连锁药店四大“拐点”
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2002年2月24日
拐点――数学中的专用词语。拐点的左右两侧符号相反，正反相对。从哲学角度看，拐点左右即为一对对立的矛盾，拐点即为矛盾交汇的地点。通过拐点，我们可以看到事物的正反两面。
连锁药店中也存在这样的“拐点”。两种不同形态交汇于此，并由此纵向延伸，它们辩证统一，但却相互制约。在连锁药店的发展过程中，它们各有优劣，起着积极而重要的作用。就其本身而言无优劣之分，但它们各自却像是一柄双刃剑，在挥舞杀敌的同时也可能给自己带来不必要的自伤，所以有时候显得变幻迷离和难以捉摸。我们不妨从两种形态交汇之点――“拐点”着眼，来看看其间的层层迷雾。
1、优质服务与高昂价格
随着连锁药店近几年集约化、规范化、规模化的长足发展，焕然一新的连锁药店无限风光地出现在世人面前，并一改过去单体小药店散、小、乱、差的形象，以其良好的社会效应激活着市场。在连锁药店中，为消费者提供优质的服务是一个重要的内容，几乎所有的药店都将服务作为一个刺激市场、吸引消费者的重要砝码，微笑服务、夜间送药、免费煎药、24小时售药等凡是所能想到的服务都粉墨登场。连锁药店的新形象在每个地方都能为消费者所接受，在成立之初就一路摧城拔寨、所向披靡，加速了传统小药店的淘汰进程。
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事实上，几年之内，连锁药店在各地的主导市场的布点已基本形成，一城之内几家连锁药店瓜分蛋糕的格局已水落石出，单体中、小药店已渐失往日的竞争力，消费者也逐渐适应了连锁药店的各种服务，并见惯不怪。然而，一个不容回避的事实是，由于受内外诸多因素的限制，一直以来，连锁药店的药品价格普遍偏高。连锁药店在发展的同时，价格“阴影”随之凸现。国家几次调价，让人感觉药价确实虚高；媒体近几年狂轰虚高的药价，也使消费者认为药价该降；一些单体中、小药店为求得一线生机，纷纷祭起“价格战”的大旗。受此几方面的影响，消费者对连锁药店颇有诘言。
据权威机构一项调查表明：在国内的消费人群中，在没有明显的质量差别的情况下，有超过70%的人认为价格是决定自己是否购买的一个重要因素。然而，国内的许多连锁企业明知是价格影响了自身的发展，却仍然高举“服务”的大旗，并且加大投入，以期能拉动市场。此举虽然感觉是没对症下药，但细想，连锁药店也是不得已而为之。如果连锁药店打价格战，其后果将是连锁药店业整个行业受损，发展受影响，而且以前的全部积累都得耗进去；还有就是当价格下调后再调上去，又有谁能接受？所以也就只有在服务上大做文章。
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是用服务来吸引消费者，还是用价格稳住消费者？不好断然定论。但有一点是肯定的：消费者的认同度是一个关键。
2、创新发展与重复建设
连锁药店是近几年兴起的，其发展路径与原有医药销售企业有很大不同。随着计算机管理系统、电子商务、ERP系统等的引入，连锁药店得到了长足的发展，提高了工作效率，增强了抗御风险的能力。此外，连锁药店在经营策略上也有许多创新。但连锁药店这块蛋糕太诱人了，引得众多的人加入到这一行来，以致出现了一些低水平重复建设的现象。
有两点值得关注。一是连锁药店的市场布局。一提到抢占市场，许多连锁药店便相继一窝蜂地跟进，划圈子、抢地盘，明知大家都没有切到蛋糕，但谁都不相互“谦让”，谁都不愿退出。再有就是在一些设施建设上，现在凡是连锁药企，无论大小，都建立和配置了自己的配送中心、自备仓库、自备车辆和专门从事配送工作的机构等，有时一个中型城市就存在着大大小小几十个配送中心。此种情况实际上是资源的极大浪费，使资源的有效配置得不到整合，属于低水平重复之列。
