管理沟通(二)(2)
第九章 发送和接收反馈
发送和接收反馈是基本的管理技能。管理者的任务包括指挥、训练和评估下属工作。简略地说，管理者通过解释期望、选择成功和修正错误，每天检查其上级和下级的绩效并作出反应。大多数公司要求每年写一到两次鉴定书来评估绩效和鼓励进步。因为管理者自身业绩很大方面是由其下属或上级决定的，因此有效的反馈对发送者和接收者同样重要。
在许多商务沟通情势下，有两个主要的因素阻碍了向上和向下的反馈。
第一、没有人喜欢听到坏消息，任何管理者都希望听到别人说自己办了一件好事。你委容易通过语言或非语言形式表明你不想被批评，结果，下属、同事、上级可能不愿意和你共享有助于你重新界定目标、修正沟通战略和更合理地使用你的精力的关键信息。
第二、科层制组织有一种越来越不愿意接受向上或向下反馈的趋向。在组织中存在着一些阻碍反馈的因素。
, 百拇医药
9.1 一般因素
当你向你的上级、同事和下级提供反馈时心理要牢记下列4个因素：
及时 延误太久的反馈几乎没有作用。具体细节可能从记忆中淡化了，或更多情况是心里面已把它转化成支持自己的意愿。接收者可能感到奇怪：为什么你等这么久的时间，该事件几个月一直压在心头吗？偶尔也存在反馈过快的情况。如果陈述报告没有清晰的结果，沟通者在倾听改进的建议前可能需要时间解决疑惑。最及时的反馈是在项目进展中的定期反馈。对双方来讲，这可防止反馈成为多余了的--经常是痛苦的经历。
客观 完全客观是不可能的，甚至经常是不希望的，就像我们在第3章讨论的那样。但是，有效的反馈要为天生具有主观因素的判断提供支持。项目及时完成了吗？接收者何时何地在讨论中暴露出了明显的优势和劣势？说"这就是你行动的客观目标"或者"这就是你的行动如何对我产生的影响"比"你错了"要中听得多；说"你正在做一种重要的工作"不如说"这就是我希望继续听到的那种成就"。
, 百拇医药
授权 反馈必须重点放在接收者有权改变的事物上，不管接收者是可以批准项目的老板还是一位偷懒的员工。大多数人不能改变基本的性格特征，如胆怯或急躁，但是他们能学会修正其行为以完成目标或做事更有效。如果你给了他做某工作的工具，他们更可能做到这一点。你向老板提供道理了吗？你向下属提供守成具体目标的资源了吗？
信任 当人们偶尔从其不熟悉的人那儿学习有价值的经验时，如果反馈是来自可信之处的话，它总容易被接受。信任基础不可能建立在简单交换基础上，它是通过经验在工作过程中成长起来的。但是，有技巧的管理者利用每次反馈机会向信任和互敬投资，建立信任最简单的一个工具是合理的赞扬。管理者和员工很少因一件完美的工作而受到祝贺，如果你已指出了他的成就，人们在你指出其缺点时会更加留心，另一个同样长期有效的工具就是真诚。
9.2 向同事和下属发送反馈
指导可以提高你作为反馈发送者的经验，无论是非正式的、日常的反馈还是正式的绩效评估。
, http://www.100md.com
根据一致的目的和目标评估优点和缺点 这个原则从深层次上支持绩效评估的"目标管理"学派，但是通常它适应所有的有效反馈。如果工人所负责的具体任务和总体目标不清晰，就不能有效地评估他们的绩效。成达相互同意的--至少是彼此理解的目标和绩效标准本身就是提供有效反馈的重要组成部分。
尽可能赞扬 全盘否定的批评不仅是向接收者泼冷水，而且容易被遗忘，他们可能对此不屑一顾，理由是同这种严厉上级进行有效沟通是不可能的。记住，对大多数人讲，赞扬和肯定比批评更有力量，不要忽略这个重要的管理工具。
具体概括性的评论，如"重要的工作"或空洞的陈述用处不大。相反，应提到具体的事例，描述你认识到的突出优点或你反对的具体问题："你提出的变革将使我们节约大量纸张"或"你最近的报告需要更好地准备和更多的图表"。
力争用真实的语气 当你向上级或向下反馈时候，你的语调容易听起来是逢迎的、害羞的、道歉的或傲慢的。节约使用溢美之词，避免--特殊情况除外--对接收者的能力或动机提出质疑。尽可能地不使别人对你的话产生联想。像这样的语言--"对于一个人欣赏你的人来说"或"我痛恨成为一个吹毛求疵者，但是……"--使你听起来显得自负。
