管理沟通(二)(3)
第十章 管理会议
会议的运作和参与是两个最艰巨的管理任务。从两个同事突然造访办公室而召开的会议，到大规模、正式的决策者或顾客会议，会议的形式各种各样。许多管理者的声誉因他们在某次会议上的举止而得以树立或遭到损害。
会议把沟通和各个因素都推上了舞台：冲突的目标和察觉、人格的魅力、惯性的制约、对权力和权威的质询、甚至包括人类的原始需求。在一次会议上，一个人可以认识到他是否被组织所接纳或者他在组织中的地位。
10.1 会议准备
一些关键的问题可帮助你准备与参与会议：
我确实要召集或参加这次会议吗？有时，召开一次会议--甚至是例会，所引起的问题比解决的问题还多。有时不参加被期望参加的会议传递了某种重要的信息。
我想从这次会议中得到什么？对这个问题的思考可能使你认为，与你的特定要求得到满足相比，被看作是团队的运作者或让上级明白你的观点更重要。
我怎样能影响会议日常：预先的议程和相关文件，常常决定了某次会议的结果，你能确定议题的顺序或者影响议程制定者，从而使你的问题占据有利地位吗？你可能想早点在人们注意力集中的时候讨论你的提议，你也可能想晚点讨论的提议，因为那时，人们可能不会详细审查它。
我能这次会议上学到什么？经常情况是，你参加会议主要是为了让大家关注你的话题或达到某一具体结果。这可能使你忘记在任何会议上都是最有用的技巧：倾听。无论你最终是否支持他们，人们都会因你听到和理解他们所关注的问题而把你记在心里。同样重要提，通过不带偏见的倾听，你经常能确定反对你的观点的合理理由，收集到支持你观点的信息或发现未预料的同盟者。
我充分准备了吗？你预先理解其他参与的可能观点吗？你有必要的信息来回答尖锐的问题吗？你想过怎样把你关注的问题整合进会议的整体柜架中了吗？你能灵活地意识到损害你利益的观点吗？
10.2 参加会议
有一些技巧可使你的会议与更加成功：如
1、不要同与你观点相同的人作为一个团伙坐在一起。拉帮结伙会产生"我产和他们对立"的态势，这可能只会加大对立。
2、不要总是立即合盘托出整个的计划。提一概要，寻求评论，更新你的计划，这些举措会激起有用的反馈，并且给你的同事这样一种感觉：他们对最终的成果作出了贡献。
3、预先阐明你的支持材料。这会给你的同事一个带着疑惑进行回顾和否认你的发言的机会，或者可能导致你修订你的计划。
4、对你不同意的以点表示尊敬和理解。
5、结成同盟。经常，一名同事会热烈响应你的号召，如果你过去也曾这样对待他的话。
6、仍要强调的一占是：在你步入会场前，尽可能知道其他人的感受。
7、获得行政支持。尽可能地确保你的上级(在会议上或会议外)支持你的建议或至少愿意考虑它。
8、保证成功和减少后续工作。确保责任要明确，期限要定死。, http://www.100md.com(管理沟通编写小组)
会议的运作和参与是两个最艰巨的管理任务。从两个同事突然造访办公室而召开的会议，到大规模、正式的决策者或顾客会议，会议的形式各种各样。许多管理者的声誉因他们在某次会议上的举止而得以树立或遭到损害。
会议把沟通和各个因素都推上了舞台：冲突的目标和察觉、人格的魅力、惯性的制约、对权力和权威的质询、甚至包括人类的原始需求。在一次会议上，一个人可以认识到他是否被组织所接纳或者他在组织中的地位。
10.1 会议准备
一些关键的问题可帮助你准备与参与会议：
我确实要召集或参加这次会议吗？有时，召开一次会议--甚至是例会，所引起的问题比解决的问题还多。有时不参加被期望参加的会议传递了某种重要的信息。
我想从这次会议中得到什么？对这个问题的思考可能使你认为，与你的特定要求得到满足相比，被看作是团队的运作者或让上级明白你的观点更重要。
我怎样能影响会议日常：预先的议程和相关文件，常常决定了某次会议的结果，你能确定议题的顺序或者影响议程制定者，从而使你的问题占据有利地位吗？你可能想早点在人们注意力集中的时候讨论你的提议，你也可能想晚点讨论的提议，因为那时，人们可能不会详细审查它。
我能这次会议上学到什么？经常情况是，你参加会议主要是为了让大家关注你的话题或达到某一具体结果。这可能使你忘记在任何会议上都是最有用的技巧：倾听。无论你最终是否支持他们，人们都会因你听到和理解他们所关注的问题而把你记在心里。同样重要提，通过不带偏见的倾听，你经常能确定反对你的观点的合理理由，收集到支持你观点的信息或发现未预料的同盟者。
我充分准备了吗？你预先理解其他参与的可能观点吗？你有必要的信息来回答尖锐的问题吗？你想过怎样把你关注的问题整合进会议的整体柜架中了吗？你能灵活地意识到损害你利益的观点吗？
10.2 参加会议
有一些技巧可使你的会议与更加成功：如
1、不要同与你观点相同的人作为一个团伙坐在一起。拉帮结伙会产生"我产和他们对立"的态势，这可能只会加大对立。
2、不要总是立即合盘托出整个的计划。提一概要，寻求评论，更新你的计划，这些举措会激起有用的反馈，并且给你的同事这样一种感觉：他们对最终的成果作出了贡献。
3、预先阐明你的支持材料。这会给你的同事一个带着疑惑进行回顾和否认你的发言的机会，或者可能导致你修订你的计划。
4、对你不同意的以点表示尊敬和理解。
5、结成同盟。经常，一名同事会热烈响应你的号召，如果你过去也曾这样对待他的话。
6、仍要强调的一占是：在你步入会场前，尽可能知道其他人的感受。
7、获得行政支持。尽可能地确保你的上级(在会议上或会议外)支持你的建议或至少愿意考虑它。
8、保证成功和减少后续工作。确保责任要明确，期限要定死。, http://www.100md.com(管理沟通编写小组)