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按照国家及有关专家的大力倡导，各地要建立一两个大型的集中配送中心，大力发展现代物流业。物流业的前景毋庸置疑，它的兴起势必会降低产品成本，加快流转速度，提高工作效率。但其间的有些问题也需考虑：大型药品配送中心辐射半径大、范围广，但照中国人传统的同行相避的原则来看，同城之内的同类企业，不大可能轻易将自己的物流配送交由对手所建的物流中心来负责，虽然明知可以节流增效，但在配送过程中自己的品种、结构、消费量、各地的具体销售额等皆可能会悉数为对手掌握，而使自己处于被动。因此，各企业倾向于维持自己原有体系，自己也建物流中心。如此一来，建立了大型物流配送中心的一些企业也只能是给自己配送，使“英雄无用武之地”，既浪费资源，又加大企业开支。
对于低水平重复现象，以往的解决办法是依靠行政命令来协调，但现在政府不大可能再干预企业的行为。所以，企业之间的沟通协调对解决这个问题相当重要。
3、单元经营与多元经营
, 百拇医药 国内连锁药店的发展承袭了美国药店的风格，除了按传统意义实施连锁管理外，怎样寻找连锁药店新的利润增长点也成了各连锁企业所关注的问题。现在一些药店已经开始尝试多元化经营，这无疑为药店降低风险，提高效益起着积极的作用，而通过多元化，也将使药店不再单单依靠药品来维持收益，同时也为消费者提供了更多的选择和更便捷的服务，为发挥品牌的延伸性作了有益的铺垫。
而单元经营，则使药店的主题更加鲜明，专一化程度更高，消费者对品牌的认同度和依赖性更强。但单元经营有着其难以克服的弊端，比如说产品集约化程度过高，会使药店过多地依赖药品的种类；连锁药店想要在短时期内做大做强，只有依靠日积月累，且利润增长点单一；药店经营品种的单一性还决定了其抗风险能力不高，如遇一些突发性事件(比如质量危机、价格战)等，就可能使连锁药店陷入危机。
所以，针对以上情况，有识之士在连锁药店业搞起了多元化经营，开始了新的尝试，此举可赞。但多元化经营并不一定是灵丹妙药，其原因有三：(一)药店内的多元经营，需有相关专业人员、机构的参与，且它们之间在经营上还应相对独立。人员、机构越臃肿，越不便于控制和管理；再则，在管理上也不大可能套用药店管理的模式。(二)长期以来，国内的消费者已经认同了主题专卖店只卖相关产品的格调，而药品属特殊商品，关系生命与健康，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其它商品，反倒可能会认为药店主题模糊，从而失去对药店的依赖与信任。(三)从多元化经营在美国的发展来看，它也并不是在连锁药店的发展之初就兴起的，而是在经过数次的整合和淘汰后，确立了一批固定、稳定的连锁药店才涉足的；而在国内，连锁药店的整合时代还未到来。
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所以对单元与多元，应该客观地来看待。其实，单元与多元并不重要，重要的是适合自己。对于那些开始涉足多元的连锁企业，笔者对其吃螃蟹的勇气表示衷心赞赏。
4、产权束缚与独立自主
众所周知，目前国内的连锁药店绝大部分都是一些商业批发企业的下属分公司或控股企业，连锁药店的发展规划也仅作为一部分纳入在其母体公司的整体发展战略中。在医药商业企业的整体战略中，连锁药店的规划并不完全居主导地位，甚至低于传统的批发地位。作为一个新兴的行业，只有保证其独立性与独特性，才能保证其健康顺畅发展。但在实际中，连锁药店的发展往往会受到产权关系的束缚，对发展造成了阻碍。目前，有很多医药商业企业开始着力解决此问题，比如说将自己所持有的连锁药店的股份大幅度地转让给连锁药店自身，由连锁药店来自主独立地经营、发展等。可以说，这是一个进步，但这毕竟是少数，绝大部分连锁药店企业仍然与母体公司存在着产权制度上的“纠葛”。
要解决产权问题还需要一个过程。连锁药店本来就是各医药商业企业精心打造的结果，想要一下子放开任其自由发展不太现实。而且各医药商业企业在连锁药店上都作了大量投入，且还未到收回成本的阶段。即使有的医药商业企业想要释放控股权，但问题是连锁药店本身尚处于发展时期，如没有新的融资渠道，连锁药店也拿不出那么多资金来置换股权；同时，医药商业母体公司又不想别的投资者参与到自己的连锁药店业中来。
所以，有人说，对于连锁药店的产权问题，医药商业母体公司可以仍然保持其控股地位，但在管理上不妨“睁只眼闭只眼”，或许，这对我们有所启示。
结 语