, 百拇医药
避免短枉过正 大多数下属赞赏对其工作作出坦诚的和有启发性的反应，但是存在一次能吸收多少的限制。把焦点放在你认为是最重要的问题上。观点清晰将确保你尽量少占他们的空间。
不要流露你试图改进的弱点 如果你自己在某种程度也缺乏的话，你很难抱怨他人的人际交往艺术。如果你知道延期的话，指出错过期限是不明智的。以一份对下属的书面或口头报告作出拙劣的书面批评或前言不答后语的口头反应不会博得太多的权威，实践你所说教的东西。
9.3 寻求反馈
在计划阶段寻求反馈
在宣传阶段，你需要反馈，因此你可以根据所得的到的反应调整信息，嵌入尽可能多的反应机会。
在后续阶段，你需要反馈以确保你的计划得到执行。
, 百拇医药 9.4 接收反馈
听是第一位 作为反馈的接收者，你必须培养倾听的习惯。
尽力理解对象的目的 当你在倾听老板或下属的讲话时，如果你不把你的目标暂时地放在一边，不把焦点放在他们所想实现的目标上，你就不会完全理解他们。虽然现实的反馈是清晰的，请牢记它可能包含次要的微妙目的。老板随意地建议对你的项目或方法作出一个改动可能实际上是发布命令，一个下属最近的会议备忘可能故意是为决策配置障碍。
不要防卫 我们大多数人必须有意地去接受建设性的批评。我们的冲动不是倾听，而是设计自我保护的应答。我们打断对方的话以解释对我们的限制因素；我产试图引导注意力返回到我们的目的或兴趣。这种反应会激起这样的反应："她根本不想听我说话"，并且他们很少将认真对待你。同样，倾听决不能是被动的；提出辨明对方评论的问题，沿着对方的思路而不指导对方思路，你传递出礼貌和赞赏的信号，保留你的要点直到你已经引导出对方的观点。
9.5 评估反馈
评估你的反馈意味着评估你的信息之源。他们可信吗？他们记住你的最大兴趣了吗？或者是他们追求自己的目的吗？他们可能是在向你讨好吗？他们的反应证明了你的主题了吗？, http://www.100md.com(管理沟通编写小组)
发送和接收反馈是基本的管理技能。管理者的任务包括指挥、训练和评估下属工作。简略地说，管理者通过解释期望、选择成功和修正错误，每天检查其上级和下级的绩效并作出反应。大多数公司要求每年写一到两次鉴定书来评估绩效和鼓励进步。因为管理者自身业绩很大方面是由其下属或上级决定的，因此有效的反馈对发送者和接收者同样重要。
在许多商务沟通情势下，有两个主要的因素阻碍了向上和向下的反馈。
第一、没有人喜欢听到坏消息，任何管理者都希望听到别人说自己办了一件好事。你委容易通过语言或非语言形式表明你不想被批评，结果，下属、同事、上级可能不愿意和你共享有助于你重新界定目标、修正沟通战略和更合理地使用你的精力的关键信息。
第二、科层制组织有一种越来越不愿意接受向上或向下反馈的趋向。在组织中存在着一些阻碍反馈的因素。
, 百拇医药
9.1 一般因素
当你向你的上级、同事和下级提供反馈时心理要牢记下列4个因素：
及时 延误太久的反馈几乎没有作用。具体细节可能从记忆中淡化了，或更多情况是心里面已把它转化成支持自己的意愿。接收者可能感到奇怪：为什么你等这么久的时间，该事件几个月一直压在心头吗？偶尔也存在反馈过快的情况。如果陈述报告没有清晰的结果，沟通者在倾听改进的建议前可能需要时间解决疑惑。最及时的反馈是在项目进展中的定期反馈。对双方来讲，这可防止反馈成为多余了的--经常是痛苦的经历。
客观 完全客观是不可能的，甚至经常是不希望的，就像我们在第3章讨论的那样。但是，有效的反馈要为天生具有主观因素的判断提供支持。项目及时完成了吗？接收者何时何地在讨论中暴露出了明显的优势和劣势？说"这就是你行动的客观目标"或者"这就是你的行动如何对我产生的影响"比"你错了"要中听得多；说"你正在做一种重要的工作"不如说"这就是我希望继续听到的那种成就"。
, 百拇医药
授权 反馈必须重点放在接收者有权改变的事物上，不管接收者是可以批准项目的老板还是一位偷懒的员工。大多数人不能改变基本的性格特征，如胆怯或急躁，但是他们能学会修正其行为以完成目标或做事更有效。如果你给了他做某工作的工具，他们更可能做到这一点。你向老板提供道理了吗？你向下属提供守成具体目标的资源了吗？
