、高效的职工队伍，提高了医院服务的效率和效益。
, 百拇医药
该院在减员增效方面的主要举措和经验为：
1.更新观念：当前医院面临着政府拨款不足、商品价格上涨、医疗成本增高、医院竞争加剧的严峻挑战，该院领导及广大干部深深体会到医院要生存要发展，必须转变管理思路，由忽视经营、不计成本的纯“技术型”管理，转变为“技术效益型”管理，在加强管理中走减员增效的道路，狠抓内涵建设，降低物耗成本与劳务耗费，不断增强医院的实力与优势，促进医院的建设与发展。
2.严格控编：首先把好人员的“进口”关，包括量和质两个方面。在严格控制人员数量的同时，尤其重视调入人员的质量把关，从学历、水平、能力、责任心、敬业精神等素质上综合考察、严格要求。他们的基本原则是“宁要好杏一个，不要烂杏一筐”。调入的临床医师一般应具有研究生学历，医技科室人员应为大学本科毕业，要求毕业考试成绩在85分以上，外语通过国家6级考试，护理人员要具有大专学历，后勤也要引进大学生。在控制人员数量的同时，不断调整提高梯队的质量、水平，并做好录取、任用、考核、培养、晋升等一条龙管理。
, http://www.100md.com
3.调整结构：努力对有限的人力资源进行最佳组合，注重发挥整体功能。医院在加强人员结构调整，包括理顺各级、各类人员比例的同时，对全院各科室多年的效益进行深入细致的研究分析，本着优胜劣汰的原则予以必要调整，对医疗技术水平高、社会效益好、有发展前景的科室，如心内科等在人力、物力、床位上大力支持，加速发展。而对多年效益不好，经帮助也无起色的科室采取缩编、合并甚至撤消等措施。不仅调整优化了结构，而且对全院各科室震动极大，并开始形成了这样一种局面：今天不爱岗，明天就要下岗；今天不努力工作，明天就将待业另找工作。
4.精兵简政：过去该院行政部门机构臃肿，人浮于事、工作扯皮、脱离基层，群众意见较大。医院新领导班子上任后精简、整顿行政后勤编制，并制订了一系列规章制度，严格岗位职责，要求行政管理干部每周定期深入基层，做好检查、指导、协调、服务。实行了“职能科室首科负责制”，对院内、外群众反映的意见、建议或问题，必须及时、认真办理，要求做到件件有着落、事事有交代，受到了群众好评。
, 百拇医药
在精兵简政、严格岗位职责的同时该院并注意发挥管理干部的智慧和潜力，提高管理的效能和效益。如深入市场进行调查研究，在基建施工、房屋修缮、购置各种办公用品、家具、药品、器材等方面均实行了招标竞争采购方法，大大节约开支，并杜绝了不正之风，仅煤炭一项年节约经费60多万元，药品采购让利率由原来19%达到28%，使医院年增加收入320多万元。又如在物资管理方面实行了分类定额管理法，大大减少损耗、节约开支，并在职工中强化了增收节支的意识。
总之，通过人事制度的一系列改革措施，大大激发了全院职工的劳动热情，提高了医院工作的效率、效益与质量，形成了一个人人奋进，积极向上，朝气蓬勃的大好局面。
(收稿：1998-08-12), http://www.100md.com
单位：100083 北京市，中华医院管理学会
关键词：
中华医院管理杂志990105 泰安市中心医院在当地党政领导支持和广大群众的共同努力下，对医院人事制度进行了大胆的改革实践，取得了较好成效。其主要措施有以下几个方面：
一、配好一把手，建设一个强有力的领导核心
配好一把手，确立院长负责制，并在院长带领下建立一个团结、精干、强有力的领导核心，这是深化医院改革的关键，也是人事制度改革的重要内容。1991年，泰安市中心医院在市委的决策下调整了医院的领导班子，任命袁训书同志为医院院长兼党委书记。新班子上任后以身作则、真抓实干、锐意进取，其鲜明的特点是：具有强烈的开拓创新意识、雷厉风行的工作作风和团结拼搏、苦干实干的敬业精神。医院实施“深化改革、从严治院、团结拼搏、振兴医院”的治理整顿方针，确立了以病人为中心，以质量为核心深化医院改革的指导思想，改变过去的单凭主观意愿、凭经验的随意性管理为科学管理，实行目标管理责任制，结合医院的具体情况制定了改革发展的总体规划和不同阶段的奋斗目标，坚持新起点、高标准、严要求。7年来在邓小平同志建设有中国特色社会主义理论指导下，紧紧抓住改革开放和社会主义市场经济建设的机遇，带领全院职工努力拼搏，使医院面貌发生了巨大变化，大大提高了医院为人民医疗保健服务的实力和水平。使过去一所被社会公认的老大难单位跃入卫生系统先进行列，先后被评为市级、省级文明单位，山东省卫生系统先进集体，并被评为三级甲等医院，院长袁训书同志两次荣获全国医院优秀院长称号。