连锁药店的四大“拐点”，是任何一个连锁药店在发展过程中都可能遇到的，有一定的普遍性。“拐点”的两侧是两条无限延展的曲线，医药连锁药店如能正确处理好一些复杂的关系，也会像这两条曲线一样无限延展、生生不息；倘若处理不好，则“拐点”就可能导致企业危机，成为真正意义上的“拐”点，但愿这不是危言耸听。, http://www.100md.com
连锁药店中也存在这样的“拐点”。两种不同形态交汇于此，并由此纵向延伸，它们辩证统一，但却相互制约。在连锁药店的发展过程中，它们各有优劣，起着积极而重要的作用。就其本身而言无优劣之分，但它们各自却像是一柄双刃剑，在挥舞杀敌的同时也可能给自己带来不必要的自伤，所以有时候显得变幻迷离和难以捉摸。我们不妨从两种形态交汇之点――“拐点”着眼，来看看其间的层层迷雾。
1、优质服务与高昂价格
随着连锁药店近几年集约化、规范化、规模化的长足发展，焕然一新的连锁药店无限风光地出现在世人面前，并一改过去单体小药店散、小、乱、差的形象，以其良好的社会效应激活着市场。在连锁药店中，为消费者提供优质的服务是一个重要的内容，几乎所有的药店都将服务作为一个刺激市场、吸引消费者的重要砝码，微笑服务、夜间送药、免费煎药、24小时售药等凡是所能想到的服务都粉墨登场。连锁药店的新形象在每个地方都能为消费者所接受，在成立之初就一路摧城拔寨、所向披靡，加速了传统小药店的淘汰进程。
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事实上，几年之内，连锁药店在各地的主导市场的布点已基本形成，一城之内几家连锁药店瓜分蛋糕的格局已水落石出，单体中、小药店已渐失往日的竞争力，消费者也逐渐适应了连锁药店的各种服务，并见惯不怪。然而，一个不容回避的事实是，由于受内外诸多因素的限制，一直以来，连锁药店的药品价格普遍偏高。连锁药店在发展的同时，价格“阴影”随之凸现。国家几次调价，让人感觉药价确实虚高；媒体近几年狂轰虚高的药价，也使消费者认为药价该降；一些单体中、小药店为求得一线生机，纷纷祭起“价格战”的大旗。受此几方面的影响，消费者对连锁药店颇有诘言。
据权威机构一项调查表明：在国内的消费人群中，在没有明显的质量差别的情况下，有超过70%的人认为价格是决定自己是否购买的一个重要因素。然而，国内的许多连锁企业明知是价格影响了自身的发展，却仍然高举“服务”的大旗，并且加大投入，以期能拉动市场。此举虽然感觉是没对症下药，但细想，连锁药店也是不得已而为之。如果连锁药店打价格战，其后果将是连锁药店业整个行业受损，发展受影响，而且以前的全部积累都得耗进去；还有就是当价格下调后再调上去，又有谁能接受？所以也就只有在服务上大做文章。
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是用服务来吸引消费者，还是用价格稳住消费者？不好断然定论。但有一点是肯定的：消费者的认同度是一个关键。
2、创新发展与重复建设
连锁药店是近几年兴起的，其发展路径与原有医药销售企业有很大不同。随着计算机管理系统、电子商务、ERP系统等的引入，连锁药店得到了长足的发展，提高了工作效率，增强了抗御风险的能力。此外，连锁药店在经营策略上也有许多创新。但连锁药店这块蛋糕太诱人了，引得众多的人加入到这一行来，以致出现了一些低水平重复建设的现象。
有两点值得关注。一是连锁药店的市场布局。一提到抢占市场，许多连锁药店便相继一窝蜂地跟进，划圈子、抢地盘，明知大家都没有切到蛋糕，但谁都不相互“谦让”，谁都不愿退出。再有就是在一些设施建设上，现在凡是连锁药企，无论大小，都建立和配置了自己的配送中心、自备仓库、自备车辆和专门从事配送工作的机构等，有时一个中型城市就存在着大大小小几十个配送中心。此种情况实际上是资源的极大浪费，使资源的有效配置得不到整合，属于低水平重复之列。