信任 当人们偶尔从其不熟悉的人那儿学习有价值的经验时，如果反馈是来自可信之处的话，它总容易被接受。信任基础不可能建立在简单交换基础上，它是通过经验在工作过程中成长起来的。但是，有技巧的管理者利用每次反馈机会向信任和互敬投资，建立信任最简单的一个工具是合理的赞扬。管理者和员工很少因一件完美的工作而受到祝贺，如果你已指出了他的成就，人们在你指出其缺点时会更加留心，另一个同样长期有效的工具就是真诚。
9.2 向同事和下属发送反馈
指导可以提高你作为反馈发送者的经验，无论是非正式的、日常的反馈还是正式的绩效评估。
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根据一致的目的和目标评估优点和缺点 这个原则从深层次上支持绩效评估的"目标管理"学派，但是通常它适应所有的有效反馈。如果工人所负责的具体任务和总体目标不清晰，就不能有效地评估他们的绩效。成达相互同意的--至少是彼此理解的目标和绩效标准本身就是提供有效反馈的重要组成部分。
尽可能赞扬 全盘否定的批评不仅是向接收者泼冷水，而且容易被遗忘，他们可能对此不屑一顾，理由是同这种严厉上级进行有效沟通是不可能的。记住，对大多数人讲，赞扬和肯定比批评更有力量，不要忽略这个重要的管理工具。
具体概括性的评论，如"重要的工作"或空洞的陈述用处不大。相反，应提到具体的事例，描述你认识到的突出优点或你反对的具体问题："你提出的变革将使我们节约大量纸张"或"你最近的报告需要更好地准备和更多的图表"。
力争用真实的语气 当你向上级或向下反馈时候，你的语调容易听起来是逢迎的、害羞的、道歉的或傲慢的。节约使用溢美之词，避免--特殊情况除外--对接收者的能力或动机提出质疑。尽可能地不使别人对你的话产生联想。像这样的语言--"对于一个人欣赏你的人来说"或"我痛恨成为一个吹毛求疵者，但是……"--使你听起来显得自负。
, 百拇医药
避免短枉过正 大多数下属赞赏对其工作作出坦诚的和有启发性的反应，但是存在一次能吸收多少的限制。把焦点放在你认为是最重要的问题上。观点清晰将确保你尽量少占他们的空间。
不要流露你试图改进的弱点 如果你自己在某种程度也缺乏的话，你很难抱怨他人的人际交往艺术。如果你知道延期的话，指出错过期限是不明智的。以一份对下属的书面或口头报告作出拙劣的书面批评或前言不答后语的口头反应不会博得太多的权威，实践你所说教的东西。
9.3 寻求反馈
在计划阶段寻求反馈
在宣传阶段，你需要反馈，因此你可以根据所得的到的反应调整信息，嵌入尽可能多的反应机会。
在后续阶段，你需要反馈以确保你的计划得到执行。
, 百拇医药 9.4 接收反馈
听是第一位 作为反馈的接收者，你必须培养倾听的习惯。
尽力理解对象的目的 当你在倾听老板或下属的讲话时，如果你不把你的目标暂时地放在一边，不把焦点放在他们所想实现的目标上，你就不会完全理解他们。虽然现实的反馈是清晰的，请牢记它可能包含次要的微妙目的。老板随意地建议对你的项目或方法作出一个改动可能实际上是发布命令，一个下属最近的会议备忘可能故意是为决策配置障碍。
不要防卫 我们大多数人必须有意地去接受建设性的批评。我们的冲动不是倾听，而是设计自我保护的应答。我们打断对方的话以解释对我们的限制因素；我产试图引导注意力返回到我们的目的或兴趣。这种反应会激起这样的反应："她根本不想听我说话"，并且他们很少将认真对待你。同样，倾听决不能是被动的；提出辨明对方评论的问题，沿着对方的思路而不指导对方思路，你传递出礼貌和赞赏的信号，保留你的要点直到你已经引导出对方的观点。
9.5 评估反馈
评估你的反馈意味着评估你的信息之源。他们可信吗？他们记住你的最大兴趣了吗？或者是他们追求自己的目的吗？他们可能是在向你讨好吗？他们的反应证明了你的主题了吗？, http://www.100md.com(管理沟通编写小组)