, http://www.100md.com
二、强化院、科两级负责制，充分发挥中层干部的作用
为充分调动和发挥中层干部在医院管理和建设中的作用，必须认真贯彻责、权、利相结合原则，全面推行科主任负责制。医院要求科主任树立5种意识，即：竞争意识、机遇意识、发展意识、人才意识、管理意识。拥有5种权利，即：科室行政管理权、业务管理权、人事管理权、经济管理权、医德医风与精神文明建设领导权。要求科主任在医院宏观调控下独立自主、积极主动、创造性地开展工作，在学科建设尤其专业发展上做到有目标、有计划、有措施，并落实到专人。
对护理部主任、护士长及职能科室负责人实行公开招聘、竞争上岗，在广泛听取群众及有关领导意见，进行业务水平、管理能力测评的基础上，由评审委员会组织公开答辩、考评。护士长并进行外语及计算机应用知识考试。
医院在干部的聘用上引入竞争机制，具体体现在：①坚持能者上、平者让、庸者下的原则，不拘一格选贤任能，把德才兼备的同志提升到领导岗位上来。②被聘任的干部有职、有责、有权，一般聘用期为2年，根据医院总体规划要求订立任期目标责任书，凡不能完成目标任务、责任心不强、政绩业绩平庸，经帮助无效者要就地免职。③新提升的干部实行试用期，试用期半年，期满经所在科室评议、主管领导审定，合格者留任，不合格者仍回原工作岗位。④强调“无功便是过”的观念，要求干部有开拓创新意识，积极主动创造性地开展工作。为保证干部队伍的年轻化与可持续发展，促进优秀中青年干部脱颖而出，医院十分注重选拔年轻干部，给他们压担子，使之在管理与专业岗位上加速培养、成长。
, 百拇医药
三、重视人才的引进、培养与使用
泰安市中心医院始终把人才的培养、引进、梯队的建设作为医院建设与发展的关键，并且把它提高到“人才战略”的高度予以重视和落实，制定了人才培养、人才引进的目标及与之相配套的优惠政策和奖励制度，从生活上、工作上、科研条件上予以关怀、支持和激励。医院规定，凡毕业后愿意来本院工作的研究生发给3000元安置费，上调两级工资，分给一套住房，并为其配偶在院内或院外安排工作，配偶系农村户口者可在院内安排临时工作，并积极联系办理“农转非”手续，有上学的子女者为其联系条件较好的中小学就读。另外还为引进人才提供必要的科研经费与条件，从人力、物力、财力上给予必要的支持与保证。如1997年1位眼科博士生毕业来院，除给予生活上的照顾关怀外，根据本人条件及工作需要聘任其为眼科副主任，支持其50万元科研经费，为其建立高标准眼科实验室，积极支持其开展眼科诊疗的高新技术。对本院定向培养的研究生及省市级拔尖人才和在工作中做出突出贡献的科技人员，医院均给予一定激励。组织开展了院内专业技术干部拔尖人才的评选工作，并对其进行目标管理和定期考核评估。对广大专业技术人员采取“派出去、请进来”的形式加速培养。为此，该院与北京协和医院共建技术交流中心，由协和医院专家在医疗技术上给予帮助指导。医院在抓紧青年医务人员“三基”“三严”及外语培训同时，对主治医师尤其是重点专科的医师有计划地送国内及国外培养进修，如心内科主治医以上的医师全部在北京大医院进行过对口学习，并有10余人目前正在国外攻读学位。全院形成了一个尊重知识、尊重人才、刻苦钻研业务技术，为科技兴院争作贡献的浓厚风气与良好环境。
, http://www.100md.com
四、打破“大锅饭”、“铁饭碗”，充分调动全院职工积极性
打破“大锅饭”、“铁饭碗”，改变干多干少一个样，干好干坏一个样的平均主义倾向，是深化医院人事制度改革、理顺运行机制，充分调动群众积极性的又一重要内容。为此，该院从实际情况出发，从职称聘任、用工制度、分配制度等方面采取了一系列改革措施，例如：
1.专业技术职称聘任引入竞争机制：对那些有真才实学、表现优秀、业绩突出的同志可以低职高聘；而对那些业务水平低，不能胜任本职工作，年度考核不及格或在医德医风方面违反院规造成不良影响者可以高职低聘。
2.对护理系列实行分配制度改革的试点：在充分酝酿、广泛听取各方面意见的基础上，将护理人员10%的辅助工资集中起来(人均8.69元)按照护理岗位苦、脏、累、差不同情况分成4类，结合个人表现重新分配；并在表彰先进、提职提级等方面向苦、脏、累、差岗位倾斜，大大激发了护理人员的积极性，也较好地解决了苦、脏、累、差岗位如传染病科、神经内科等无人去，在岗人员不安心，托人情、递条子要求调动的被动局面。