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按照国家及有关专家的大力倡导，各地要建立一两个大型的集中配送中心，大力发展现代物流业。物流业的前景毋庸置疑，它的兴起势必会降低产品成本，加快流转速度，提高工作效率。但其间的有些问题也需考虑：大型药品配送中心辐射半径大、范围广，但照中国人传统的同行相避的原则来看，同城之内的同类企业，不大可能轻易将自己的物流配送交由对手所建的物流中心来负责，虽然明知可以节流增效，但在配送过程中自己的品种、结构、消费量、各地的具体销售额等皆可能会悉数为对手掌握，而使自己处于被动。因此，各企业倾向于维持自己原有体系，自己也建物流中心。如此一来，建立了大型物流配送中心的一些企业也只能是给自己配送，使“英雄无用武之地”，既浪费资源，又加大企业开支。
对于低水平重复现象，以往的解决办法是依靠行政命令来协调，但现在政府不大可能再干预企业的行为。所以，企业之间的沟通协调对解决这个问题相当重要。
3、单元经营与多元经营
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而单元经营，则使药店的主题更加鲜明，专一化程度更高，消费者对品牌的认同度和依赖性更强。但单元经营有着其难以克服的弊端，比如说产品集约化程度过高，会使药店过多地依赖药品的种类；连锁药店想要在短时期内做大做强，只有依靠日积月累，且利润增长点单一；药店经营品种的单一性还决定了其抗风险能力不高，如遇一些突发性事件(比如质量危机、价格战)等，就可能使连锁药店陷入危机。
所以，针对以上情况，有识之士在连锁药店业搞起了多元化经营，开始了新的尝试，此举可赞。但多元化经营并不一定是灵丹妙药，其原因有三：(一)药店内的多元经营，需有相关专业人员、机构的参与，且它们之间在经营上还应相对独立。人员、机构越臃肿，越不便于控制和管理；再则，在管理上也不大可能套用药店管理的模式。(二)长期以来，国内的消费者已经认同了主题专卖店只卖相关产品的格调，而药品属特殊商品，关系生命与健康，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其它商品，反倒可能会认为药店主题模糊，从而失去对药店的依赖与信任。(三)从多元化经营在美国的发展来看，它也并不是在连锁药店的发展之初就兴起的，而是在经过数次的整合和淘汰后，确立了一批固定、稳定的连锁药店才涉足的；而在国内，连锁药店的整合时代还未到来。
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所以对单元与多元，应该客观地来看待。其实，单元与多元并不重要，重要的是适合自己。对于那些开始涉足多元的连锁企业，笔者对其吃螃蟹的勇气表示衷心赞赏。
4、产权束缚与独立自主
众所周知，目前国内的连锁药店绝大部分都是一些商业批发企业的下属分公司或控股企业，连锁药店的发展规划也仅作为一部分纳入在其母体公司的整体发展战略中。在医药商业企业的整体战略中，连锁药店的规划并不完全居主导地位，甚至低于传统的批发地位。作为一个新兴的行业，只有保证其独立性与独特性，才能保证其健康顺畅发展。但在实际中，连锁药店的发展往往会受到产权关系的束缚，对发展造成了阻碍。目前，有很多医药商业企业开始着力解决此问题，比如说将自己所持有的连锁药店的股份大幅度地转让给连锁药店自身，由连锁药店来自主独立地经营、发展等。可以说，这是一个进步，但这毕竟是少数，绝大部分连锁药店企业仍然与母体公司存在着产权制度上的“纠葛”。
要解决产权问题还需要一个过程。连锁药店本来就是各医药商业企业精心打造的结果，想要一下子放开任其自由发展不太现实。而且各医药商业企业在连锁药店上都作了大量投入，且还未到收回成本的阶段。即使有的医药商业企业想要释放控股权，但问题是连锁药店本身尚处于发展时期，如没有新的融资渠道，连锁药店也拿不出那么多资金来置换股权；同时，医药商业母体公司又不想别的投资者参与到自己的连锁药店业中来。
所以，有人说，对于连锁药店的产权问题，医药商业母体公司可以仍然保持其控股地位，但在管理上不妨“睁只眼闭只眼”，或许，这对我们有所启示。
结 语
连锁药店的四大“拐点”，是任何一个连锁药店在发展过程中都可能遇到的，有一定的普遍性。“拐点”的两侧是两条无限延展的曲线，医药连锁药店如能正确处理好一些复杂的关系，也会像这两条曲线一样无限延展、生生不息；倘若处理不好，则“拐点”就可能导致企业危机，成为真正意义上的“拐”点，但愿这不是危言耸听。, http://www.100md.com