, 百拇医药
3.后勤实行劳动用工：对班组长进行公开招聘，组织答辩，民主评议及选举，在此基础上对班组的工人实行优化组合、择优上岗，并进行岗位合同管理。对优化下来的工人由本人找工作岗位，人事部门协调，未找到岗位的半年内发70%工资，半年后院内待业，自谋职业。
医院在严格制定、执行各项规章制度，奖优罚劣、奖勤罚懒的同时，还十分注意做深入细致的思想政治工作。如对优化下来的工人多次谈心，使其认识问题，对下岗心服口服，情绪稳定。医院和科室各级组织还特别重视做后进职工的帮教、转化工作，变消极因素为积极因素。
五、减员增效，加强人力资源的开发和利用
泰安市中心医院在抓改革、抓管理过程中始终把减员增效、调整结构、挖掘潜力、加强人力资源的开发、利用作为深化医院改革，适应市场经济形势的重要举措抓住不放。该院在促进医院建设，提高工作效率，出色完成各项任务的同时，减少人员编制，床位与人员的比例由1990年的1∶1.80下降为1∶1.28，比卫生部规定的编制比例1∶1.7少415人，按人均月工资500元计算，医院1年仅工资支出就节省249万～312万元，还不包括公费医疗、办公用品、培训教育、生活设施等各项开支在内。在减员节支的同时，该院特别注重加强人力潜能的开发利用，建设了一支精干、高效的职工队伍，提高了医院服务的效率和效益。
, 百拇医药
该院在减员增效方面的主要举措和经验为：
1.更新观念：当前医院面临着政府拨款不足、商品价格上涨、医疗成本增高、医院竞争加剧的严峻挑战，该院领导及广大干部深深体会到医院要生存要发展，必须转变管理思路，由忽视经营、不计成本的纯“技术型”管理，转变为“技术效益型”管理，在加强管理中走减员增效的道路，狠抓内涵建设，降低物耗成本与劳务耗费，不断增强医院的实力与优势，促进医院的建设与发展。
2.严格控编：首先把好人员的“进口”关，包括量和质两个方面。在严格控制人员数量的同时，尤其重视调入人员的质量把关，从学历、水平、能力、责任心、敬业精神等素质上综合考察、严格要求。他们的基本原则是“宁要好杏一个，不要烂杏一筐”。调入的临床医师一般应具有研究生学历，医技科室人员应为大学本科毕业，要求毕业考试成绩在85分以上，外语通过国家6级考试，护理人员要具有大专学历，后勤也要引进大学生。在控制人员数量的同时，不断调整提高梯队的质量、水平，并做好录取、任用、考核、培养、晋升等一条龙管理。
, http://www.100md.com
3.调整结构：努力对有限的人力资源进行最佳组合，注重发挥整体功能。医院在加强人员结构调整，包括理顺各级、各类人员比例的同时，对全院各科室多年的效益进行深入细致的研究分析，本着优胜劣汰的原则予以必要调整，对医疗技术水平高、社会效益好、有发展前景的科室，如心内科等在人力、物力、床位上大力支持，加速发展。而对多年效益不好，经帮助也无起色的科室采取缩编、合并甚至撤消等措施。不仅调整优化了结构，而且对全院各科室震动极大，并开始形成了这样一种局面：今天不爱岗，明天就要下岗；今天不努力工作，明天就将待业另找工作。
4.精兵简政：过去该院行政部门机构臃肿，人浮于事、工作扯皮、脱离基层，群众意见较大。医院新领导班子上任后精简、整顿行政后勤编制，并制订了一系列规章制度，严格岗位职责，要求行政管理干部每周定期深入基层，做好检查、指导、协调、服务。实行了“职能科室首科负责制”，对院内、外群众反映的意见、建议或问题，必须及时、认真办理，要求做到件件有着落、事事有交代，受到了群众好评。
, 百拇医药
在精兵简政、严格岗位职责的同时该院并注意发挥管理干部的智慧和潜力，提高管理的效能和效益。如深入市场进行调查研究，在基建施工、房屋修缮、购置各种办公用品、家具、药品、器材等方面均实行了招标竞争采购方法，大大节约开支，并杜绝了不正之风，仅煤炭一项年节约经费60多万元，药品采购让利率由原来19%达到28%，使医院年增加收入320多万元。又如在物资管理方面实行了分类定额管理法，大大减少损耗、节约开支，并在职工中强化了增收节支的意识。
总之，通过人事制度的一系列改革措施，大大激发了全院职工的劳动热情，提高了医院工作的效率、效益与质量，形成了一个人人奋进，积极向上，朝气蓬勃的大好局面。
(收稿：1998-08-12), http://www.100md.com